电商巨头——京东商城刘强东访谈录

电商巨头访谈录——京东商城刘强东（转自优米网）

人物介绍

姓名：刘强东(江苏省宿迁市宿豫区人)

公司：京东商城

职位：CEO

经历：96年毕业于中国人民大学(社会学系)。大学期间，酷爱计算机的他将所有课余时间用来学习编程，独立开发多个项目。

1996年至1998年就职于某著名外资企业，历任电脑担当、业务担当、物流主管等职。

1998年6月18日，在中关村创办京东公司，代理销售光磁产品，并担任总经理。

2004年初涉足电子商务领域，创办“京东多媒体网”(360buy京东商城的前身)，并出任CEO。

工作经历

大学毕业后的两年间，刘强东就职于一家著名外资企业，历任电脑担当、业务担当、物流主管等职。在吸取了外企先进的管理经验后，他放弃优越的工作，于1998年6月18日，在北京中关村创办了京东公司，公司代理销售光磁产品，并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。

2003年，面对“非典”对传统零售业的冲击，刘强东果断放弃了全国扩张连锁店面的计划，并于2004年初，将京东公司带入电子商务领域，正式创办了“京东多媒体网”(360buy 京东商城前身)。自此，京东公司进入了高速发展期，以年均300%以上的速度增长。优秀的业绩吸引了资本市场的关注，2007年京东商城首次获得了来自今日资本1000万美元注资。刘强东特写2009年初，京东商城再次获得今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。这是自金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资，也为京东商城的高速发展提供了资金保障。

2010年一月，京东商城宣布第三轮融资1.5亿美元。此轮投资，由老虎环球基金领投。

刘强东是一个在创业道路上充满坚定信念的人，足踏实地是他信奉的人生准则。在刘强东的带领下，不远的将来京东商城必将发展成为一个超百亿规模的大型网购平台。

公司发展历程

1998年6月18日，在北京中关村创办了京东公司，公司代理销售光磁产品，并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。

2003年，面对“非典”对传统零售业的冲击，刘强东果断放弃了全国扩张连锁店面的计

划，并于2004年初，将京东公司带入电子商务领域，正式创办了“京东多媒体网”(360buy

京东商城前身)。自此，京东公司进入了高速发展期，以年均300%以上的速度增长。优秀的业绩吸引了资本市场的关注，2007年京东商城首次获得了来自今日资本1000万美元注资。

2009年初，京东商城再次获得今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。这是自金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资，也为京东商城的高速发展提供了资金保障。

2010年一月，京东商城宣布第三轮融资1.5亿美元。此轮投资，由老虎环球基金领投领投。经历了从传统IT连锁渠道商到3C网络零售商的转型后，目前已经排行电子商务“B TO C”市场销量老大的位置，并且成为家电下乡的首家网络零售商。

2011年四月，京东商城获得俄罗斯投资集团DST Global 5亿美元，高瓴资本(Hill House Capital)1.5亿美元，以及老虎基金等多家投资公司共计10亿美元打投资，目前8亿美元已到账。

王利芬：我还是要特别感谢，您百忙之中接受我们的访问。这个访问是诸多很好的采访者都采访过您之后，我一直在想我这么长时间的采访我要问什么，实际上我就想，在今天电子商务特别热的情况下，我想解剖一个电子商务，他是怎么做的。这就是您讲的那样一个倒三角形的图，这个倒三角性最底下是团队，然后接下来是财务系统、信息系统、物流系统，上面是成本然后效率。因为有好的成本和效率，顾客看到产品、价格、服务这三个都比较好，京东有竞争力。

刘强东：对。

王利芬：底下是冰山的下面，上面是冰山的上面，也就是说每一个个体的用户能体验到的。这个倒三角实际上凝聚着你们这个创业，十几年的心血。所以今天我们的采访，就从这个倒三角讲起，倒三角最底下是团队，我特别想知道在高增长的公司，开飞快车的公司，您的团队是什么样的？

刘强东：首先非常容幸能参加优米网王老师的节目，对优米网和王老师如雷贯耳。

王利芬：您太客气了。

刘强东：首先非常高兴。首先一个高增长的公司，对我们来讲，很多外界老觉得我们是疲于奔命，疲于奔命于我们的发展速度，所以有很多管理压力。如果真正问我哪是疲于奔命的话？实际上培养团队。这是我花时间可以说内部最重要的一个东西，我花时间最多，一个是用户

的个人留言、投诉，几乎80%的客户投诉我都看得到，任何客户投诉。其次是我们团队培训，我们内部建立了一整套立体培训方案，有很多培训体系。我们分层，比如我们高管层，副总裁以上的，基本上会去中欧，比较严谨的商学院，经过两年的正式培训。我们今年已经有三个高管去了，我们每年会送三个，通过五年的时间，把所有副总裁以上级别员工，都会送到中欧上一次商学院课程。

王利芬：高管用外部力量来培训。

刘强东：对。

王利芬：您个人有没有介入呢？

刘强东：我觉得是言传身教，通过自己长期坚持，一点点传达给他们，并不是说把他们召集来我要给他们讲课。因为他们的职业生涯，很多人从事的经历，过去管理团队，可能比我今天还要大、还要强。所以在这方面我并不认为我能够给他们带来什么，可能需要管理理论的支撑，寻求外界知识体系的支撑。内部主要通过我们共同的价值观和共同的文化，所以我们维系了一个纽带一个基础。

王利芬：您希望言传身教给高级管理团队的，主要核心有哪几点？

刘强东：首先是坚持。上周五早上我还发表了一篇感慨，我们每天早上八点半有开早会，我们九点钟上班，但是我们所有管理层是每天早晨八点半到公司要开早会，大约三十分钟的时间，这一开是十三年的时间。

王利芬：每天早上八点半。

刘强东：对。

王利芬：主要内容是？

刘强东：我们是全国部门经理以上全参加的，有一百多个部门，有事说事，没有事不用说话，平均每天大概是20分钟到40分钟时间。在上周五是我们管理培训生，我们第四届管理毕业生，他们参加了半年的早会，要结束旁听早会，他们没有发言权但是有旁听权。我们让另外一拨管毕生来参加，所以当他们退出来我会说，也许你们会觉得很高兴，因为每天早上可以晚起半个小时，你们甚至会觉得自己坚持了六个月的时间很了不起，但你能想象一个坚持十三年的人吗？我就坚持了十三年。确实十三年以来，不管前天晚上到多晚，哪怕两点钟、三点钟，我也是第二天早上八点钟，我一定会坐到会议室里面去，除非那天早上外出有活动或者我出差，只有两种情况我不参加，其他所有情况都不可能不参加的。

我想这是一种坚持，就是说我们很好的拥有的东西，吃苦耐劳的精神。我们通过自己的细节方面让所有高管能感动，我们很多高管来之前都是外企，他们都没有这些习惯，甚至都是会晚到公司。我也从来没有批评过任何高管，但是所有高管加入京东团队之后，大概一个月之

后，你就发现这个高管跟我一样，我根本没有跟他提过要求。甚至很多人我说很辛苦了，你要是实在前一天工作太晚的话，第二天晚来点没关系。我真的经常会跟他们说没关系，实际上一个月之后，所有高管都不可能迟到，也不会不来，都会参加早会，我想这就是一个言传身教的过程。

王利芬：你希望把坚持、吃苦耐劳这两点来传达给他们？

刘强东：对。就是有很多优秀的品质，比如诚信也是如此，坚持也是。诚信也是需要坚持的，公司做很多事情，比如去年年底，老虎基金给我们投资的时候，老虎基金的陈小红给我打电话，我们两个人在电话里面把价格说好了。当时我是在宿迁，结果另外两个基金是从香港和上海，都是赶到宿迁去，签了字之后价格就比陈小红要贵30%，这都是真实故事。而我的助理、我的CFO都坐在我左右手，他们两个人看着我怎么处理，问我怎么办。我说我们的价值观第一个是什么？是诚信。我说既然诚信不用想，你不可能签它，别说涨了30%，涨了300%也不可能签，因为我口头上已经答应了老虎基金要给他们签的，所以这是我们跟老虎基金达成的协议。而当时这一下子，老实说一个晚上我们丧失了一个多亿人民币。

王利芬：有后悔吗？

刘强东：不可能后悔的。因为我们是从事一个商业的行为，京东和我能够长期在商业界，能够持续走下去的基石，没有这块东西的话，一家公司很快就会完蛋的。

王利芬：我们刚才说到了对于高级管理人员，你的几位副总，九位、十二位。

刘强东：现在十四个。

王利芬：十四位。等于你一个人管理这十四个人，你对这十四个人。

刘强东：如果加上我们六个大区总，实际上直接向我汇报的是二十二个人。

王利芬：在管理学的意义上，好像这个有点超出。

刘强东：是的。所以说今年下半年，我也会再设一层，核心的高管层，可能需要五到八名核心的管理人员。

王利芬：你这二十二个人是怎么管的呢？

刘强东：我们有十四个部门，有六个大区，有一个助理，有一个监察，监察审计部门，所以这二十二个人都是直接向我汇报的。

王利芬：你觉得处理得过来吗？

刘强东：充分授权就能处理得过来。实际上，比如前段时间你在微博看到我在美国，我在美国一个星期的时间，我接的公司电话，肯定是没有超过五通电话。他们每周只需要给我写一封邮件，告诉我过去那周做了什么，下周准备做什么，需要什么资源支持。对于我来讲，我能做的就是授权，带好方向，第二授权给他们，其他其实也做不了什么。因为他们的专业性，

他们的业务能力，实际上都比我强，也无需我去太多的干涉。

比如像我们采销副总裁，采销我们今年大概有两百多亿的支出，就采购这一块。两百多亿支出，是没有任何一个单据需要我签字的，最高就到我们副总裁。只要副总裁签字，拿这单说一次性采购，我们过去像笔记本，经常会有一次采购六千万笔记本，一次性一个合同，一笔支出就六千万，到了我们采购副总裁，一个人签字就足以，不需要我知道也不需要向我汇报，我也确实不知道，财务那边就必须给他们钱。

所以有了这种授权机制，其实真正来找我的人很少，我们每天早上八点钟开完会之后，基本上一天下来，很少有人再来找我开会，所以会议也会很少。

王利芬：你在那样一段时间，你接下来怎么处理这段时间的呢？

刘强东：看的留言是最多的，我最喜欢看留言。

王利芬：还是跟用户打交道。

刘强东：对，看用户的留言，我不可能为客户解决实际的问题，但是用户所有不满的留言我都看到了。

王利芬：像你这样充分授权高级管理团队的方式，比如说二十二个，以前这种管理方式有没有出过问题？

刘强东：也会有老实说，其实任何一种管理模式，都不可能完美的，世界上你找不到一种完美的管理模式，说确保你只有好的没有坏的。你不授权的，比如说你要向行政采购说，一个笤帚我也要签字的话，也许会有好处，可能会给下面带来比较好的一个震慑作用，能够让支出更加的好一些。但是也有可能因为你过分的不信任员工，导致员工得不到信任之后可能会反弹，所以我想不管财政哪种管理模式，都会有好有坏，问题是你的团队接受了什么样的管理文化，我们团队已经接受了这种授权文化，所以这种模式对于京东来讲，我认为是最好的。而过去很多年来，带来的积极方面肯定是远远大于消极方面，所以我们一直坚持下来。

王利芬：你跟这样一些高级管理团队，这个二十二个人的团队文化，就是把他们浓缩在一起，就是把他们聚合在一起，你用一些什么手段呢？

刘强东：我们二十二个人可以说来自于，几乎找不着共性的东西，他们来之前没有任何共性的，有的是从传统零售过来的，有的是从互联网企业过来，有的甚至从机械部门过来的，也有的是从过去做IT部门过来的，也有我们自己培养的，就是自己培训一点点培训起来的。所以从过去从事的职业生涯，几乎找不到任何共性，唯一能找到的实际上就是我们共同的价值观念，生活的态度、事业的态度。

王利芬：实际上在企业的管理过程里面，一把手他其实呕心沥血的是几位副总中间的配合。以及这样一个每一位副总来之后落地，和其他的相关的融合。您在这个地方是怎么做的？

刘强东：首先就是说我们在请高管来之前，我们是有非常充分的沟通，我们会有三级的沟通体系在里面，像高管来了，人资的副总都会亲自跟他有好多次的沟通。完了之后，回来之后我会跟他有一个非常坦诚的交流，之后我会请我的助理，因为我的助理跟我的时间最长，他对我的了解非常多，详细告诉我们高管，我有哪些不好的缺点。

王利芬：把你的不好的缺点告诉那个人。

刘强东：对。来之前我也会告诉，你来京东公司你面临什么困难，你面临可能工作压力会比较大，过去你可能在惠普，你可能在IBM，相对来讲比较成熟的一个公司，你做的都是上面有明确体系告诉你该做什么做什么，你每天做了之后就OK。京东来了之后，没人告诉你做什么，我就给你个授权告诉你，每一笔支出你能签多少钱，你的人权是多大，财务权是多大，之后给你部门提一个目标，你达成目标一切OK。你达成目标的过程中，没有人告诉你该怎么做，才能达到这个目标，所以你自己要做战略，自己来定策略，自己去带团队，自己去往前冲，去冲锋陷阵，直至达到这个目标为止。

我觉得有了这种充分沟通之后，员工来之前，他就可以有一个比较合理的期望。这个我觉得是维系我们所有新入职的团队很重要的东西，他如果之前期望太高或者太低的话，我觉得来了都会出现问题，如果能把他的期望，跟他事实上看到的东西，基本上对等起来，我相信双向的选择最后就比较容易融洽的相处。而通过这种很坦诚的沟通来说，其实也是吓走了很多人，不敢加入京东。

王利芬：还有这样的。您的助理通常会告诉他们，您有什么毛病呢？会怎么说？

刘强东：他一般会说，首先我这个人是嘴快心直的，就是我如果有任何的好和不满的东西，都不可能让我容忍一分钟的。

王利芬：举个例子好不好？

刘强东：就是如果我不高兴的话，你要装作高兴，让我装一分钟我装不来。如果我高兴的话，你让我装不高兴，我也装不过一分钟，最多只能坚持个十几秒钟。

王利芬：这实际上是一个性情中人，不算什么缺点。

刘强东：其实也是缺点，因为不高兴的话，有时候当众批评人。因为很多高管大家都是在社会上，有很多有一定社会地位的人，在行业都很受人尊重，一批评有时候当着很多员工面批评，这种感受很不好。从管理上来讲，这是一个大忌，我不应该是这么对待我的同事，但实际上我又改不了我这个东西，我没办法做到笑呵呵的，已经很生气了，我还乐呵呵的，请你到办公室，我们去发个半小时，告诉你哪我认为你不好不对，做错了你该怎么办等等。我就没这时间，我就十几句话说出去走人。

王利芬：当时有人也无所谓。

刘强东：非常不好的。

王利芬：是发着火说还是说就是把它说出来就行了？

刘强东：偶尔会发着火，如果说这种错误的话，过去三番五次都是内部就是说，三番五次提及如果还犯的话，可能会发火。但大部分情况下，我说话如果不高兴的时候，我脸上可能表情看来很严肃，脸色不大好看，没有任何笑脸。

王利芬：这是一条，还有吗？

刘强东：其他的就是说是，因为直接向我汇报的人很多。而且老实说我对各部门其实他具体业务，真的不是很关注，所以很多高管来的时候，他一下子会觉得不被重视的感觉。有的同事来了刚开始是讲觉得我不重视他，发现来了两三个星期，我都没找他谈过话。来之前就是在面试时候，明确告诉他你们部门目标是什么，然后给你一个公司非常详细的我们的一个五年战略规划，比如我们第二个五年战略规划，做高管的都会给你，因为每年目标，将来五年的目标都非常清晰的。你的部门该如何做才能配合别的部门，我觉得很清晰了，所以我就不会找高管，不断跟他说去沟通、交流等等。

王利芬：授权清楚就不再找。你每周不有高管会吗？

刘强东：我们每周有一次经营分析会，每天早上有一个早会。高管会原来是我们每两周上一次，现在由于员工，慢慢我们也是希望员工多些休息，所以现在基本上周末，就不再有培训和上班的时间，比较少，我们改成每个月，或者有一整天的。

王利芬：一整天的，每个月高管会。

刘强东：是我们经营分析会。在这个会议上面，我们也会把所有的财务数据，都向我们高管公开。公司如果赚钱赚了多少，如果亏钱亏了多少钱，我们哪个地方花了。我们所有信息都是对内部高管公开的，对高管我们没有任何商业机密可言，这样也让所有的同事，充分的了解这家公司，我们的现状是什么，我们面临的困难是什么，我们明天该怎么做，怎么达成目标。这样所有高管，因为掌握了公司所有的数据，大家在实际工作的情况下，他也是目标更加明晰，而不是所有信息来自于我的说，是我的属实，和他心中想象的有多大的偏差，比如我每个亏了多少钱，大家一定是可能对此有很多猜忌在这边，而我们高管来了之后，发现这个公司是亏了多少钱，亏了怎么亏下来的等等。我们过去历史上三年的所有财务数据，每个月都会不断拿过来会进行回顾会进行对比。

王利芬：到目前为止这些数据有没有外露的？

刘强东：也会有。

王利芬：也会有。但还是要给他们来看到。

刘强东：对。因为我坚持认为，任何商业的角色，一定会有好有坏。就你一个人在收益和风

险之间要作出平衡，管理也常常如此，任何角色都是如此，包括企业文化都是这样的。所以我想公开所有的财务数据也常常如此，可能会有泄密的行为，但是我坚信，他给我们整个团队带来的益处，会远远大于坏处，所以我们永远会坚持下去。

王利芬：像京东这样一家公司，投资者如此看好，你觉得还费力吗？现在找的时候还费不费劲？我特别好奇。

刘强东：如果我们寻找新人，目前来说比几年前好很多，比如四年前，之前我们没有去引入过任何高管，也就是说四年前我们所有部门用的都是公司，从基层做起。

王利芬：自我培养的。

刘强东：对，一点点培养起来的。但三年拿到投资之后，我们扩充品类，投资物流，而且要开始做品牌。所以这块过去京东都没有这种人才，没有这种人才所以我们就从外面引入了，包括财务管理我们要正规化，都从外面引了很多高管过来，在那个时候还是比较困难的，因为说服一名有一、二十年从业经历，有很好的收入。而且那个时候我也不能给人家很好的收入，特别现金部分。所以我们前第一年引入高管的时候，我们来的前五个高管，来的时候现金收入，最低的一个人是少了30% ，最多的人少了50%，比他之前的单位。

王利芬：你是有期权激励的吗？

刘强东：有期权的。如果没有期权的话，我是不会去找人谈的。

王利芬：到现在应该是说，如果你们想找企业，扩充的过程里面，需要某些比较高级的人才，你觉得其是比较好找的？

刘强东：比以前好很多，但也不是百分之一百。也不是你想谁就能得到，还会有得不到的人才。

王利芬：您是用什么手段？朋友介绍、猎头还是投资人的帮忙？

刘强东：三种渠道都有，我们现在来的高管，既有猎头帮我们找来的，也有投资人介绍的，也有是朋友介绍的。还有就是我在网上，不断会看到这个人写的文章、采访，然后就像您，可能之前看了我的视频，我又仔细分析这个人，然后花了大量时间研究之后，我觉得这个人是我需要的，然后我就告诉我的人力部门，我说我就要这个人，你想尽一切办法把他联系上，这种方式也会有。

王利芬：就是说当您觉得找一个外部人进来的时候，当然和具体的职位，他需要的能力是相配合的。但是除此之外，作为一个人的特质是什么东西，这个人是一定是我要要来，一定和我们的事业，是能够绑在一起的，是什么东西能够打动您呢？

刘强东：首先这个人一定是做的永远比说的多的人，我不喜欢夸夸其谈的，所以我们团队里面也没有特别能夸夸其谈的，说话水平都一般，包括我在内，其实我们说话水平都很一般，

说不出来什么高深的话，或者很伟大的话，这是一。如果这个人说话特别好听的话，我绝对不要，所以我团队里没有一个特别能说的人。

第二，这个人一定要是，因为他不怎么能说，他如果能成功的话，往往看能做。所以这是比较好的一个基础。第二我又分析他过去所有的从业经历，一定要从基层做起，如果说来比如一直念学念到博士，然后上来就是加入一个特别大的企业，是做工程师然后慢慢成为，这样我就不太敢。

第三，要求就是你一定要有一定的这种，在民企工作的，民企或者是中国这个环境下工作过的高管，如果纯是在外企，一直在外企工作，或者大部分时间在国外工作，那么我们觉得团队融合，会有很因为的问题。其他当然个人品格方面，当然这是我们第一位的了。

王利芬：在个人品格上，你比较厌恶的是什么？就是最不让你容忍的。

刘强东：就是撒谎。

王利芬：撒谎。

刘强东：对。有一句谎言的话，我们在内部老实说，只要被我发现，即使一个副总裁，他如果一句话撒谎的话，我都一定会把他开除掉的。

王利芬：开除过吗？就是因为撒谎。

刘强东：打卡。也不能叫撒谎，就是早上打卡，让他的秘书帮他代打卡。

王利芬：这是不能容忍的。

刘强东：他是送他孩子去上学，然后跟他秘书有两次，其实也就是工作了一年，只有两次代打卡，对于很多公司来讲，觉得高管有这种行为，不必大惊小怪，但是当我知道的时候，确认的时候，他自己也承认的情况的话，就把他请走了。

王利芬：他自己能想通吗？

刘强东：刚开始是想不通，但是通过人资不断给他做工作告诉他，因为来之前我们反复强调，这是公司的一个红线，这是京东一个红线，就是一个雷一样，任何人碰到肯定会炸，想都不用想。

王利芬：其实他可以跟你请假。

刘强东：对。其实他不需要向我请假，他可以不用打这个卡，他可以就是打卡迟到了，没人去处罚他，不会扣他工资的。因为我们高管，其实我们对所有的高管总监以上的，并不要求强制性的，就是说你不能迟到，你要迟到了扣你钱少拿工资都没有的。但是每年我们年底，在升值加薪的时候，我们对员工会有一次分析，这个分析是多方面，包括你过去的考勤记录。所以我们这名同事，他可能认为完美一点，就一年下来没有任何迟到、缺席、早退的记录，可能是觉得最完美的一份考勤。

王利芬：除了能够直接的接触到这二十二位向您汇报的高层员工，比如说像这样大的企业，中层的管理团队，以及普通的员工也非常重要，您用什么样的渠道和方式来接触他们呢？

刘强东：首先我们管理是ABC管理，就是A主要管的是B，但是所有的角色都是要深入到C，实际上深入到两层。虽然看似管理的宽度幅度大了，其实这样便于信息沟通，包括各种开办考核，可能会更加公平。所以从这个层面来讲，我们也是采取逐级，但是会多一级，从文化考核层面来讲，我们考核有一个A，比如说他这个职位是A，那么下面的B和C，我们会两级都会进行考核，来决定这个A能否升值加薪等等。

王利芬：您也是顺势下探一级？

刘强东：对。所以也意味着，总监这一级，副总裁下面总监这一级，他在一些关键的时候，也有权可以去约见我，或者是给我开会，或者是给我写邮件。当然正常的流程都不允许，在特定的情况下，他认为有必要的情况下是可以的，由他自己作出判断。

王利芬：如果他们也不写，你通过什么方式能够知道他们的表现呢？

刘强东：首先我们每个季度，我们全体员工不是高管，所有员工包括我在内都会有360度的考核，而这个考核本身就是上级、平级和下级和下下级，等于四个级别体系，各种意见我们都有反馈出来。而最主要我们的考核后面，还会有员工的人工点评，都是无记名的。这样通过员工的点评和得分，因为我们这个试卷，也是通过很多年的优化，也甚至在外面请了很多专业的人力资源公司，帮我们不断的优化这个问卷，所以我们现在得到考核的分数，我觉得越来越跟他实际水平比较相符。在人工留言的考核，这两项体系来讲，让我对整个团队，有比较好的把握，我们对团队的考核，对个人的考核，ABC考核，我们会形成三级的考核体系。王利芬：一般来说像这样就是说比较忙忙叨叨的公司，每天有大量的活要做的，都不愿意做360度的考核，因为它特别费时间，你们是真正把每一个步骤都做好了吗？

刘强东：我们必须这么做，我们所有的就是说，比如说我们的业绩，看一个副总裁也好、总监也好，我们把过去一年的次次的360度考核，会放在一块进行分析，看他分数是在上升还是在下降，我们把下属，特别下属对他所有留言，这里面可能有几百条留言我们去看。看完之后，因为你把几百条留言看完之后，你实际上对他会有比较好的，整体的一个感触。而这个人虽然很直接很简单，但是很重要，有很多就是说，平时可能发现不了的问题，在员工留言过程中，都是能够发现出来的。

所以从这个层面上来讲，我们过去用了这么多年的话，目前为止还没有出现特别大的偏差，证明我们这套体系，还是很行之有效的。

王利芬：会一年花多长时间，来做最后这个一年的考评？

刘强东：人资部门花时间非常长，员工就是说相对还好，我们大概平均每个人会给三到四个

人打分，这样大概可能需要每个人两个小时到六个小时时间就够了。

王利芬：那还好。

刘强东：每个季度。所以对于一般员工来讲，可能影响不是特别大。但是对于越往上，他可能在上面，比如副总裁，他可能就要一天的时间，才能把这个所有360度才能做完，因为他们要给我做，要给平级的所有副总裁做，要给他部门下面，三到五个总监做。然后ABC，他深入两层，所以要给总监下面的部门经理还得做一次，这样他可能需要一天的时间。

王利芬：是这样一个制度性的，对中层员工和普通员工，这样有一个结构的过程。您有没有平均比如说，跟个员工，或者中层管理者，去吃个午饭，或者约着聊个天，有这样的手段吗？刘强东：我花的，第二时间多就是跟员工沟通交流。其实我跟高管沟通交流，真的是很少，跟非高管的员工交流，时间是最多的。你比如我今年，今年2011年，所以我说我要11次，请11个不同的站的陪送员吃饭。这样意味着每个人你要花一个晚上，而且不同城市，所以我去到哪个城市，我就随机找一站，一般也不提前让他们知道，就临时过去抽检，然后把这个战略，十几个星期全部聚到一块去，晚上我请他们吃饭，所有的区域的总，其他管理员都不在场，就我一个人，带着十几个陪送人员，他们可以跟我聊任何话题。因为没有区域的管理人员在，所以他们也不会避讳，我也不一定记下来谁说什么了，具体谁说的不一定记下来，但是说了什么我都能记下来。

王利芬：但尽管如此，还是有些员工，跟像您这样级别的在一起聊的时候，他吃饭他还是张不了嘴。

刘强东：就要看你的情绪带动能力。

王利芬：您怎么带动？

刘强东：基本上我15分钟之内，是能让陪送员抢着说话。

王利芬：这里面有什么诀窍？

刘强东：因为我的成长的经历跟他们非常相似，从农村长大家里边非常穷，我很清楚他们来京东工作，工作的目的是什么。第一个诉求就是说养家，很重要的一个诉求。我们也没啥就是说，多么伟大的需求，他要养活他的家人，很重要的方面。从这方面来讲，我会讲真的我随便讲几句过去我的事情，都能够引起他们的共鸣，15分钟之内讲话全是抢着说，甚至还会骂粗话，你等一会儿让我说，这种事情经常会有。

长期这种风气下来之后，员工他见着我也愿意讲，每个人见着都觉得特别好。说不定可能一年只有这一次机会，能够跟我面对面，想说什么都可以。那么这种文化长期坚持下来之后，慢慢慢慢所有员工接受你，自然就愿意跟你说。你要说从来没做过，三、五年突然哪一天心血来潮去一次说，我来跟你聊天，我估计可能比较难的事情。但底下员工他也会有自己的渠

道，也会有很多传言。他会说今天刘总到我们站里来聊的很好，聊完之后回去发现很多事情确实改变了，觉得跟我说的事情，很多事情确实是实现了、改变了，达到他的目的了，那么他们更愿意跟我说，如果跟我说完之后，说完之后一年之后什么问题也没有解决，这个公司没有一点点的改变，那么就是不行。

那么还有很多管培生，实际上我还带了一百多管培生，这也是我花时间远远超过比花在副总裁身上时间多得多的。

王利芬：管培生？

刘强东：管理培训生。我们每年都是新招大概有几十个，刚从学校毕业的，应届的大学毕业生。我们要求不允许在别的公司工作过一天，从7月1号，比如我们这个7月1号，他们已经去军队军训了，18天的时间，我们第一天就来京东公司，我们开始带进行培训，前半年是不担当任何工作，就是每个部门不断的轮岗，每一个职位都做过。然后到明年的1月1号，半年的培训下来1月1号，当然这里面还有很多的讲课，包括外聘的讲师，我也会亲自给他们讲很多东西，从最基础的讲起，甚至怎么走路怎么吃饭，坐在饭桌上怎么做，怎么敬人家酒，这些基本的都会跟他们讲。然后明年让他们自由选择，然后到部门去担当具体的工作岗位，半年之后进行第二次选择，工作满两年还可以第三次选择。

所以实际上经过这种体系，我们现在比如武汉大区总，我们武汉大区总是我们管理培训生，不到四年的时间，就把他培养成区域总，而四年前他只是刚毕业的大学生而已。

王利芬：您这个制度是建立了多少年？

刘强东：五年了已经。

王利芬：因为你在他的培训上，花了大量的时间、精力，他跳槽的几率有多高？

刘强东：从目前为止为零。

王利芬：没有？

刘强东：对。而且外面给他们开出价码，比如说在京东工作满三年的管培生，离开京东的话出去都至少两倍到三倍的薪水，一定是。

王利芬：你不怕人挖吗？

刘强东：因为我们现金可能比别人少了，但是他们也会得到期权，综合数不低。另外最最重要的，作为这些新毕业大学生，他前五年、八年，对他来讲，薪水绝对不是最最主要的，他觉得在京东公司每年的成长速度，远远超过他的同学，超过他的同龄人，他看到了自己的成长。所以这种机会，对于管培生他是非常极为珍惜的，甚至很多管培生真的跟我说过，无数管培生跟我说过，刘总你就不给我钱，我也愿意跟你干五年都没有问题，我家里可以养活我在北京待五年没有问题。

王利芬：被挖走了多少人？

刘强东：我们团队，我们管培生一个都没有。

王利芬：管培生，好几年都没有？

刘强东：一个都没有。没有这个正式管培生制度之前，员工其实都是我的管培生，员工都是我的管培生，因为那个时候公司小，那时候只有三、五十个人，六十多个人，其实我也是每周都讲课，每周轴我都是给同事讲话，会带他们出去玩聊天，晚上吃饭喝酒等等。所以那一批员工，自然而然都是我的管培生，现在可以说最差的，也都成为公司的，至少也是三级部部门经理。优秀的还成为我们副总裁，十年前他来京东的时候，实际上就是刚毕业的大学生，通过十年的培训培养，现在已经成为京东公司副总裁，领导了今年是一百多亿销售额的业务。王利芬：已经到了副总裁了。

刘强东：对。

王利芬：那应该说见成效了。

刘强东：对。我们IT数码部门的副总裁，孙加明实际上就是，他来京东的时候是刚刚毕业的大学生，也就是21岁。

王利芬：现在年龄也很小。

刘强东：30多岁十年了已经。

王利芬：十年，30岁出头。

刘强东：对。

王利芬：这就是您的用人战略。

刘强东：对。所以这五届管培生，加起来两百个人。现在我每天中午饭，都会有不同的管培生陪我吃午饭，每天有一个人只要我在北京。晚上假如说我有时间出去散步或者去游泳，也是有管培生陪着我。陪我实际上是希望一对一交流，这就把我大量的时间利用起来，充分的跟管培生有充分的交流。最想让他们学的是思维的方式，而不是做事的具体方法。

王利芬：像这样一些大学生，都是谁去选来的，去各个大学，用什么标准选的？

刘强东：我们内部有一个叫管理培训生招聘委员会，有五个副总裁选人。他们选人，我来培养人。所以选人我不参加，我从来不参加任何管培生面试，当然定了两个纬度，把两个纬度定好了之后，有非常清晰的策略，因为五个副总裁，有五个不同的性格，有五个不同的关注面，有的关注这个人的生活的，有的关注他的精神层面，有人关注他的学业层面的，有人关注他，就是关注侧重点不一样。比如今年入职大概是比较多，我们今年入职了一百个管培生，第五届管培生。是从6830名应届的毕业生里挑出来的。

王利芬：这两个纬度是什么？

刘强东：一个是价值观纬度，一个是能力的纬度。

王利芬：什么样的价值观？

刘强东：价值观就是我们京东公司六大价值观，诚信、团队、客户维系这些基本的。实际上我们的价值观没有任何特殊的，实际上可以说你能够做到京东价值观的，一定是一个，在社会上是一个，人品不错的，很不错的一个人。我们没有什么特殊的要求，说白了你是一个好人就行了，不要是吊儿郎当鬼混的人，或者是四处老想，仅仅靠坑蒙拐骗哪些人就行。能力这方面，他们其实并没有什么能力，我们主要根据他的各种测试文件，和现场提问，反应的灵敏度，我们会有三次的笔试、面试和复试，把这六千多名选出来一百个人，他们都是各个高校的佼佼者，我们为此开出的代价也不错，我们年薪也十万。

王利芬：哦，上来就年薪十万。

刘强东：对，什么工作都没有，上来年薪十万。

王利芬：即使在前面的半年的培训期间，年薪也十万。

刘强东：对。现金，我们来第一年就给股票。

王利芬：实际上你们高于很多的跨国公司。

刘强东：应该是。

王利芬：因为现在老实说物价也很高，我希望这些管培生，首先他如果能真的是把一些杂念抛弃掉，踏踏实实在京东工作、学习、成长的话，你必须解决他基本的一个生存问题。他如果在北京，为了租房子还要去考虑，为下顿吃饭，去买点衣服还要四处借钱向父母张口，我觉得很难指望这些管培生真的能够放下心来，就是彻底放下心来，把全身心投入到工作和学习上来比较难。所以我也跟他们说，就是每年给你的钱，不允许你们存一分钱，也不允许你

寄给家里面，全部花掉。

王利芬：你连这都管，有点像军队。

刘强东：我是希望他们，刚开始几年，因为父母都还年轻，因为他们毕竟刚刚大学毕业。还没有到每个月寄个三千、两千赡养父母的时候，他们早晚有一天是需要的，早晚有一天需要，咱们寄的不是三千、两千，是希望他们几万几万的寄回去，一辈子操劳的父母，到年龄大的时候，能够享个二三十年的福，什么都不用干的，真正享福的。所以希望他这个钱，他们大部分都是买书。

王利芬：学习、充电。

刘强东：对。然后自己也会参加各种外部的培训班，对。

王利芬：其实您这个管培生制，相当于在京东建了一个黄埔军校是这个意思吧。

刘强东：确实有人这么形容过，但是我并不想把他变成一个黄埔军校，因为这样一来其实对现有的老员工来讲，其实冲击比较大，而且确实也存在这种现象。一直会有老员工，老觉得凭什么，你看我干活比他多，对这个公司贡献比他还要多，我拿的年薪还没到十万，为什么他的工资比我高呢。因为确实这些学生，从过去培养五年的经验来看，他们的成长速度都很快的，刚刚来可能真的是一无是处，但三年之后的话，所有在京东能工作满三年的管培生，他们现在给公司加来的价值，真的是无可估量的价值。

王利芬：这几年的管培生，基本上都走向了这样一个管理人员的路。

刘强东：我们的管理培训生，目标就是要把他培养成管理人员的，绝对不是一个优秀员工。优秀员工他们进入不了京东公司管理培训生序列的。

王利芬：你这个半年的管理培训是外包还是？

刘强东：我们自己。我们专门有一个团队一直跟着他们这半年，这个团队一直在培训这一百名学生的，其他什么工作都没有。

王利芬：您接触了这么多优秀的大学生，我相信你们六千多名都是在优中选优，后来选了一百多名。就是说你自己，就是说对于这样一些接触完年轻人的这个，比较深的体会是什么？刘强东：老实说随着现在我们生活水平越来越好，然后就是一个孩子的越来越多，吃苦的精神确实在下降，不得不承认。当然我能理解，我觉得这也是我们时代的进步，因为你看美国欧洲的话，人家是作为生命的一个个体来讲，一辈子能够比较悠闲的生活，那也是国民的享受的东西。所以你也不能求说，所有的大学生出来，都是每天要拼命的为生存奔波、去挣扎。但是毕竟作为京东来讲，你要靠他三年、五年成为公司管理人员的话，他没有超出常人的一种吃苦的精神，他是做不到的。说你跟正常人一样的话，你凭什么能够三年能够成长成管理人员，你就去各个公司走，可能走到十年，有一天才能成为一个像样的管理人员。

所以从这点来讲是矛盾的，导致我们每年招管培生，选的基数越来越大。去年我们只在一千多名管培生中选出来一百名，今年六千多人才选出来一百名。

王利芬：他们吃苦精神就是总体上来说，跟你们这一代人或者我们这一代人来相比，是应该是下降的。其他的特质呢？

刘强东：持续的吃苦精神在下降，如果你跟他说你出来拼三个月，百分之九十九的大学生都能满足，甚至百分之九十的人能拼半年，但是拼六年、拼三十年。

王利芬：有点疲了。

刘强东：对。很快半年之后很多人他这个激情一下降之后，一下子觉得空荡荡的迷茫了，没有任何干劲，所以这是最可怕的。我们必须在学生当中，选出能够有持续的激情，持续的吃苦耐劳精神的学生，把他选出来才行。因为这种激情和这种持续的人干劲，你不能源源不断

的靠外力去输送给他。

王利芬：必须心里有发动机。

刘强东：对。否则你每半年给他一次动力，你早晚有一天你给不了动力的时候他还是散了，那么你培养他一两年，可能前面的薪水血汗就全部白费了。所以我们必须确保，我们管培生，还是真正能够持续的吃苦的，是能够一辈子是吃苦的人，我们才能把他选为我们的管培生，这一点是非常非常重要，也是我们选管培生，可以说最核心的。

王利芬：如果是这样的话，基本上可能是来自于，相对境遇比较差一点的家庭，可以这样讲吗？

刘强东：老实说我们对家庭背景都有详尽的调查，如果家里比较富裕的，我们基本上不会要。不排除有家里富裕的人能吃苦的，但是我们只能从概率的角度讲。

王利芬：还是希望来自于贫困家庭，或者说中等的家庭，但是他自己的动力很强。

刘强东：对。父母就是普通的工人，或者普通的农民。家里可以生存，但是不是那种可以三、五年不工作，都还能吃的好的喝的好的，这样家庭的孩子我们一般都不敢要。

王利芬：我们刚才谈您这样的一个，冰山下的这样一角的团队，您从高层、中层，然后到每一个员工，包括您的管培生的特点。您整体用几句话几个字形容一下，就是说京东的团队是一个什么样的团队，跟其他公司有什么不一样，您会怎么讲？

刘强东：其实我们也没有什么特别特殊的，我们就是非常简单平实的，能吃苦耐劳，愿意贡献自己的汗水和智慧的一个团队，仅此而已。

王利芬：执行力强吗？

刘强东：应该是相当强。因为我们追求简单，简单是什么？其实就是做事做工作，最简单也是最复杂的东西。

王利芬：因为所有的事情都是人做出来的，在这样的一支团队下，简单、吃苦耐劳，然后把事情给做了，就这么简单。

刘强东：对。

王利芬：在这个基础之上，您打造了三个系统，财务系统、信息系统还有一个物流系统，这是你用心最大的物流系统，我们就先来谈物流，为什么要花那么多钱，去打造那么庞大的物流系统？

刘强东：首先这点大家一直说有很多外包的公司，有很成熟的长途和陪送体系，为什么你要自己做？大家一直不明白，全世界物流体系，跟我们电子商务一样也是分为三种的，一种是B2B的物流体系，你比如家乐福、沃尔玛，国美、苏宁他的物流体系基本上是B2B模式的，也就是从他的仓储陪送到他的门店，然后消费者自己到门店自提，把这个货买了自己拿回家去。

第二种模式是C2C的模式，像邮局，各国的邮局，像UPS，像中国的申通、圆通、顺风，像这些公司都典型的是C2C的物流体系，也有的全国很多点，每个点既能够收获也要送货，既要收客户的货也要给客户发货，所以他是网格状的。网格状的物流体系，导致他管理的难度很大，每一点都可以收获，每一点都要发货。每一点收的货，可能发到全国每一个点上去，那么他干线和支线人数都非常复杂，成本也很高。

而京东的我们一直要做的是一种B2C的物流体系，是伴随着真正的B2C电子商务行业发展，而应运产生的一种新的一种物流需求。既不同于沃尔玛、家乐福的，也不同于深圳圆通的。我们是从我们仓储直接道路消费者家里去，是一点对多点，是一种放射状的。而我们每一个

点之间，并没有任何错误的交叉。

比如北京的配送站跟天津的配送站之间没有货物交叉，我们永远是从北京的库房到达天津站，然后到达北京站，然后从北京站到达用户手里面去。这种物流体系是单向的，它不是双向的，它不是网格状的，这样一来便于优化我们干线运输的成本，提升我们的运营效率。

因为这个事情上，或者至少在中国，是不存在物流体系的。所以这是我们过去多少年，为什么一定要坚持做自己的物流，而B2C物流体系肯定是需要的，电子商务离不开B2C物流体系。包括我们说淘宝，他早晚都需要有一个B2C物流体系支撑它，他才能发展的更好，这是我们投资的根本原因，因为他没有，因为这个社会需要，我们认为我们有机会，所以我们思维非常简单。

王利芬：实际上最后所谓的效率，都是由你的物流强不强，很重要的一个原因构成的，在全国的布点。

刘强东：应该是占了70%。

王利芬：70%这是很大的数。

刘强东：对。也就是说我的供应链，成本额效率能不能达到的话，我物流占了70%的重要性，剩下的就是我们的信息系统。

王利芬：这背后的一个原理是什么？比如说北京，就是说我们是京东的消费者，我们买一个东西，然后你们的配送员，到物流的仓库里面，去把东西取出来，送到我们家里。这个仓库就是所谓的物流的整个体系。

刘强东：对。

王利芬：北京就建一个。

刘强东：对。我们整个华北区只有一个。

王利芬：那怎么取的出来呢？你比如说人家多少天多少天送货。

刘强东：对。北京都是几个小时就送货了，小件产品。我们的员工，每一秒钟在做什么，都是在信息系统给他下发指令的，我们每一个人配一个手持的RF设备，做完一个指令，信息系统会自动传递第二个指令，这样他不断的在库房里面在走动，不断的在工作，是没有停息的时间的，除了他休息时间之外。

王利芬：每一项货品，都是要到那个仓库里去取的？

刘强东：对。

王利芬：都到你华北的仓库利民去取？

刘强东：对。然后把它取出来，打完包之后，然后配套离消费者最近的站。

王利芬：还有站。

刘强东：对。我们北京有50多个配送站。站里面每个站有十几个配送员，站里边拿到的时候，再决定每个配送员送哪一件货，所以客户拿到包裹很简单，其实背后是很复杂的一套物流体系。

王利芬：实际上我们从拿到的那个人手里，他是从站，不是从你们那个整个大仓储库里面取的。

刘强东：对。

王利芬：仓储库对站中间，他还有一个环节。

刘强东：对。

王利芬：这个环节是用信息来完成的。

刘强东：一千多万件产品，每一件产品要放在什么位置，都是信息系统来指定的，当为客户

取一个定单的时候，你到哪取？取多少个？取的对不对？都是信息来控制的。我们的操作上每做一个动作，都要有一个扫条码动作。

王利芬：你在全国有多少个大的仓储，然后又有多少个叫配送站。

刘强东：我们现在已经建成的是六个，一级物流中心，十二个二级物流中心，二级物流中心就是我们的大家电仓库。大家电就是电视机、冰箱、空调、彩电。大概是287个配送站。我们将来五年，我们要在中国建十个一级物流中心，建80个二级物流中心，要建2500个到3000个配送站。

王利芬：这样的话整个顾客拿到货物的时间就短了，可以这样讲吗？

刘强东：对。现在我们做到16个城市，客户收到货，平均时间两个小时到四个小时就收到了。我们未来要做到35个城市，35个城市的客户，收到我们的产品，都是平均三个多小时就拿到货。

王利芬：你2000多个配送站，整个还有其他仓储一级二级的，这个整个要花多少钱建起来？刘强东：我们主要花钱在一级物流中心上，一级物流中心，十个大概需要八十个亿到一百多个亿。我们三级物流中心是投钱很少，配送站就是五万多块钱，就可以开配送站。配送站难就难在管理，而不在于投资，因为这么多配送员天天骑车出去了，没人跟着他，他能不能对客户微笑，能不能对客户服务好，很多很多问题，管理者比较难。

王利芬：配送员是你们的人吗？

刘强东：都是我们的人。我们没有使用过外包的人，所有配送员都是跟京东公司直签的员工，我们也给他们交四险一金。

王利芬：这样。这些人实际上是你们的最后一公里。

刘强东：对。

王利芬：对他们的培训是怎么完成的呢？

刘强东：这个也是有三级的培训体系，首先一个站管的好不好，80%是跟这个站长有关。因为我们很多站都是远在天边的，有时候总部一年可能都去不了一个人两个人，如果这个站长要不给力的话，这个站就散了，客户服务一定不好。所以我们的站长培训是非常非常强的，我们的站长现在，基本上都要求在京东工作一年以上的，优秀的配送员，然后通过公司三个月的站长的集训的方式，我们每三个月会有一次站长培训班。我们还有一位站长助理，实际上站长助理就是他准备升他为站长之前，干半年站长助理。所以通过层层的选拔，淘汰和培训，再成为我们站长。站长我们要三个月考核期，三个月如果过不了关再换，直到换到合适的为止。

我们站长收入现在还是比较高的，我们站长平均数都是八千块钱，实际上每个人只管十几个人。所以收入高这样的情况下，员工他就会很珍惜这份工作，而且给他交四险一金。另外我们的配送站站长，在京东公司工作满三年了，我们还允许他回老家，去开一个配送公司，然后反过来承包公司的送过去，跟公司合作，变成公司一个合作伙伴，这样他可以每年大概会有将近上十万的净利润，回到他老家，也不用去外地城市，这样可以赡养自己的父母，每年如果稳定上十万的收入的话，对于三、四线小城市来讲，可以说是非常好的。

那么这样一来，这些员工都非常的敬业，每个人都希望，能够在公司干一辈子，无数站长告诉我，他真的希望这是最后一份职业，希望能跟京东公司一直干下去。

王利芬：您说站长是八千块钱的收入。

刘强东：平均。

王利芬：前面的配送员是什么样的工资水平？

刘强东：大概在四千多块钱。

王利芬：四千多块钱的样子。因为这样一群人，他是最辛苦的。

刘强东：而且我们站长，优秀站长还可以拿到公司股票，我们现在有的站长，就是说拿到公司股票已经值一百多万。现在风险投资买我们，已经价值了一百多万，上市了我相信比这还会高很多。那么会有很多很多站长，公司上市将来会有几百万的股票，他们回到老家可以去买非常好的房子，可以过非常好的日子，这样一来让站长很珍惜这份工作。

王利芬：前面送货的四千块钱，基本上都是一些什么样的学历，什么样的年轻人？

刘强东：基本上都是高中或者中专毕业的，甚至还会有大学生。很多大学生，我们招他进来的目的，是希望能将来有一天把他培养成站长，因为我们认为一个大学生，让他三年都是送货是没有价值的，大学真的就白上了。所以我们也会招一些大学生，甚至本科毕业生过来，但目标实际上是，早晚有一天把他培养成站长去招他的，但是来了之后，都要看他能不能送满一年的货，如果你连一年的货不能送满的话，公司不可能考虑升你为站长，不管你学历有多么好。因为你做了站长，依然需要吃苦耐劳，一个责任心，才能把十几个兄弟带好管好。王利芬：我们因为在谈物流过程里面，最后一公里是由少数大学生组成，多数没有上过大学，文化知识相对不高，比较吃苦的这样一群人。

刘强东：平均文化素质还是很低的。

王利芬：文化素质相对低的这样一群人来组成的，那么你们在这一块这种服务体系的建立，因为物流到这他是人组成的，前面都是货、仓库、点，就是这块和用户对接的这块，是怎么能够让他们去微笑耐心，比如错单、漏单，这个地方是很要命的。

刘强东：第一个首先要让员工重视这份工作，如果这份工作对于我们的陪送员可有可无，离开京东随便找一个，都能拿到这么多钱，都能有这么好的待遇、这么好的机会，比如升为站长，或者将来回老家跟公司合作。那么我相信你很难让配送员，真正说多少好的工作，所以你一定要给他提供，不管现在和未来，都很有竞争力的，都很稳定的一份收入给他，这是第一。

第二，你要有庞大的信息系统，就是分析报表的能力。我们通过产品的评价，我们通过购买咨询，我们通过网友讨论，每个产品下面有三个，用户留言的地方。我们通过定单的评价，我们通过投诉系统，我们通过供单系统，我们通过论坛监控，然后我们还通过直接的投诉。大概我们会有12个地方，我们能够发觉到客户，有关配送方面的所有不满的东西，我们每周都会出一个报表，我们都具体到一个配送员，我们完全能分析出来说，我们配送员在每一个资源里面，如果收到两个客户投诉就要被开除。

王利芬：因为我觉得这个群体是太重要了。

刘强东：对。

王利芬：他可以到人家家里去，比如女同志，她可以到人家去做保姆，保姆也三、四千块钱，她可能没你这么辛苦，你从早到晚的，你要背着驮着上电梯都很麻烦，我看你还去专门实验了一天。

刘强东：是，很累。

王利芬：那么多东西背在身上。

刘强东：我们刚才说平均数是四千，因为我们一半的员工都不满一年，原因我们每年的陪送队伍都是翻倍在涨，这跟公司增长速度几乎是线性的。因为每个人每天送的包裹数量，几乎是固定的。这样一来意味着什么呢？新员工收入是低于四千的，或者说意味着老员工收入是很高的，我们老员工没有低于五千的，也有老员工都是六千、七千，而且给他交四险一金。

一般快递公司都是用的叫所谓外派员工，不可能给你交四险一金的，我们是交完了四险一金，拿了六、七千块钱，对于这些员工来讲吸引力很大。再者公司给他非常多上升的空间，因为我们每年都开很多的站。

王利芬：很多的站。实际上当一两年的这样配送的人，他就可能当站长。

刘强东：对。大部分优秀的员工，都成为站长了。

王利芬：这个站长就有可能，享受到期权待遇可以这样吗？

刘强东：对。

王利芬：不是每一个吧。

刘强东：不是每一个，所有的优秀站长，我们每个月都会评优秀站长，我们站是分三星、四星、五星。如果你要是说拿到三星，你一年只有两次拿到三星，站长要被开除。我们内部没有降级这个说法，你不行就要走人，不存在你站长做不成非得让你做陪送员，所以我们希望，每走一步要慎重一步，走出那一步就不能退回来，退回来就没有退路，就只能走人。

所以一个他有很高的收入，第二个有非常严的一套体系。难就难在很多客户，他不愿意使用投诉，就是配送员对他服务态度不好了，很多人他就懒的过来投诉一下。很多中国人国人，我们抱着一种，息事宁人的态度。而我们的信息系统，是能够通过就客户没有来投诉，我们大部分对我们配送员不满实际上不是通过投诉系统得到的，并不是客户要来投诉说，你张三、李四今天给我送货他不好我投诉他。他们处罚陪送员不是来自于这个，而是来自于客户在别的地方留言，说出来顺带说出来对配送员不满、不快，所有是人为因素造成的，都是记一次过，我们每一个自然年每个人最多只有两次被客户投诉的机会。

王利芬：这个其实是很严的。

刘强东：而且被开除。我们从来不会扣配送员奖金、提成。你不行就走人，这个工作你没有了。

王利芬：这是整个的物流系统里面最后一环。

刘强东：对。也是最难的。难就难在，每年配送员也是增长将近百分之二百。

王利芬：你现在多少配送员？

刘强东：现在我们大概六千多名，明年我们预计我们招一万两千五百名配送员。你想一年之内你就招一万多名配送员，整个文化素质相对比较低，你要对他进行培训，你要去监督他，信息系统监控到他，而且要分散在全国各地，很多站离我们很远的，非常非常遥远。平时没有什么高级人员不断去那个站，就一个站长在那，所以压力确实有。这也是为什么国内的大部分快递公司做不好，确实很难。但至少从我们现在的数字来看，我们京东自有的配送，占我们京东70%的陪送量，可是30%的第三方配送量是我们投诉的12倍。所以这个数字说明，我们自己建的配送。

王利芬：还是有效的。

刘强东：对。还是非常非常明显的。

王利芬：很多电子商务网站，他其实就把这个配送，比如说还有很多快递公司。

刘强东：外包。

王利芬：这样来做有什么不行呢？

刘强东：刚才我解释了，外包的这些快递公司都是C2C模式，他的干线运输费用非常高，他60%的费用在干线运输费上。而京东80%费用是在配送员身上。所以这样导致，因为第三方他的费用，不比你自己建他要便宜，第二他服务品质根本得不到保证。还有非常致命的就是我们现在国内的，除了邮局，邮局所有的点都是自己的，是咱们邮政体系。

王利芬：对。

刘强东：其他的快递公司，都是加盟。

王利芬：加盟就很难保证这个服务质量。

刘强东：总部对他唯一能动的也就是罚罚款，你还不敢罚太狠了。

王利芬：但是用户已经流失了。

刘强东：对。罚太狠了什么问题，你像过去经常报出来，哪一个站哪一个省，跟总部发生矛盾了，把货给扣了，每年发生无数次。

王利芬：他那个货就不给客户了。

刘强东：对，直接就是比如说我是江苏省加盟方，总部罚太狠了，发现一年赔钱了，罚太狠了受不了，我就把姜总所有货扣了，给我钱我再给你货，要不然所有货都扣了，这个事情在快递行，每年发生很多次，不是一次两次。

王利芬：所以这个物流的建设，基本上是电子商务的一个瓶颈。

刘强东：很大的一个瓶颈。国内有需求没人做的好，恰恰我们认为也是个机会，既然没有人做的好，我们希望通过我们把干线运输节省的费用，全部用到配送员身上去，我们给他交四险一金，给他很好的待遇。我们总体的成本，每两千单一样的城市，我们配送成本，是跟第三方差不多的，不比他们贵。别看我给员工这么好的待遇，实际上我们的配送费用，单一城市每天过两千单的，两千个包裹的城市，我们的运营成本是跟第三方差不多的。像北京、上海核心城市我们几天都是几万包裹城市，我们平均每单费用只有五块两毛钱，远远低于第三方。

所以我现在北京我的配送，不仅不是我的包袱，反而每年给我赚了很多钱。

王利芬：就是在这个物流基础上，如果有物流没有信息，几乎是瞎的。

刘强东：对。

王利芬：我看您就是体验的那一天，手上拿了一个摇控器一样的东西，好像就是说，到最后一米，客户在哪个地方都能给你指示，然后最后货送没送到都有相关的反馈。

刘强东：对。这个也是我们管理每个配送员，一个非常好的武器。我可以看到全国任何配送员，大体上的情况。我们所有管理人员，每个站长可以看到他自己站里所有配送员大体情况，即使陪送员如果偏离航向太远的话，我们信息都可以报警的。