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组织架构设计流程与调整流程

组织架构设计流程
1．组织架构设计流程与风险控制图组织架构设计流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
董事会总经理战略委员会开始 1 制定企业有的经营活动就没有明确的方向和目确定企业标主导业务分析主导业务流程 2 确定管理层次和管理幅度，并与领导界定不清晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象层沟通、确认 3 以主导流程为基础，确定职能部门及其相互协作关系 4 确定具体岗位及人员编制 5 编制《组织架构图》、《业务流程审批审核图》、《岗位说明书》 D3 D2 参与审批审核战略发展规划 D1 人力资源部相关部门
阶段
如果没有明确的战略发展规划，企业所
如果企业内部各层级、各职能部门关系
如果《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱，就会影响企业的运作效率
结束

2．组织架构设计流程控制表组织架构设计流程控制
控制事项详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业 D1 发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、阶段控制 D2 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，
D3
5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
应建相关规范规范参照规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门及责任人
? 战略委员会、人力资源部、相关部门 ? 总经理、副总经理、人力资源总监

流程管理体系建设及流程架构设计

问题：一．为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？二．为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？三．为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？四．为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？五．为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！《流程管理体系建设与流程架构设计》 ——带您跨入21世纪：流程型组织时代 “流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”

一、【背景】实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。二、【课程特色】互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）；三、【课程优势】国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳；国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力；先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。四、【课程价值】了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织了解组织战略落地机制理清流程、战略、指标和IT系统关系区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系掌握组织流程管理体系建设方法认识21世纪流程型组织（精益流程管理）的价值学习和掌握标准流程语言理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系帮助解决流程与指标的关系问题掌握流程监控的方法和机制了解组织价值链概念和流程层级掌握端到端流程以及层级式流程概念了解流程型组织特征、优势和适用的组织了解流程型组织建设的总体规划了解组织流程管理变革的注意事项了解流程“人性化”的价值和意义五、【课程对象】 ●追求高成长的企业家和决策者 ●集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员

结构设计基本流程

一、结构设计的内容和基本流程结构设计的内容主要包括：1.合理的体系选型与结构布置正确的结构计算与内力分析2.3.周密合理的细部设计与构造。三方面互为呼应，缺一不可结构设计的基本流程各阶段结构设计的目标和主要内容二、1.方案设计阶段 1)目标确定建筑物的整体结构可行性，柱、墙、梁的大体布置，以便建筑专业在此基础上进一步深化，形成一个各专业都可行、大体合理的建筑方案。2)内容： a.结构选型结构体系及结构材料的确定，如混凝土结构几大体系（框架、框架—剪力墙、剪力墙、框架—筒体、筒中筒等）、混合结构、钢结构以及个别构件采用组合构件，等等。结构分缝b.如建筑群或体型复杂的单体建筑，需要考虑是否分缝，并确定防震缝的宽度。结构布置c.柱墙布置及楼面梁板布置。主要确定构件支承和传力的可行性和合理性。 d.结构估算根据工程设计经验采用手算估计主要柱、墙、梁的间距、尺寸，或构建概念模型进行估算。．2.初步设计阶段目标在方案设计阶段成果的基础上调整、细化，以确定结构布置和构件截面的合理性和经济性，以此作为施工图设计实施的依据。 2)内容 ①计算程序的选择（如需要）； ②结构各部位抗震等级的确定； ③计算参数选择（设计地震动参数、场地类别、周期折减系数、剪力调整系数、地震调整系数，梁端弯矩调整系数、梁跨中弯矩放大系数、基本风压、梁刚度放大系数、扭矩折减系数、连梁刚度折减系数、地震作用方向、振型组合、偶然偏心等）； ④混凝土强度等级和钢材类别； ⑤荷载取值(包括隔墙的密度和厚度)；为楼层数）；，n9n15，多层取3n，大底盘多塔楼时取≥⑥振型数的取值（平扭耦连时取≥⑦结构嵌固端的选择。

结构设计流程(非常全-非常详细)

结构设计各阶段内容及深度规定总则规定： 1.民用建筑工程一般应分为方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段；对于技术要求简单的民用建筑工程，经有关主管部门同意，并且合同中有不作初步设计的约定，可在方案设计审批后直接进入施工图设计。 2.各阶段设计文件编制深度应按以下原则进行：（1）方案设计文件，应满足编制初步设计文件的需要。（注：对于投标方案，设计文件深度应满足标书要求。）（2）初步设计文件，应满足编制施工图设计文件的需要。（3）施工图设计文件，应满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。对于将项目分别发包给几个设计单位或实施设计分包的情况，设计文件相互关联处的深度应当满足各承包或分包单位设计的需要。 3.在设计中应因地制宜正确选用国家、行业和地方建筑标准设计，并在设计文件的图纸目录或施工图设计说明中注明被应用图集的名称。重复利用其他工程的图纸时，应详细了解原图利用的条件和内容，并作必要的核算和修改，以满足新设计项目的需要。 4.当设计合同对设计文件编制深度另有要求时，设计文件编制深度应同时满足本规定和设计合同的要求。 5.本规定对设计文件编制深度的要求具有通用性。对于具体的工

程项目设计，执行本规定时应根据项目的内容和设计范围对本规定的条文进行合理的取舍。结构设计应根据工程的实际情况有计划地分时段、分批次进行。各阶段都有相同内容，但设计深度不同，应该逐步加深。通过各个阶段各专业互提资料，有序实现各阶段各专业的设计内容。通过加强结构设计过程的执行，减少错、漏、碰、缺，保证设计质量，提高工作效率。一、方案设计方案设计阶段结构专业设计人员要做到：确定建筑结构安全等级，设计使用年限和建筑抗震设防类别等；根据建筑功能要求，多方案比较确定结构选型。结构设计人员应深入了解工程项目的规模、使用性质、设计标准和投资造价等情况，在建筑专业初步方案的基础上，根据是否抗震设防和结构设计人员自身拥有的结构设计概念、经验选择技术先进经济合理的结构方案。任何工程项目的结构方案至关重要，直接关系安全、使用、施工周期和造价，结构设计在方案阶段应该重视。方案设计文件是用于设计投标的必要内容，至关重要，方案设计不仅仅是建筑专业图纸和说明，各专业应融合其中，尤其是较复杂的大型公共建筑，必须有明确的结构方案，经得起方案设计评比中责问和评议。方案设计文件同时也用于办理工程建设的报批有关手续中。方案设计阶段一般结构专业没有图纸，结构体系、柱网和墙体布置在建筑专业有关图纸中表达，而结构设计方案要有说明。结构方案

【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计

【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 2013-11-12 稻盛和夫步骤1：建立清晰的战略。印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。

这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。图1 印通复印机公司初始的组织架构图

图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。 2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。

3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。由这些指标得到如下一系列目标：

组织架构调整流程图

第一章-HR01_组织架构调整流程 1.流程说明该流程主要描述了依据企业目标策略的调整及业务环境需求的变化而重新确定组织架构时，人力资源依照经核准的《组织系统图》在系统中修改或定义组织架构。 ●该流程主要涉及到的部门是总部人力资源，其具有创建、修改及显示的权限，区公司及营业的人力资源只具有显示权限 ●创建组织架构包括：创建组织单元、职位、分配成本中心；组织单元与组织单元之间的关系是：一对一或一对多，组织单元与职位之间的关系是：一对一或一对多；即一个组织单元下可建一个或多个组织单元，也可建一个或多个职位。由于在业务中财务需要对各个组织单元、人员的成本费用进行成本核算，所以需要给组织单元分配成本中心，或给职位分配成本中心，便于同财务的集成。组织单元的编码是由系统外部给号，由8位数字构成，分成四层，编码围是00000000~49999999，例： 01000000~01009999用于总经理，01010000~01019999用于策略，02000000~49999999用于其它各级组织单元。（见附件三十四） ●组织架构创建完后，通过Graphic,打印出组织系统图（参见报表样例“26组织系统图”） 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作例 3.1.1.创建 3.1.1.1.创建组织单元对象、关系例1：创建组织单元营业，组织代码为12000000 例2：创建组织单元销售行政，组织代码为12010000 3.1.1.1.1.系统菜单及交易代码人力资源组织管理专家模式组织单位交易代码：P010

3.1.1.1.2.系统屏幕及栏位解释例1：创建组织单元营业，组织代码为12000000 栏位名称栏位说明资料例计划版本创建组织时的一个版本号，目前所有的计划版本号都为01 01 组织单元填入组织单元的编码（8位）必须参照职位编码原则填写12000000 对象对象是指组织单元、职位、或任务；必须在“活动的”状态下做信息类型名称下的所有操作此对象是指组织单元选息类型名称中的对象，按键创建组织单元。

产品结构设计开发流程

结构设计分为开发性设计、适应性设计、变型设计。开发性设计(OEM)：在工作原理、结构等完全未知的情况下，应用成熟的科学技术或经过实验证明是可行的新技术，设计出过去没有过的新型机械。这是一种完全创新的设计。适应性设计(ODM)：在原理方案基本保持不变的前提下，对产品做局部的变更或设计一个新部件，使产品在质和量方面更能满足使用要求。变型设计：在工作原理和功能结构都不变的情况下，变更现有产品的结果配置和尺寸，使之适应更多的容量要求。这里的容量含义很广，如功率、转矩、加工对象的尺寸、速比范围等。一、新产品立项阶段根据公司或客户提出项目设计要求，由开发部、销售部、品管部参与项目评审会议。确定项目的可行性及项目开发负责人，由项目开发负责人负责该项目的统筹工作，还要编写设计任务书、新产品成本预算表、设计开发计划任务书二、设计平面图（效果图）阶段 1.确定开发项目后,由平面设计工程师在一周内完成平面设计效果图. 2.由项目负责人召集会议,对效果图进行评审,包括: A.结构的可行性. B.包装方案. C.外观颜色的搭配. D.零件的材料要求.

E.功能是否可行. F.特别注意对产品功能以及产品成本的影响. 3、如评审中发现问题，及时提出修改建议，重做效果图。 4、做好评审报告。三、设计结构图阶段 1.此阶段工作由结构工程师与电子工程师共同负责. 2.结构工程师根据效果图,用PROE(或其它软件)设计结构图;如果有IGS文件则可以直接导入,如没有则对应效果图做结构图,若在画图过程中发现在PROE上是不能做到,或是出不了模时应及时提出,看是否可以更改外观要求.普通的结构图必须在5天内完成,复杂的结构图必须在7天内完成. 3.做结构图时要考虑以下问题: A.胶件的缩水问题; B.胶件出模具角度问题; C.生产装配的问题; D.零部件生产可行性,五金件尽量用现有的,标准的. E.装配间隙的问题(如喷油后,电镀后的装配问题) F设计结构时注意胶件尽量不要用行位出模. G.包装保护. H.胶件的进胶问题. I.安全性的问题. 4.如果结构涉及到五金模具方面,需考虑加工工艺的可行性,跟供认商

公司组织架构及工作流程

公司组织架构及工作流程一、公司组织机构职责（一）组织机构图示（二）职责分工总经理办公会：对公司发展战略、经营计划、财务预算、投融资计划、企业管理和改革的政策措施、投资项目、资本运营项目、人事安排等重大事项进行研究决策。投资决策委员会：负责对公司战略股权投资业务进行审议决策。风险控制委员会：负责对公司固定收益类、权益类业务、为集团系统外企业提供担保业务等进行评审；负责对集团系统内企业提供担保业务、融资业务、资产转让业务、代理融资类业务、资产质量分类及减值准备计提事项等进行审议决

策。总经理工作部：负责综合行政管理、人力资源、信息化建设等工作。政治工作部：负责公司党建政工、纪检监察、群团、企业文化及新闻宣传等工作。机构与风险管理部：负责对集团系统现有参控股金融股权的管理；并根据集团公司发展需要，负责推进拓展其他金融机构的建设；负责公司本部风险管理等。计划财务部：负责公司财务管理、会计核算工作。资本市场部：负责固定收益类、权益类投资业务。企业融资部：负责引入各类金融产品等，为集团系统提供融资支持。资产管理部：负责开展企业财务咨询、产权交易代理等企业顾问业务和资产管理服务。寿险业务部：负责承担发起设立或并购寿险公司、开展寿险业务研究和市场拓展等工作。二、总经理办公会工作流程（一）总经理办公会的议事内容 1.1 传达贯彻党中央、国务院及有关部门的重要文件、指示和决策部署。 1.2 讨论通过呈报集团公司、监管部门的重要请示、

报告，以及发送各所属金融机构的重要文件。 1.3 研究决定公司重大事项和三会决议议案，及其他重要工作部署。 1.4 审议批准公司及所属金融机构经营发展战略和中长期规划（包括整体发展规划，人力资源、信息化建设等专项工作规划）。 1.5 审议批准公司及所属金融机构重大投融资计划、资本运营和重大资产重组方案。 1.6 审议批准公司及所属金融机构年度报告、财务预算方案、决算方案和税后利润分配方案，并对公司各部门及所属金融机构经营成果或工作业绩进行考核，决定奖惩。 1.7 审议批准公司审计工作中的重大问题及其审计意见。 1.8 审议批准公司内部改革方案，决定公司内部管理体制、组织结构调整和机构设置，拟订公司章程修改方案，制定公司重要管理制度。 1.9 按照集团公司有关人事管理的规定，研究决定公司有关人事问题，对各所属金融机构领导班子进行日常管理。按法定程序和出资比例向控股、参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员等。1.10 审议批准公司本部及所属金融机构的工资总额与

某有限公司组织架构和业务流程设计概述

XXX有限公司组织架构和业务流程设计（试行）一、公司主要产品（服务）及用途 (4) 二、公司商业模式 (5) （一）融资：向出资人募集资金 (5) （二）投资：将资金投资到项目或目标企业获取股权（公司控制权） (5) （三）管理：对所投资项目或目标企业进行管理 . 5（四）退出：出售被投资项目或目标企业股权获得收益并与出资人分成 (6) 三、公司组织架构 (7) （一）专委会 (8) 1、战略研究委员会 (8) 2、投资发展委员会 (9) 3、风险控制委员会 (10) （二）职能部（参谋本部与执行中心） (11) 1、战略研究部（投资发展研究院） (11) 2、投资管理部 (11)

3、项目管理部 (11) 4、基金管理部 (12) 5、财务审计部 (12) 6、风险控制部 (12) 7、行政管理部 (12) （三）事业部（分子公司与利润中心） (12) 1、发展研究与政商服务事业部（一部） (12) 2、资本经营与产业发展事业部（二部） (12) 3、资产经营与园区经济事业部（三部） (13) （四）合伙公司 (23) 1、四川同兴源置业发展有限公司 (23) 2、岳池都市科技产业园有限公司 (23) 3、四川同兴源企业孵化器管理有限公司 (23) 4、广安临港同兴源置业发展有限公司 (23) 5、四川同兴源商贸有限公司 (23) （五）全资子公司 (23) 1、重庆极和投资顾问有限公司 (23) 2、重庆海晏河清商贸有限公司 (23) 3、重庆极和优创企业孵化器有限公司 (23) 4、重庆龙凤龙文化传播有限公司 (23) 5、重庆极和创科信息技术有限公司 (23) （六）控股公司

概要设计说明书(项目描述+功能结构图+业务流程图)

******系统体系结构说明书班级：成员一：成员二：浙江树人大学信息科技学院

修订控制页

目录 0.文档介绍 (3) 0.1文档目的 (3) 0.2文档范围 (3) 0.3读者对象 (3) 0.4参考文献 (3) 0.5术语与缩写解释 (3) 1.系统概述 (3) 2.设计约束 (4) 3.设计策略 (4) 4.应用系统安装拓扑图 (5) 5.系统总体功能结构 (6) 6.子系统的结构与功能 (6) 6.1.文章管理子系统 (6) 6.2.学生求职管理子系统 (7) 7.系统主要数据结构 (9) 8.开发环境的配置 (9) 9.运行环境的配置 (10) 10.测试环境的配置 (10) 11.其他 (10)

0.文档介绍 0.1 文档目的 0.2 文档范围 0.3 读者对象本说明书适用于项目设计人员、开发人员、测试人员、文档编写人员、工程实施人员。 0.4 参考文献《浙江大学就业服务系统建设内容》 ISO9001：2000质量保证体系正方公司规范设计总则 0.5 术语与缩写解释 1.系统概述根据浙江大学生就业管理与服务工作的实际需要，为了更好地为浙江大学毕业生

和用人企业提供服务、提升大学生就业的管理和服务水平，更好地促进大学生就业，决定建设浙江大学就业服务系统。系统将实现包含就业政策的制定与发布、学生简历制作、毕业生生源管理、就业数据汇总分析、就业办公、就业指导、企业岗位发布与招聘、毕业生跟踪、招聘会安排等功能在内的综合就业服务系统。从而使就业管理人员从目前繁杂的手工工作方式中解脱出来，加强管理与监控，并为领导提供决策与分析支持。2.设计约束 ISO9001：2000质量保证体系 3.设计策略提示：体系结构设计人员根据产品的需求与发展战略，确定设计策略（Design Strategy）。例如： ?扩展策略。说明为了方便本系统在将来扩展功能，现在有什么措施。 ?复用策略。说明本系统在当前以及将来的复用策略。 ?折衷策略。说明当两个目标难以同时优化时如何折衷，例如“时－空”效率折衷，复杂性与实用性折衷。

设计院结构设计流程

结构工程师如何做好工程设计（）人们一谈起结构设计，往往会产生第一个反应：“结构设计是否安全”，可见“安全”在结构设计中是处于何等重要地位。需要明确的是，保证结构安全确实是结构设计的首要任务，但并非是结构设计的唯一任务。必须强调的是，保证结构安全是对结构设计的最基本、最起码要求，对于一项工程的结构设计来说，除“保证安全”这一最低要求外，还有其他许多内涵丰富的要求，也即通常所说的，结构设计做到安全只是初级阶段的“行”，只有同时能满足其他方面的要求，才算达到较高境界的“好”。 “行”与“好”是两个不同层次的概念。下图中最上及左右共三个圆圈内的标注即是对结构设计全面要求的概括。这是结构设计必须优化和优化目标的最精练图解示意。为了使结构设计做到尽善尽美，满足结构设计的全面要求，结构设计优化途径的核心内容通常包括三方面：体系选型与结构布置要合理、结构计算与内力分析要正确、细部设计与构造措施要周密。一、 1. 方案设计阶段(应用于超高层建筑、复杂结构) ●目标——确定建筑物的整体结构可行性，柱、墙分布及楼面梁的支承条件的合理性，以便建筑专业在此基础上进一步深化，形成一个各专业都可行，且大体合理的建筑方案。 ●工作内容： * 1)、结构选型：体系及结构材料的确定。思考的范围除混凝土结构几大体系（框架、框—剪、剪力墙、

筒体—框架、筒中筒）之外，还有混合结构和钢结构以及个别构件采用组合形式。 2)、结构分缝。如为建筑群或体型复杂的单体建筑，则需要考虑是否分缝，确定防震缝的宽度。 3)、结构布置：柱墙布置及楼面梁板布置。主要确定构件支承和传力关系的可行和合理性。 4)、结构试算：①计算程序的选择；②结构各部位的抗震等级；③计算大参数选择（场地类别、砼强度等级、钢材类别、砼密度、周期折减系数、剪力调整系数、地震调整系数，梁端弯矩调整系数、梁跨中弯矩放大系数、基本风压、梁刚度放大系数、梁扭矩折减系数、连梁刚度折减系数、地震作用方向、振型组合、偶然偏心等）；④砼强度等级和钢材类别；⑤荷载取值(包括间隔墙的密度和厚度)；⑥振型数的取值（平扭耦连时取≥15，大底盘多塔楼时取≥9n）；⑦结构嵌固端的选择，此阶段一般以首层为嵌固端； ⑧连梁刚度折减系数取值（抗震控制时取0.5，抗风控制时取0.7）；⑨梁铰支端的指定；⑩梁柱（墙）节点的处理。 * 5)、结构计算结果的判断： ①地面以上结构的单位面积重度（kN/m2）是否在正常数值范围内，数值太小则可能是漏了荷载或荷载取值偏小，数值太大则可能是荷载取值过大，或活载该折减的没折减，计算时建筑面积务必准确。 ②竖向构件（柱、墙）轴压比是否满足规范要求。轴压比过大固然不行，过小则无必要，此阶段必须严加控制。 ③楼层最大层间位移角是否满足规范要求。理想结果是层间位移角略小于规范值，且两向侧向位移值相近。 ④周期及周期比。第一周期应为平动周期且在正常范围内，扭转周期应在第二周期之后，且Tt/T1 ≤0.9（A级一般结构），Tt/T1≤0.85（A级复杂结构）。 ⑤扭转位移比必须控制在1.5之内，愈接近1.2愈理想。 ⑥有转换层时，必须验算转换层上下刚度比及上下剪切承载力比。 * 6)、超限判别：确定超限项目（高度超限、平面不规则、竖向不连续、扭转不规则、复杂结构等）和超限程度是否需要进行抗震超限审查。 2)初步设计阶段目标——在方案设计阶段的基础上调整、细化，以确定结构布置和构件截面的合理性和经济性，以此作为施工图实施依据。 ■工作内容

产品结构设计开发流程

结构设计分为开发性设计、适应性设计、变型设计开发性设计（OEM）:在工作原理、结构等完全未知的情况下，应用成熟的科学技术或经过实验证明是可行的新技术，设计出过去没有过的新型机械。这是一种完全创新的设计。适应性设计（ODM）:在原理方案基本保持不变的前提下，对产品做局部的变更或设计一个新部件，使产品在质和量方面更能满足使用要求。变型设计：在工作原理和功能结构都不变的情况下，变更现有产品的结果配置和尺寸，使之适应更多的容量要求。这里的容量含义很广，如功率、转矩、加工对象的尺寸、速比范围等。一、新产品立项阶段根据公司或客户提出项目设计要求，由开发部、销售部、品管部参与项目评审会议。确定项目的可行性及项目开发负责人，由项目开发负责人负责该项目的统筹工作，还要编写设计任务书、新产品成本预算表、设计开发计划任务书二、设计平面图（效果图）阶段 1?确定开发项目后，由平面设计工程师在一周内完成平面设计效果图. 2?由项目负责人召集会议，对效果图进行评审，包括： A.结构的可行性. B.包装方案. C.外观颜色的搭配. D.零件的材料要求. E.功能是否可行.

F特别注意对产品功能以及产品成本的影响. 3、如评审中发现问题，及时提出修改建议，重做效果图。 4、做好评审报告。三、设计结构图阶段 1?此阶段工作由结构工程师与电子工程师共同负责. 2?结构工程师根据效果图，用PROE（或其它软件）设计结构图；如果有IGS 文件则可以直接导入，如没有则对应效果图做结构图，若在画图过程中发现在PROE上是不能做到，或是出不了模时应及时提出，看是否可以更改外观要求?普通的结构图必须在5天内完成，复杂的结构图必须在7天内完成. 3?做结构图时要考虑以下问题： A.胶件的缩水问题； B.胶件出模具角度问题； C.生产装配的问题； D.零部件生产可行性，五金件尽量用现有的，标准的. E.装配间隙的问题（如喷油后，电镀后的装配问题） F设计结构时注意胶件尽量不要用行位出模. G包装保护. H.胶件的进胶问题. I.安全性的问题. 4?如果结构涉及到五金模具方面，需考虑加工工艺的可行性，跟供认商沟通好，确认五金零件的加工可行性没有问题. 5?做结构图时,必须将所有的零件按尺寸画好，在电脑上检查零件的互配性;

流程管理体系建设与流程架构设计

流程管理体系建设与流程架构设计【时间地点】年月日北京年月日上海年月日深圳年月日上海年月日北京年月日上海年月日北京年月日上海【培训讲师】刘新华【费用】￥元人（含天的学费、资料费、会务费等）外地学员可以代办住宿，费用需自理【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司【咨询电话】；（提前报名可享受更多优惠）【值班手机】【在线】【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！【课程网址】问题：一、为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？二、为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？三、为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？四、为什么我们总是抱着多年前开创的职能管理模式不放手呢？五、为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！《流程管理体系建设与流程架构设计》 ——带您跨入世纪：流程型组织时代 “流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！” 一、【背景】实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。二、【课程特色】 ◇互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）；

工程部组织架构及流程

工程部管理制度及措施一、工程部的组织机构设置（一）工程部组织机构的设置原则：１、精干高效的原则２、灵活弹性的原则（二）工程部组织机构设置１、工程部的编制２、工程部的岗位设置根据工程内容不同，以后每增加一个项目相应增加2-4个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各一个，养护组长一个（同上）。项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，养护组跟进，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。（三）工程部组织机构图

二、工程部部门及岗位职责 (一 ) 工程部部门职责： 1、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，主要指招投标工作。 2、工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、负责工程项目的劳务队伍筛选工作。 4、协调建设单位、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对项目部及单项工程分包商的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及成本的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 (二) 工程部经理岗位职责： 1、负责工程部的日常管理工作。 2、负责对苗圃的人员管理，包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 3、负责对养护的人员管理，人员的调配、考核、奖惩等。 4、负责工程部内部各部门之间的衔接及公司内部各部门之间的协调工作。 5、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 6、负责组织工程的招投标工作。（1）参与合同谈判与合同的签定。

（2）对各个施工班组队伍进行考察、评价。（3）组织编制招投标文件。（4）组织项目经理及施工班组进行现场踏勘，进行图纸会审，结合现场问题准备答疑文件。 7、负责项目管理。（1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。（2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。（3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。（4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。（5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。（6）对重点工程的《施工组织设计/方案》进行审核。（7）监督检查工程和项目文件资料的管理。（8）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。8、负责整个施工过程中各相关单位的协调。工程部门管理流程

设计院结构设计流程

结构工程师如何做好工程设计（转载）人们一谈起结构设计，往往会产生第一个反应：“结构设计是否安全”，可见“安全”在结构设计中是处于何等重要地位。需要明确的是，保证结构安全确实是结构设计的首要任务，但并非是结构设计的唯一任务。必须强调的是，保证结构安全是对结构设计的最基本、最起码要求，对于一项工程的结构设计来说，除“保证安全”这一最低要求外，还有其他许多内涵丰富的要求，也即通常所说的，结构设计做到安全只是初级阶段的“行”，只有同时能满足其他方面的要求，才算达到较高境界的“好”。“行”与“好”是两个不同层次的概念。下图中最上及左右共三个圆圈内的标注即是对结构设计全面要求的概括。这是结构设计必须优化和优化目标的最精练图解示意。为了使结构设计做到尽善尽美，满足结构设计的全面要求，结构设计优化途径的核心内容通常包括三方面：体系选型与结构布置要合理、结构计算与内力分析要正确、细部设计与构造措施要周密。 1. 方案设计阶段(应用于超高层建筑、复杂结构) ●目标——确定建筑物的整体结构可行性，柱、墙分布及楼面梁的支承条件的合理性，以便建筑专业在此基础上进一步深化，形成一个各专业都可行，且大体合理的建筑方案。 ●工作内容：

* 1)、结构选型：体系及结构材料的确定。思考的范围除混凝土结构几大体系（框架、框—剪、剪力墙、筒体—框架、筒中筒）之外，还有混合结构和钢结构以及个别构件采用组合形式。 2)、结构分缝。如为建筑群或体型复杂的单体建筑，则需要考虑是否分缝，确定防震缝的宽度。 3)、结构布置：柱墙布置及楼面梁板布置。主要确定构件支承和传力关系的可行和合理性。 4)、结构试算：①计算程序的选择；②结构各部位的抗震等级；③计算大参数选择（场地类别、砼强度等级、钢材类别、砼密度、周期折减系数、剪力调整系数、地震调整系数，梁端弯矩调整系数、梁跨中弯矩放大系数、基本风压、梁刚度放大系数、梁扭矩折减系数、连梁刚度折减系数、地震作用方向、振型组合、偶然偏心等）；④砼强度等级和钢材类别；⑤荷载取值(包括间隔墙的密度和厚度)；⑥振型数的取值（平扭耦连时取≥15，大底盘多塔楼时取≥9n）；⑦结构嵌固端的选择，此阶段一般以首层为嵌固端； ⑧连梁刚度折减系数取值（抗震控制时取0.5，抗风控制时取0.7）；⑨梁铰支端的指定；⑩梁柱（墙）节点的处理。 * 5)、结构计算结果的判断： ①地面以上结构的单位面积重度（kN/m2）是否在正常数值范围内，数值太小则可能是漏了荷载或荷载取值偏小，数值太大则可能是荷载取值过大，或活载该折减的没折减，计算时建筑面积务必准确。 ②竖向构件（柱、墙）轴压比是否满足规范要求。轴压比过大固然不行，过小则无必要，此阶段必须严加控制。 ③楼层最大层间位移角是否满足规范要求。理想结果是层间位移角略小于规范值，且两向侧向位移值相近。 ④周期及周期比。第一周期应为平动周期且在正常范围内，扭转周期应在第二周期之后，且Tt/T1 ≤0.9（A级一般结构），Tt/T1≤0.85（A级复杂结构）。 ⑤扭转位移比必须控制在1.5之内，愈接近1.2愈理想。 ⑥有转换层时，必须验算转换层上下刚度比及上下剪切承载力比。 * 6)、超限判别：确定超限项目（高度超限、平面不规则、竖向不连续、扭转不规则、复杂结构等）和超限程度是否需要进行抗震超限审查。 2)初步设计阶段目标——在方案设计阶段的基础上调整、细化，以确定结构布置和构件截面的合理性和经济

组织架构+分工+流程图

拟定部门网络部签发时间配合部门全店执行时间网络部组织架构图及责任分工明细网络部组织架构图及责任分工明细：网络部负责人： 1、负责部门日常事务管理 2、负责部门管理执行监督接单推广： 1、网络接单： a) 与客户在线谈单，解决客户的疑问，推广产品的卖点，争取客户进店 b) 与未成交客户保持持续沟通，最终把潜在客户转化为成交客户 2、网络推广： a) 论坛推广（每天发布20个网站论坛） b) 博客推广（每天发布20个博客） c) 即时通讯（每天申请5个QQ ，并将每个QQ 加满当地20-30岁群） d) 软文推广（软文写作，每两天一篇） e) Email 推广（每天给要到Email 的客户发送一封Email 信件以及每天通过QQ 群邮件发送20个以上的QQ 群邮件） f) 短信推广（每天为自己要到手机号码的客户发送一条短信） g) SEO 优化推广（选准长尾关键字，在自己的论坛里发布信息，每天发布20条） h) SNS 推广（每天加好友30个，并发布1-2条软文分享） i) QQ 群推广（每天在10个群里活动，并发布相关信息） j) 点评网推广（每天发布10条点评信息） k) 知道/百科（每天在百度知道里发布10个问题，并回答10个问题） 3、网络客服： a) 处理服务中客户的疑问 b) 负责维护服务后客户的关系 c) 负责维护未成交客户的关系网络策划+联盟商家：网络部负责人接单推广客服网络策划联盟商家网络程序网络美工

1、网络活动策划： a) 策划本月1-2个的活动预案 b) 策划本月针对不同产品的活动预案 2、联盟商家缔结： a) 分期付款银行联系及沟通 b) 上、下游厂家联系沟通，缔结联盟协议网络程序员： 1、负责新版网站的开发和维护 2、负责新版网站的修改和调整 3、负责本月活动的技术程序执行网络美工： 1、负责本月活动的美工执行 2、负责公司网站加载图片的美化执行网络部工作流程图及工作流程分工拟定： E 空时代 https://www.360docs.net/doc/0216613339.html, 网站上与客户沟通，解决客户疑问，销售公司卖点，预约来店预约来店，网络门市与客户打招呼，再安排与门市洽谈门市反馈客户信息给网络门市，网络门市可以在线与客户保持良好关系，等待介绍新客户拍摄前对客户进行探班，与客户保持良好关系，拍摄过程中再与客户探班拍摄完成功通过网络通知客户，并与客户保持长期友好的关系，进一步拉进客户的距离。再要求客户转介绍。取件时，再次与客户面对面探班，了解客户情况，以及给客户拍摄一个视频感言，要求客户转介绍。选样时再次探班，再次联系客户，沟通客户，获取客户进一步的信赖感。在网上沟通时要求客户转介绍。拍摄完后再与客户保持持续的沟通：包括Email+短信+电话+信函举行老客户答谢会，邀请老客户带上新客户到会场。

公司组织结构及流程

有限公司组织结构及整体协作流程总经理副总经理 4A广告公司开发与维护办公室监察部媒体规划设计策划办公室文秘兼人力资源财务部会计出纳预决算档案管理技术部工程部网络维护与网站建设媒体开发市场部 **LED 媒体招商市场部 ***LED 媒体招商 ***LED 媒体招商 ***LED 媒体招商 ***LED 媒体招商 1 / 9

为了提高企业管理力与执行力，加强团队协作力，完成年初预计指标，现对公司整体内部协调进行细分如下：一、内部人员结构定位 1.总经理统管全局，决策、审核公司一切运营工作。 2.副总经理 A．4A广告公司的开发与维护； B．协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； C．将公司内部管理制度化、规范化； D．组织、监督公司各项规划和计划的实施； E．指导公司人才队伍的建设工作； F．监督落实公司各部门及各项工作执行进展情况，发现问题及时解决。 3.办公室 1）监察部 A.公司整体执行力的监察； B.对公司制度的维护、执行； C.各项会议决议内容按照时间规定定期回馈结果； D.总经理各项需要落实的工作定期跟进、执行，准时回馈结果。 2）媒体规划设计 A．技术部选好的各个媒体位置进行效果图的设计、制作； B．各媒体建设前各项手续的办理、合同的签订、后期手续的执行维护； 3）策划

A．公司各大项目承接方案的撰写、各项目需要报给相关部门的请示、报告； B．公司招商方案、促销方案、PPT文档的撰写； C．公司各媒体项目的点位介绍、方案撰写； D．公司各个活动项目的撰写、执行与统筹； E．总经理及直属领导交代的其他各项工作； 4）办公室文秘兼人力资源 A．协助办公室主任处理综合部日常工作； B．公司请示、文件、报告的起草、上报、下发； C．各项会议记录、整理会议纪要并及时上传总经理、抄送给相关负责人；D．公司各文件的起草、上报、下发； E．公司各部门所需办公用品的计划、预算与采购； F．督促市场部报表的定期上交。 G．月考勤工作的整理、审查、上报； H．公司人力资源的各项工作包括招聘、安排应聘者的面试； I．总经理及直属领导交予的其他工作。 4.财务部 1）会计 A.负责公司账务管理，各项费用的审计工作及预算工作； B.财务部的相关工作； C.协助总经理完成财务日常管理工作。 2）出纳

_以流程为中心的组织架构设计

以流程为中心的组织架构设计 2013 年 5 月 23 日 by 领诺顾问－基于流程的组织架构设计方法各个层级上的管理者都倾向于用组织架构图来进行管理。主流的认知是，高管只要能识别组织架构图上应当包括哪些小方框，然后把这些小方框排列成合理有序的层级，并且指派得力干将带领各部门前进，组织就能获得成功。正因如此，许多大的企业至少每年要对组织架构进行一次重大的调整。在之前领诺云端的文章中，我们讨论过以流程视角（横向）来审视组织相对于以组织架构图（纵向）来审视组织的优势。在重新设计组织架构时，采用横向思维还是纵向思维会得到截然不同的结果。组织架构重组的目的是提高组织绩效。而在大多数情况下，组织绩效的高低取决于跨职能流程（横向系统）的绩效。因此，组织架构重组应该以提高流程的效率和效能为目标。组织架构重组应当遵循以下两个步骤： 1. 分析并重新设计组织的横向体系–即跨职能流程，使其满足客户需求，达成组织目标。 2. 重新划定组织边界（重新设定汇报关系），以便为横向系统的高效运转提供支持。形式（组织架构）应该服从于功能（各个跨职能流程）。令人遗憾的是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发，只关注上下级之间的汇报关系，而未能真正理解组织横向系统的需求。从结果看，最槽糕的

情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门的绩效，却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；最好的情形是，组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统。然而，提升横向系统的效益实在太重要，以至于我们不能听天由命。组织设计的意义在于：如果我们期望组织能高效运作，我们就必须按照此目标去设计组织，确保她能高效运作。而设计工作的起点，便是理解跨职能流程（横向系统）的需求。工作是通过流程来完成的，流程应该驱动组织架构的设计。我们同样相信，组织设计（作为影响绩效的九大变量之一）不能以一张组织架构图作为其起点或终点。组织设计应当包括以下内容： - 在组织层面上，组织架构能明确职能部门间的输入－输出（供应商－客户）关系。 - 在流程层面上，组织架构能明确流程中的各个步骤应该由哪个部门承担。 - 在岗位／员工层面上，组织架构能明确个人和团队的职责及相应的工作环境。让我们通过一系列的步骤，围绕绩效的三个层面，来构建有效的组织架构。设计组织架构步骤1：明确业务战略。组织架构应当促进组织战略目标的达成。一个没有战略的组织，采用什么样的组织架构都无关紧要。影响组织战略的一系列决策包括提供什么产品和服务，目标客户和市场是什么，识别竞争优势，确定资源配置的优先次序。一旦这些决策确立了方向，管理层就可以着手设计一个有助于组织朝此方向前进的架构。步骤2：记录并分析现行的（”IS”）组织架构。使用职能关系图，呈现当前组织各部门之间的输入和输出。识别部门间的“断点”（缺失、冗余或不合理的关联），特别是那些影响组织能力（达成战略目标的能力）的“断点”。例如，一家小型电信公司的管理层认为，快速推出新产品是其潜在竞争优势之一。然而，在绘制当前的（“IS”）职能部门关系图时，他们才发现，在职能关系图中看不到一系列能够达成高效研发和快速推出新产品的关系（流程）。此外，近期的成本削减措施令产品研发部元气大伤。这样的组织架构如何能够确保战略目标的达成？步骤3：记录并分析流程现状（”IS”）。借助流程图和跨职能流程团队，呈现出对组织战略影响最大的流程的关系图（基本流程、支持性流程和管理流程）。标注其中任何削弱（或将来可能削弱）企业竞争力的“断点”。例如：一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争优势：按照客户的独特需求提供深度定制的产品。于是团队绘制了一个流程关系图，重点呈现将客户需求融入到产品的流程。流程关系图清晰地呈现出现有流程存在多处重大的“断点”，这些断点带来的麻烦是客户迷惑不解，交付延误，利润空间过小甚至赔钱。