危机理论概述

危机理论概述

（1）危机理论的起源与发展

危机的概念是由凯普兰最先提出来的。[2] 凯普兰认为，每个人都在不断努力保持一种内心的稳定状态，保持自身与环境的平衡与协调。当重大问题或变化发生使个体感到难以解决、难以把握时，平衡就会打破，内心的紧张不断积蓄，继而出现无所适从甚至思维和行为的紊乱，即进入一种失衡状态，这也就是危机状态。简言之，危机意味着稳态的破坏。危机形成的过程大致分为以下几期：危机前状态、易感期、重整期。

（2）危机的定义

什么是危机？迄今为止，对于危机还没有一个非常准确的定义。危机管理研究专家和实践者都基于危机的实例来阐述危机和危机管理的不同方面。[3]

1. 福特斯（Foster,1980）发现“危机有四个显著特征：急需快速作出决策，并且严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间”，并将此作为危机的定义。“紧急决策”、“人员严重缺乏”、“物质严重缺乏”、“时间严重缺乏”是危机情境的几个基本要点。

2. 罗森塔尔和皮内伯格（Rosenthal and Pijnenburg，1991）勾勒出更广泛的危机概念：“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。”

3. 巴顿（Barton,1993）认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种危机及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。巴顿还将危机影响的范围扩大到人和组织的名声，并由此认为沟通形象管理是必要的。

4. 格林（Green,1992）注意到危机管理的一个特征是“事态已发展到无法控制的程度”。他声称：“一旦发生危机，时间因素非常关键，减小损失将是主要任务。”格林认为危机管理的主要任务是尽可能控制事态，在危机事件中将损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。

5. 米托夫和皮尔逊（Mitroff and Pearson,1993）认为收集、分析和传播信息是危机管理者的直接任务。危机发生的最初几个小时（或危机持续时间很长时的最初几天），管理者应同步采取一系列关键的行动。这些行动包括“甄别事实、深度分析、控制损失、加强沟通”。

以上关于危机与危机管理的阐述基本涵盖了危机的情境和危机管理的基本任务。我们可以将危机的定义为危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事故或事件，这些事故或事件将给企业和公众带来极大的损失，严重破坏企业形象，甚至使企业陷入困境，难以生存。他的特点是：突发性、严重危害性和舆论的关注性。

（3）危机的类型

1. 人力资源危机

企业最经常面临的，而且对企业造成严重影响的首要危机均是人力资源危机。企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较

大的冲击。近几年，中国企业内部高级职业经理人集体叛逃事件层出不穷。中高级职业经理人是企业的骨架，一旦成批流失，势必给企业带来伤经动骨之痛。频繁的中高级职业经纪人集体叛逃，暴露了被炒企业原有的管理问题，以反映了同行业竞争的激烈。

2. 产品/服务危机

产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品/服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机，以及因经济抵制、索赔、诉讼等诸多连锁性危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。而当危机来临时，企业如果得当，则有助于企业技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。当危机来临时，企业如果选择不采取措施和观望态度，往往会使企业“兵败如山倒”，产生很大的公关问题。企业与客户之间的关系既是共同市场的合作者，也是局部利益的竞争者，甚至使投诉与诋毁并存的，因此它们是一种动态的、多元的关系。当企业与客户产生纠纷时，不外乎三种责任形式：企业责任、客户责任、双方责任。如果是企业责任，企业必须无条件退让，以便息事宁人；如果是客户责任和双方责任，企业需要巧妙让步。

3. 领导危机

如果产品有生命周期一样，企业领导人也有领导力的生命周期。企业领袖带领企业在市场中角逐成长，继而成熟，随之而来的便是一个衰退的过程。企业发展到一定程度，领导者个人的能力、精力、知识结构出现不适应时，就需要吐故纳新，将接班人计划纳入体系中来。而正是这个交替的过程，如果处理不好，企业将会出现混乱，影响企业走出困境获得再一次的发展，危机也就在这个时候光临企业。但是企业的接班人往往为管理层有意无意的忽视。根据零点调查公司2004年对478家企业的调查报告，仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，继任者能够立即补缺，对企业的正常运转不会造成过大影响。

4. 财务危机

市场竞争是一出现代游戏，游戏有游戏的规则，动态的市场会导致一连串的连锁反应。“微软离倒闭只有18个月”，这是比尔﹒盖茨的危机管理原则。[4]民营企业都存在着“原罪”的问题，经历资本原始积累的疯狂，鲜有企业是干净的，企业都留着或长或短遗留问题。出现危机，往往会引起企业的重大问题。企业要学会及时转身，要擅长应对危机问题，要懂得并舍得为社会创造价值并以公益等形式回报社会。

5. 安全事故与公关危机

安全属于人的基本需求，是必须确保的需求。如果企业不小心触碰到了这条高压线，会引发公众的舆论、政府的全面介入，企业会陷入四面楚歌。安全事故主要有两类：一是企业安全事故，二是企业产品安全事故，都一定要想办法拒绝。北方航空公司空难事故发生后，媒体竞相报道，民航行政主管部门全面介入，旅客出行时拒绝选择北方航空公司。北方公司的生意萧条，业务锐减，因此，企业需要有危机应变以及管理能力。而扎实的应变和管理能力则有待于日常的管理和培训才能获取。

（4）企业危机的特点

对于企业而言，危机通常具有以下几大特点：

1. 突发性：

危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。

2. 聚焦性：

进入信息时代后，企业危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。

3. 破坏性：

由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。

4. 紧迫性：

对企业来说，危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。

5. 信息资源紧缺性：

危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。

6. 不确定性：

事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。