基本法优化点及亮点

HZ愿景

打造以保险为核心，以养老医疗、互联科技为辅助的上市金融保险集团。

我们要致力于打造一支专职、专业、专注的高收入团队

一起来看几个问题：

营销队伍

基本法

寻找支点位置发挥支点作用

寿险营销是以基本法为核心的运作

基本法在团队中作用：

1.取消B 版基本法

2.新人训练津贴500C 起档

3.增才奖1000C 起计提

4.转正增加2件要求

5.见习业务员滚动考核1件

6.正式业务员季度考核1000C,1件

主管系列业绩7折考核

新人训练津贴分档与个人业务津贴分档基本相同，引导2000C

2.恒星俱乐部连星奖励内化基本法

3.增才奖引导2000C

超A 版个人业务津贴2000C 起计提

5.养老金政策兑接恒星标准和个人业务津贴

增加跨越梦想基金鼓励大绩优

1.晋升标准百分百按照基本法执行

2.取消业务主任滚动晋升

3.增加高级部经理/高级总监职级

4.新引进营业部可跨营服搭建育成关系

出台家族传承制度

提升底线标准

引导鼓励绩优保护主管产权

2016版基本法的定位：以提高队伍的收入为核心，聚焦主管和绩优两大核心人群，优化资源配置，通过长效机制落实健康人海策略。

9个二记住修改点

1.执行二版本 B版升级了

2.新增二高级经理和总监

3.新人二轮廓 U+和普通

4.百万二基金养老和梦想

5.转正二件起加件数要求

6.金星二千C 内化基本法

7.传承二要求传承被传承

8.取消二津贴休假和学习

9.还有二优化增才和超A

我们往往把更多的精力关注于冰山的一角，

激励、奖金、费用…… 却忽视了我们的根本利益

所在——来自基本法的利益才是我们最根本、最

实在、最巨大、最值得去

追逐的利益！

《基本法》不仅是制度，更是办法，是成功的秘诀！

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HZ基本法五大核心亮点

绝对有意思

双剑合壁是武侠小说家梁羽生在小说中创造的最著名的剑术绝技。指两种招式或两种力量结合在一起，发挥更大的威力，引申为两种美好的东西结合。

HZ基本法的双剑合璧

双剑合璧第一式——倚天屠龙

双剑合壁在HZ

训练津贴

个人业务津贴霸气十足所向披靡

扶上马还要送一程

与寿险生涯等长的底薪制度

训练津贴

当月FYC 享受期限训练津贴个人业务津贴享受期限

个

人

业

务

津

贴[500,1000)

1-6个月

400 0

1-6个月[1000,1500) 1000 0

[1500,2000) 1200 0

[2000,3000) 2000 0

[3000,5000) 3000 0

[5000,+∞)5000 0

[1000,1500)

7-18个月

800 200

7-+∞月[1500,2000) 1000 200

[2000,3000) 1400 600

[3000,5000) 2000 1000

[5000,+∞)3500 1500

双剑合壁霸气十足

三月转正挣双薪，最常享受18月！

七月开始拿底薪，业务津贴终身有！

时间最长津贴最优

?HZ人寿18 月?太平人寿18 月?阳光人寿12 月?平安人寿12 月

?HZ最高可得90000 元?太平最高可得45000 元?阳光最高可得50000 元?平安最高可得39600 元

?新人训练津贴市场最优最长双剑合壁所向披靡

常规版

高档版

FNA高档

1.首佣23600

2.训练津贴20400

3.个人业务津贴 600*6=3600

4.入星奖励2500

老胡：一位新人加入HZ之后，每月2000C，正式职级，无增员， 1年纯收入是多少？

年薪5万

月月金星，收入奔小康

1.首佣

1600+2000*17月=35600

2.训练津贴

2000*18月=36000

3.个人业务津贴 600*12月=7200

4.入星奖励3500

18月纯收入82300元

老胡：一位新人加入HZ 之后，每月2000C ，正式职级，无增员， 18个月的纯销售收入是多少？

在此期间：

新人训练津贴不会因为职级晋升而减少或取消如果这个新人晋升为主任？

甚至是部经理？

寿险生涯终身底薪制

意味着——

收入增长

团队稳定

主管经理收益

可以长期经营我们的事业……

平安人寿保险基本法

37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安第一部分基本管理…………. 第一章总则…… 第二章业务人员的聘用及异动………………...…… 第三章业务人员的工作职责………….…………………；第四章业务人员日常管理…………….…………………；第五章业务人员的品质管理办法………….……………；第六章组织归属………… 《个人寿险业务人员基本管理办法》平安第一部分基本管理………….……………….…………………5-48 第一章总则………………………….…………………………5-8 第二章业务人员的聘用及异动………………...……………9-20 第三章业务人员的工作职责………….……………………20-23 第四章业务人员日常管理…………….……………………23-34 第五章业务人员的品质管理办法………….………………34-44 第六章组织归属…………………………….………………45-48 第二部分业务人员的福利……………………………………49-54 第一章业务人员的三项基本福利………….……………….49-49 第二章养老公积金………….………………………………50-50 第三章基本养老补贴…………………………………………50-51 第四章长期服务奖……………………………………………51-54 第三部分业务人员的待遇…………………………………54-98 第一章待遇基本规定……………………..……………….54-56 第二章A类机构业务人员待遇…….………………………56-70 第三章B类机构业务人员待遇………..……………………70-84 第四章C类机构业务人员待遇…………..…………………84-98 第四部分业务人员的考核……………………………..……98-141 第一章考核基本规定……..……………….………………98-102 第二章A类机构业务人员考核…………...………………102-115 第三章B类机构业务人员考核…………….……………115-128 第四章C类机构业务人员考核…………………………128-141 第五部分附则…….………………..…...……..…………141-141 第六部分附件…….………………..…...…………………141-142 第一部分基本管理第一章总则第二章第一条为开拓个人寿险市场，规范个人营销业务人员的招聘入司、工作职责、从业守则、日常管理、品质管理、薪酬待遇、业务考核、福利保障以及营销组织架构等规定，满足营销业务人员生涯规划，保证营销业务队伍质量，提高契约品质及经营绩效，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）、《保险代理人暂行管理规定》特制定2005年《个人寿险业务人员基本管理办法》（以下简称本办法）。第二条本办法所称“业务人员”，是指符合本公司业务人员的聘用条件，取得《保险代理人资格证书》，与我公司签订《保险代理合同》，从事个人寿险推销、服务、增员、辅导和管理

执行四要素

执行力四要素心态要素执行力的第一个要素就是心态要素，在执行过程中，心态要素是非常重要的。如果一个人没有健康的心态，当他进入社会开始工作的时候，即使用尽种种办法催其奋进，也不会有什么效果。心态是影响执行力的内在要素。执行力心态有三个层次：态度、激情和信念。它们层层深入，不断加强。 1．态度正所谓“态度决定一切”，对企业来说也是如此。如果员工工作的态度不端正，让其努力工作简直就是一种奢望。我国的许多企业都缺乏对员工的职业化训练，在这种情况下，强调态度对企业来说是非常重要的。态度其实就是一种职业化精神。以足球运动员为例，不论是在场上还是场外，不论心中怀有怎样的怨恨或者想法，只要一开始比赛，就应竭尽全力地去谋求胜利，这就是职业态度。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。 2．激情态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态——我非常想去做我想做的一切。激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。正如爱默生所说的“世界上没有一件伟大的事情不是由于热情而成功的”，成功的人往往都是激情澎湃的人，热情能让个体产生大量的主动性行为。所以，在企业的经营过程中，特别是在企业的执行过程中，培养员工激情，是

管理者需要做好的一项重要工作。要想有效调动人的情绪，一定要善于抓住人的本质，把研究的对象看清楚。 3．信念如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。中国共产党正是抱着“一不怕苦，二不怕死”的信念打败了国民党。国家需要信念，企业也需要信念。一个基业常青的企业一定是拥有良性的、大家认可的信念的企业，没有信念的企业一定是短命的，这可以看作是企业成功的一条最基本的规律。企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底，没有信念的执行行为一定会半途而废。工具要素适宜的工具是执行的关键，所以，工具是执行力的第二要素。企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具。所谓“工欲善其事，必先利其器”，没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。一个优秀的执行者必然具有这样一种素质——随时随地找到合适的工具。现今社会变化莫测，对企业来说，客户在变，合作商在变，环境也在变。在这变化的世界里，企业要时时随着变化更换工具，这样才能不断获得生机。否则，就会像下面故事中的小老鼠一样，轻易地被聪明的老猫捉住。小故事：鼠与猫从前有一窝大老鼠生了一窝小老鼠，这些小老鼠长大了以后要出去自己寻找食物。临行前一只小老鼠找到一只年长的老鼠，向他请教有关猫的问题。小老鼠说：“老鼠大叔，我准备出去找东西吃，你能告诉我怎么才能不碰见猫？怎么才能不被猫抓住？”老鼠大叔意味深长地说：“小老鼠，告诉你个绝招，当

中国人寿基本法

中国人寿保险公司个人代理人管理办法第一章总则第一条为对中国人寿保险公司（下称本公司）委托的个人代理人进行统一、规范、科学的管理，根据《中华人民共和国保险法》和《保险代理人管理规定（试行）》等法律法规的规定，特制订本办法。第二条本办法中所称“个人代理人”是指根据本公司的委托，向本公司收取代理手续费，并在本公司授权范围内代为办理个人人身保险业务的个人。第三条个人代理人从事的一切业务活动必须遵守国家的法律、法规和本公司的各项规章制度。第四条本管理办法及相关文件内容，均不直接或间接构成本公司与个代理人之间有雇主与雇员关系。第二章组织架构第五条各级分公司个人代理人的管理工作由各级分公司个人代理人管理部门和支公司负责。各级分公司设立个人代理人管理部门，为个人代理人的主管部门。区、县支公司是个人代理人人员管理的基本单位，接受上级公司个人代理人管理部门的指导监督。第六条支公司依次下设营销部、营销分部、营销处、营销分处和营销组，分别由部经理、分部经理、处经理、分处经理和组经理负责。

营销部的称谓为：支公司名称+序号（第××）营销部。支公司所辖各级营业单位图示如下：第三章人员录用第七条个人代理人录用的基本条件：（一）年龄在18周岁和50周岁之间；（二）具有高中以上学历或同等学历；（三）品行端正，身体健康，具有完全民事行为能力；（四）持有《保险代理人资格证书》。第八条有下列情形之一者不得录用：（一）有不良嗜好，有犯罪记录的；（二）因违反《保险代理人管理规定（试行）》而被本公司和其他公司解除代理合同的。第九条待录用人员必须提供下列材料：（一）填写《中国人寿保险公司个人代理人登记表》（见附表）；（二）本人最高学历证明原件和复印件、身份证原件和复印件；（三）《保险代理人资格证书》原件；（四）近期一寸冠照片两张；（五）本公司认为必须的其他资料。第十条人员录用的程序如下：（一）待录用人员由增员主管进行初审后，填写《个人

超强执行力的九要素模型( 10)

超强执行力的九要素模型我们建立可执行的执行力的框架。我们可以明确地看到构成卓越执行力的三个基本要素：执行动力、执行能力和执行保障。自从美国著名的通用电气公司副总裁、首席执行官拉里?博西迪（Larry Bossidy）和美国的一位资深顾问、哈佛大学、西北大学教授拉姆?查兰（Ram Charan）所著《执行》一书于2003年在中国面世以来，一时间有关执行力的研究文章、书籍和培训课程风靡全国。国内关于执行力的文章五花八门，笔者对这些文章都进行了一一拜读，结合企业咨询和培训的实际经验，笔者认为这些文章只是讲了一些支离破碎的片断，既无逻辑性又无连贯性，广大读者和听众不知其所云。对企业执行力的诊断和提升根本起不到多大的帮助和借鉴。这些文章本身就不具备执行性又怎么能够指导企业改善执行力呢？那么究竟什么是可执行的执行力？可执行的执行力应该具备哪些基本要素？为了说明这个问题，我们建立可执行的执行力的框架。我们可以明确地看到构成卓越执行力的三个基本要素：执行动力、执行能力和执行保障。管理的实质就是人性的管理，只有充分地理解人性，科学地引导人性，就能达到科学的管理。一、执行的动力

我们在海洋馆观看海豚表演时，训兽员不时给海豚喂一些鱼虾类的食物，就是要海豚执行训兽员的指令表演各种各样的观众喜爱的节目。试想一下，如果训兽员不给海豚喂食物，会有什么样的结果呢？当然，人类与动物相比，属于更高级的动物，人类除了有基本的生理需求外，还有安全、社交、尊重和实现自身价值的需求，这一切都是人类活动的原动力。时下我们的一些企业总是哀叹执行力低下，企业缺乏凝聚力。企业的一些方针政策上面叫得震天响，落实到基层的却不到30％。老板怨中层干部领导不力，中层怨基层不出力。我们在怪这怪那时，是否考虑到企业缺乏执行力的动力呢？执行的动力源自于企业的文化，试想一个缺乏以人为本企业文化的企业，能够建立起卓越执行力的企业文化吗？在企业咨询的案例中，我们遇到这样的一家企业。这家企业的老板由于具有敏锐的市场眼光，企业刚创办立刻就取得红红火火的业绩，老板一直陶醉在自我感觉良好的状态中。在企业里，老板一直提倡员工要具备感恩思想，把员工作为自己赚钱的工具。员工一提到应该建立起一套激励机制，老板就会就会有一股无名的怒火涌上心头，久而久之就没有人再提激励机制的事了。这家企业员工流失率高达90％，企业里各路神仙各显神通，挖墙脚的、吃回扣的，阿谀奉承的、把企业当成培训中心的无所不有，企业的方针政策没有一项落到实处。几年后老板回首一看，原来过去自己的员工或学生都纷纷创业或跳槽，并都超过了自己。

解读《华为基本法》

解读《华为基本法》日前公司组织学习《华为基本法》（下文简称《基本法》），我在参与讨论后发现，一部《基本法》把华为人的基本价值观展示出来，成为公司制定政策的纲领，以及人才思想的引导渠。它是企业文化的集中体现，更是一部公司宪章。要说华为公司的《基本法》为什么值得我们所有人学习和探讨？可以从《基本法》的开场白“公司的宗旨”找到答案: （追求）第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司的最大的财富。尊重知识、尊重人格、尊重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条广泛吸收世界电子信．息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们的卓越技术和产品自立于世界通信列强之林。（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕

禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（利益）第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。（社会责任）第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大的祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。这开宗明义的第一章，不像有些喜欢“八股文”的公司那样，板着公式般的面孔说教，也不像被僵化的思想弄得只会喊团结奋斗口号的企业那样让人亢奋之后索然无味，全章中不仅高昂着理想主义，以民族精神作为核心价值观的基础，如“成为世界级领先企业”、“自立于世界通信列强之林”、“以产业报国、以科教兴国为己任”，字里行间还充满着人性和企业个性，如“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”, “爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活”, “力图使顾客满意、员工满意和合作者满意”, “为自己和家人的幸福而不懈努力”―朴实的思想和文风，常常令人心头微微一颤―一反过去空话、大话、套话的习惯，大讲了人们存积在心头因顾虑万千而未发的实话―从员工的心智健康成长出发，不是无视个人的利益而是把其合理化，同时并不放弃企业的基本原则。在《基本法》中，不仅有“爱祖国、爱人民、爱企业、爱家庭”这样的豪言壮语加入人性化的语言，也有“资源是会枯

执行力三要素

影响执行力的三大要素 ---决策力、领导力与控制力影响执行效果是目标明确、过程合理、考核标准。主要涉及决策人、执行人及执行过程。决策力是对执行方案的选择、执行人的选择、执行过程的选择的决策能力。要选对人、做对事的决策力。领导力是对执行及执行过程的有效领导、有效管理，是影响、管理下属的能力。控制力是对执行过程的检查、引导纠偏的能力，是纠正下属错误的能力。企业员工的岗位是处于具体做事的角色。一般影响做事结果的因素：有领导决策因素、管理因素、控制因素、环境因素及执行人的素质因素。而执行需要信息和执行环境作为保障。特别是目前现代市场环境属于多变、复杂的状态。如果，执行效果不佳，一味责怪岗位执行个人的因素和岗位能力，是不公平的，也是不合理的。良好的执行过程取决于：第一，取决于良好的决策。选对做事的方向、选对做事的人、选对做事的方法，同时，要给予执行过程足够的资源保障、适当的授权及适当的决策权利。第二，取决于良好的领导。定目标、定措施、常检查、常指导，是对执行目标，对执行过程及预期执行结果要给予明确和领导。预则立，不预则废。第三，取决于过程的控制。良好的结果来自于良好的过程，细节决定胜败。没有规范明确的过程，不会出现良好的结果。种豆得豆、种瓜得瓜，及时引导、及时检查、及时纠偏，才能取得良好的结果。有效的执行取决于决策力、领导力和控制力三个要素。明确的目标、规范的过程、量化的考核是有效执行力的基础。执行力问题是领导干部管理素质的问题，不是员工岗位能力和敬业精神的问题。结果来自于过程引导，来自于过程控制。管理是让下属完成指定的任务，所以指导、培养下属是管理者的责任。下属的问题实际上也是主管的问题，下属的选拔、岗位能力的评价、执行结果的预期都是管理者必须提前解决的问题。解决部门主管的管理能力，提高主管的综合素质、专业能力及职业修养是解决企业执行力的主要方法。企业管理的核心就是提高主管的综合素质和管理能力。解决企业执行力的问题就是要解决企业主管的职业素质和职业能力问题。领导是一种责任，而不是权利和享受，是承担企业管理重任的责任。

专业保险代理经营模式分析

内地专业保险代理经营模式分析近年来随着我国国民经济持续快速增长，保险业务蓬勃发展，为保险代理机构业务的发展提供了良好的外部环境。另外，保险公司为提高核心竞争力，从传统的展业型向管理型、开拓型过渡，把经营重点放在产品开发、风险管理、资金运用等方面，由代理公司销售产品。目前，保险专业代理机构与保险公司业务合作已取得可喜进展，有些保险公司还将部分代理机构发展为自己的专属代理公司。其次，保险代理机构符合产业化发展的要求，保险代理具有公正、中立的市场地位，具备专业化服务的优势，能为保险人、投保人和被保险人提供优质服务，已逐步得到市场和消费者的认同。因此，保险专业代理机构未来将保持强劲增长。截至2009年12月31日，深圳地区专业代理机构79家，通过保险专业代理机构实现保费收入9.38亿元，其中深圳保险专业代理机构以财产险为主要业务来源。占全部代理保费收入的81.56%。可见目前代理结构仍然以车险为主。一、内地专业保险代理主要经营模式（一）目前内地保险公司的经营模式主要有以下几种：第一种是具有股东背景或融资集团支撑的专业代理机构，此类机构基本实现全国性的规模化经营，如泛华、华康等。第二种是专注于某个领域的专业代理机构，此类机构经营模式以电子商务平台或电话营销为主，如慧择保险网。第三种是一般的专业代理机构，销售各家保险公司的产品。

（二）下面通过典型的列子，提炼出值得我们同行借鉴的经营之道： 1、华康保险代理华康保险代理目前是一家全国性的专业保险代理机构，其通过已形成全国的品牌和网络，实现“产品+渠道”的经营模式。这种颠覆性的模式是仿效在国内发展较为成熟的产业，如美的和海尔+国美和苏宁、新华书店+出版社。随着国内经济不断发展，人们对保险产品的需求日益提高，保险公司的产品也越来越多样化和个性化，这必然使保险公司对销售和服务外包的需求越来越大。在产品方面，华康是少有几个家以寿险产品为销售主线的代理机构，寿险营销是最难展开但是最具内涵价值的，它能带来持续的续期收入和客户的亲密关系，有利于客户内涵价值的开发。同时，华康通过直接与保险公司开发专属寿险产品的方式，使保险产品真正实现“产销分离”，保险公司的运营费用降低，华康能获得更多的销售利润，同时也提高消费者对华康品牌和产品的认知度。而在渠道方面，华康通过建立“伙伴代理制度”，独立团队建设、平台支持等人性化的机制保障了伙伴代理人的根本利益，提高保险代理人的积极性和稳定性。伙伴代理人制度中，华康视代理人为身份平等、终身合作的商业伙伴。具体有几下几点：（1）华康代理人在与公司签约期间，个人销售的保单的佣金和所负责带领的团队利益，在约定的特定条件下，不论该代理人在公司的存在、离去与否，其利益皆可被继承和延续；???? （2）允许代理人跨城市的团队建设；

平安人寿保险基本法

３７《个人寿险业务人员基本管理办法》平安第一部分基本管理…………、第一章总则…… 第二章业务人员得聘用及异动………………、、、…… 第三章业务人员得工作职责…………、…………………; 第四章业务人员日常管理……………、…………………; 第五章业务人员得品质管理办法…………、……………；第六章组织归属………… 《个人寿险业务人员基本管理办法》平安第一部分基本管理…………、………………、…………………5—４8 第一章总则…………………………、…………………………5－８第二章业务人员得聘用及异动………………、、、……………９—2０第三章业务人员得工作职责…………、……………………20－23 第四章业务人员日常管理……………、……………………2３－3４第五章业务人员得品质管理办法…………、………………3４-4４第六章组织归属……………………………、………………45—48 第二部分业务人员得福利……………………………………４9—5４第一章业务人员得三项基本福利…………、………………、４9—４9 第二章养老公积金…………、………………………………50—５0 第三章基本养老补贴…………………………………………50-51 第四章长期服务奖……………………………………………５1-５4 第三部分业务人员得待遇…………………………………54—98 第一章待遇基本规定……………………、、………………、54—5６第二章A类机构业务人员待遇……、………………………56-70 第三章B类机构业务人员待遇………、、……………………7０—８4

第四章Ｃ类机构业务人员待遇…………、、…………………84—９8 第四部分业务人员得考核……………………………、、……98－14１第一章考核基本规定……、、………………、………………98—1０2 第二章A类机构业务人员考核…………、、、………………1０2-115 第三章B类机构业务人员考核……………、……………１１５—12８第四章C类机构业务人员考核…………………………128-141 第五部分附则……、………………、、…、、、……、、…………141－141 第六部分附件……、………………、、…、、、…………………14１—142 第一部分基本管理第一章总则第二章第一条为开拓个人寿险市场，规范个人营销业务人员得招聘入司、工作职责、从业守则、日常管理、品质管理、薪酬待遇、业务考核、福利保障以及营销组织架构等规定,满足营销业务人员生涯规划，保证营销业务队伍质量，提高契约品质及经营绩效，根据《中华人民共与国保险法》(以下简称《保险法》)、《保险代理人暂行管理规定》特制定２005年《个人寿险业务人员基本管理办法》(以下简称本办法）。第二条本办法所称“业务人员”,就是指符合本公司业务人员得聘用条件，取得《保险代理人资格证书》，与我公司签订《保险代理合同》，从事个人寿险推销、服务、增员、辅导与管理等工作得外勤人员。第三条业务人员得日常管理、考核、待遇、福利、工作规范等事项，除另有规定外,均依照本办法办理。第四条业务人员可选择组织发展与行销发展两种方式。组织发展得职级包括试用业务员、正式业务员、业务主任、高级业务主任、资深业务主任、营业部经理、高级营业部经理、资深营业部经理、业务总监、高级业务总监、资深业务总监.行销发展得职级包括试用业务员、正式业务员、行销主任、高级行销主任、资深行销主任、行销经理。组织发展人员与行销发展人员可相互转任。第五条本办法所称“业务主管”,就是指经本公司聘用得各级业务主任、营业部经理与业务总监;“行销主管"就是指经本公司聘用得各级行销主任及行销经理;本办法所称“营业部”,就是指各级营业部经理所管辖得营业单位；本办法所称“营业组＂，就是指营业部之下,由各级业务主任所管辖得营业单位;本办法所称“直辖＂，就是指由业务主管直接管辖得各级业务员在内得营业单位。

中国人寿基本法

中国人寿基本法中国人寿保险公司个人代理人管理办法第一章总则第一条为对中国人寿保险公司委托的个人代理人进行统一、规范、科学的管理，根据《中华人民共和国保险法》和《保险代理人管理规定》等法律法规的规定，特制订本办法。第二条本办法中所称“个人代理人”是指根据本公司的委托，向本公司收取代理手续费，并在本公司授权范围内代为办理个人人身保险业务的个人。第三条个人代理人从事的一切业务活动必须遵守国家的法律、法规和本公司的各项规章制度。第四条本管理办法及相关文件内容，均不直接或间接构成本公司与个代理人之间有雇主与雇员关系。第二章组织架构第五条各级分公司个人代理人的管理工作各级分公司个人代理人管理部门和支公司负责。 -------------------- 精选公文范文，管理类，工作总结类，工作计划类文档，感谢阅读下载--------------------- ~ 1 ~

各级分公司设立个人代理人管理部门，为个人代理人的主管部门。区、县支公司是个人代理人人员管理的基本单位，接受上级公司个人代理人管理部门的指导监督。第六条支公司依次下设营销部、营销分部、营销处、营销分处和营销组，分别部经理、分部经理、处经理、分处经理和组经理负责。营销部的称谓为：支公司名称 + 序号营销部。支公司所辖各级营业单位图示如下：第三章人员录用第七条个人代理人录用的基本条件：年龄在 18 周岁和 50 周岁之间；具有高中以上学历或同等学历；品行端正，身体健康，具有完全民事行为能力；持有《保险代理人资格证书》。第八条有下列情形之一者不得录用：有不良嗜好，有犯罪记录的；因违反《保险代理人管理规定》而被本公司和其他公司解除代理合同的。第九条待录用人员必须提供下列材料：填写《中国人寿保险公司个人代理人登记表》； -------------------- 精选公文范文，管理类，工作总结类，工作计划类文档，感谢阅读下载--------------------- ~ 2 ~

执行力的四要素

执行力的四要素严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。 “实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。 “快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。 “新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要按“严、实、快、新”四字方针用心去做，就一定会成功！

泛华基本法(通俗版)

泛华金控集团基本法+创业制度（2020年版）内部资料注意保管

泛华金控（基本法+创业制度）基本法是行业从业人员生存发展的关键制度，不同的游戏规则，衍生出不同的分配制度及收入水平从业选择的根本依据----基本法是关键Array泛华四大制度确定代理人的主权职级差异化理财主任理财经理VS 主险公司理财总监

?初佣：35% ?底薪：300元——1000元（半年） ?3000 ≤标保＜5000 底薪：300元 ?5000 ≤标保＜10000 底薪：500元 ?10000 ≤标保底薪：1000元 ?绩效：5%——15%（标保） ?3000 ≤标保＜10000 绩效：5% ?10000 ≤标保＜20000 绩效：6% ?20000 ≤标保＜50000 绩效：7% ?50000 ≤标保绩效：10% ?加佣：10%——30% ?方案：10%——18%（可折现） ?以10000元标保为例： ?3500元（初佣）+1000元（底薪）+600（绩效）+1000（加佣）=6100元

晋升标准：只要一入职，季度内完成以下标准即可： 1.个人标保5000元 2.小组月均2人有效； 3.小组季度完成约3万标保（2、3 维持标准：季度考核，一个季度内完成： 1.小组标保1.5万； 2.个人季度内完成3000元。理财经理收益VS理财主任收益（多两项） ?管理津贴 ?1——2人津贴：3% ?3——6人津贴：5% ?7人以上津贴：7% ?底薪 ?1+4=1500元?1+6=2500元?1+9=4000元

基本法：连续两个季度内， 1.直辖组标保6万； 2.直育3个经理； 3.所辖标保24万；育成理财经理有育才奖：一代育才奖=当月一代被育成理财经理直辖创业组标保×2%；二代育才奖=当月二代被育成理财经理直辖创业组标保×1%；育成理财总监有育英奖：育英奖=当月被育成理财总监直辖创业部标保×1% 晋升总监—来泛华的第一步晋升创总—来泛华创业的第一步

执行力--高效执行力的四要素

《高效执行力的四要素》针对问题 ?为什么高层的意图难以贯彻? 为什么目标任务的实现总要打折? ?为什么战略相同而效果却不同?为什么员工努力却仍缺乏绩效？ ?执行就是领导让做啥就做啥？执行=听领导的话？ ?战略是领导定的，具体工作是下属做的，那管理者的执行力=上传下达？ ?为何下属不能正确领会上级意图？为何上级不能及时了解执行情况？ ?沟通如何让执行更顺畅？高效执行力的沟通有什么特点？ ?公司的目标如何分解成部门和个人的执行目标？部门间的目标该如何相互支持？?怎样通过时间管理更好地达成绩效，以提升个人的执行力？ ?人员素质参差不齐，该如何强化和固化组织的执行力？ ?部门间的工作为什么常表现出低效和推诿？如何打造具有高效执行力的运作流程？?执行是听话照做吗？执行需要创新吗？ ?如何掌握创新思维，突破常规，以提升执行力？企业的竞争是人才的竞争，企业的绩效现实则是由以人才为主体的团队的执行力所直接导致的。执行力是企业成功的必要条件，没有执行力，所有的战略、决策和制度就只能是建在沙滩上的高楼。没有执行力，一切都只能是空想！执行不力的问题从表面上看是员工心态或能力的原因，但真正的深层次原因在于管理者缺乏对执行力体系要素的理解，缺乏打造团队执行力的系统思维和方法途径，从而难以强化和固化组织的执行力。打造高效团队执行力，中层管理者才是关键。本课程以提升企业的绩效和竞争力为目的，从结果导向着眼，从意图理解、目标分解、流程改进和学习创新四个方面着手，全面提升团队执行力，为企业的持续发展提供必要的保证。课程纲要 ?引言: 战略是直线，执行却拐弯 ?关于执行的2大误区 ?执行力等于组织竞争力 ?执行不是简单地服从 ?执行和执行力的含义 ?组织执行力问题盘点 ?沟通执行力——沟通不好，执行不力

泛华保险服务集团代理人基本法(2014版)

泛华保险服务集团代理人管理办法（2014版） ———适用于河北、福建、四川、湖南、河南、辽宁、湖北

目录第一章总则 (2) 第二章人员录用 (5) 第三章代理人的日常管理 (7) 第四章代理人的具体职级和职责 (20) 第五章组织归属和管辖关系 (22) 第六章代理人员的佣酬 (25) 第七章代理人关爱补助 (32) 第八章代理人的维持、晋升考核 (33) 第九章附则 (36)

第一章总则第一条为规范公司属下代理人员的日常管理，满足代理人员职业生涯规划的需要，保证公司代理人队伍的健康成长，提升公司经营绩效，提高保单的契约品质，规范营销组织架构及各级代理人的职责、日常管理、佣酬待遇、考核管理等，对代理人员进行统一、规范、科学的管理，根据《中华人民共和国保险法》、《保险代理人管理规定》等法律法规的规定，特制订《代理人管理办法》。以下简称“本办法”。第二条本办法所称“代理人员”，是指符合本公司代理人员聘用条件，取得《保险代理人资格证书》，与我公司签订《保险代理人合同书》，从事保险产品销售、服务、增员、辅导和管理等相关工作的人员。第三条代理人员从事的一切代理活动必须遵守国家的法律、法规和本公司的各项规章制度。第四条本办法及相关文件内容，均不直接或间接构成本公司与代理人员之间的劳动关系或劳动合同关系。第五条名词解释 1、费用系数：指由集团财务管理部统一颁布的，用于调整产品内涵价值和销售政策的调节系数。 2、寿险标保：指各级代理销售的首年度保费乘以公司颁布的折标系数后得到的保费，折标系数根据险种以及交费年限各有不同。寿险标保折算系数表：

3、综合业务折标系数：是指代理人销售财险、卡单等业务折算为寿险标保时的系数。（具体值由运营中心测定） 4、寿险首年度佣金：简称 FYC，是指代理人销售保单在第一缴费年度所获得的报酬。计算公式如下：寿险首年度佣金=寿险首年度保费×寿险首年度佣金比率 5、寿险续年度佣金：是指在职代理人对客户提供售后服务，并在规定时间收进续年度保费所获得的报酬。计算公式如下：寿险续年度佣金=寿险续年度保费×寿险续年度佣金率 6、工作月：是计算代理人维持、晋升考核时统计任职时间的单位，每个月26日至次月25日为一个工作月。 7、考核期：是指对各级代理人胜任能力考核的时间区间：（1）理财顾问、理财主任、理财经理一年有四个考核期，即每个自然季的工作月内为一个考核期。（2）理财总监一年中有两个考核期，每自然半年为一个考核期，即一年中的第1工作月至第6工作月和第7工作月至第12工作月。

平安人寿保险基本法

平安人寿保险基本法 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

第一章待遇基本规定……………………..……………….54-56 第二章 A类机构业务人员待遇…….………………………56-70 第三章 B类机构业务人员待遇………..……………………70-84 第四章 C类机构业务人员待遇…………..…………………84-98 第四部分业务人员的考核……………………………..……98-141 第一章考核基本规定……..……………….………………98-102 第二章 A类机构业务人员考核…………...………………102-115 第三章 B类机构业务人员考核…………….……………115-128 第四章 C类机构业务人员考核…………………………128-141 第五部分附则…….………………..…...……..…………141-141 第六部分附件…….………………..…...…………………141-142 第一部分基本管理第一章总则第二章第一条为开拓个人寿险市场，规范个人营销业务人员的招聘入司、工作职责、从业守则、日常管理、品质管理、薪酬待遇、业务考核、福利保障以及营销组织架构等规定，满足营销业务人员生涯规划，保证营销业务队伍质量，提高契约品质及经营绩效，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）、《保险代理人暂行管理规定》特制定2005年《个人寿险业务人员基本管理办法》（以下简称本办法）。第二条本办法所称“业务人员”，是指符合本公司业务人员的聘用条件，取得《保险代理人资格证书》，与我公司签订《保险代理合同》，从事个人寿险推销、服务、增员、辅导和管理等工作的外勤人员。

香港基本法与澳门基本法之比较谈

香港基本法与澳门基本法之比较谈 2009第2期 (总第96期) 长春金融高等专科学校 JournalofChangchunFinanceCollege No.2,2009 SamNo.96 香港基本法与澳门基本法之比较谈李桂鑫 (揭阳职业技术学院党政办,广东揭阳522000) [摘要]基于香港,澳门两部基本法的制定具有共同的立法依据和历史背景,两部基本法存在一些相同点, 因为两地实际情况存在差异,两部基本法又有许多不同点.为了更好地贯彻实施两部基本法,必须了解两部基本法之间的异同点. [关键词]一国两制;香港基本法;澳门基本法;一致性;差异性 (中图分类号]DF921.9[文献标识码]A(文章编号]1671.6671(2009)02.0082—04 《香港特别行政区基本法》和《澳门特别行政区基本法》是由全国人民代表大会依据宪法制定的,在我国政府分别对香港和澳门恢复行使主权时正式实施的全国性基本法律,它们在香港特别行政区和澳门特别行政区具有最高的法律效力和核心地位. 由于国家对解决香港,澳门问题的基本方针政策一致,两地的政治,经济,文化,社会生活及历史传统也具有基本的共性,两部基本法的基本原则,整体结构和基本精神是一致的.但由于两地的实际情况有所不同,两法又存在着许多差异.

一 ,两部基本法的一致性表现 (一)基本结构上的一致性两法在基本的体例结构方面几乎完全一致:首先都是''序言"部分,两法的第一章至五章分别都为"总则","中央和香港(澳门)特别行政区的关系",'倨民的基本权利和义务",'政治体制","经济",第七章至第九章同样为"对外事务",''本法的解释与修改", "附则"."在条文的最后,两法同样是三个附件. (二)内容上的一致性 1.指导思想相同.两法都以"一国两制"为指导思想,并正确处理了"一国"与"两制"的关系.两部基本法明文规定,香港,澳门特别行政区是中华人民共和国不可分离的一部分,直辖于中央人民政府.明确了"一国"与"两制"的关系,确立了中央的权力和特别行政区的法律地位,也表明了香港,澳门特区与国家的关系,是整体与部分,中央与地方的关系. 2.立法依据相同.《中华人民共和国宪法》整体上仍适用于港澳特别行政区,是两个基本法的立法依据.两法序言的第三段第一句都明确规定:'根据中华人民共和国宪法,全国人民代表大会特制定中华人民共和围香港(澳门)特别行政区基本法…… " .险另外,两法还都规定只有宪法才是基本法的立法依据;基本法解释权属于全国人民代表大会常务委员会;基本法修改权属于全国人民代表大会. 3.高度自治权相同.在总则部分,两法同样都明确规定特别行政区是国家不可分离的部分;特别行

执行力要素教学内容

执行力包括如图3－1所示的四大核心要素——心态、工具、角色和流程。这四大要素相辅相成，统一于执行之中。下面首先介绍其中的两大要素：图3－1 构成执行力的四要素心态要素图3－2 执行力心态的三个层次执行力的第一个要素就是心态要素，在执行过程中，心态要素是非常重要的。如果一个人没有健康的心态，当他进入社会开始工作的时候，即使用尽种种办法催其奋进，也不会有什么效果。心态是影响执行力的内在要素。执行力心态有三个层次：态度、激情和信念。它们层层深入，不断加强。 1．态度正所谓“态度决定一切”，对企业来说也是如此。如果员工工作的态度不端正，让其努力工作简直就是一种奢望。我国的许多企业都缺乏对员工的职业化训练，在这种情况下，强调态度对企业来说是非常重要的。态度其实就是一种职业化精神。以足球运动员为例，不论是在场上还是场外，不论心中怀有怎样的怨恨或者想法，只要一开始比赛，就应竭尽全力地去谋求胜利，这就是职业态度。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。 2．激情态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态——我非常想去做我想做的一切。激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。正如爱默生所说的“世界上没有一件伟大的事情不是由于热情而成功的”，成功的人往往都是激情澎湃的人，热情能让个体产生大量的主动性行为。所以，在企业的经营过程中，特别是在企业的执行过程中，培养员工激情，是管理者需要做好的一项重要工作。要想有效调动人的情绪，一定要善于抓住人的本质，把研究的对象看清楚。 3．信念如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。中国共产党正是抱着“一不怕苦，二不怕死”的信念打败了国民党。国家需要信念，企业也需要信念。一个基业常青的企业一定是拥有良性的、大家认可的信念的企业，没有信念的企业一定是短命的，这可以看作是企业成功的一条最基本的规律。企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底，没有信念的执行行为一定会半途而废。

执行有力四要素

执行有力四要素 2005年，是周伟焜出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的第10年。很多跨国公司在华的总裁频繁更换，相比之下，周伟焜算是"长青树"了。周伟焜"长青"的秘诀是什么？执行！周伟焜认为，三分战略，七分执行。对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。知名的管理培训师余世维在他所著的《赢在执行》一书中，谈到这样一个例子：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动--制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。没有执行力，再好的战略和决策都实现不了，那么怎样才能提升执行力呢？于2005年10月31日至11月28日举行的一项关于执行力的调查中，有1828位网站用户参与了调查，其中47.98 %的参与者认为最能有效提升执行力的因素是良好的沟通；23.14%认为是细致、分明的奖罚措施；13.46%认为是坚定的决心；13.07%认为是协调内部资源；2.35%认为是收集反馈信息（参见下图）。良好的沟通良好的沟通是执行的基础，这也是47.98%的调查参与者的共识。

为何是沟通为什么选择沟通作为最能提升执行力的因素呢？一个具有代表性的意见是："有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。否则，上面再好的决策经过中、下层执行的'七折八扣'，就会走样。问卷中的其他因素也并非可有可无，这些因素往往是'执行'过程中的方法、手段。" 曾经有一位策划经理说：如果执行的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向，那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。一个参与调查者说："企业中执行力弱，很多表现为命令或计划的结果与当初设计的不一样，走了形。" 造成这种情况的主要原因是缺乏有效的沟通。这个用户说："在计划的制定过程中，如果执行者不参加，上下级之间没有良好沟通，执行者对管理者制定的这个计划缺少认同感，那么由此将导致被动执行。员工不是积极、主动地去完成计划，效果又怎么会好呢？ "执行过程中，沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说，'失之毫厘，差以千里'。执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样，就是不可避免的。" 怎样沟通怎么沟通才有效呢？《执行》一书的作者之一拉姆·查兰曾经参加一家公司的领导会议，这个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是，如何建立一种新的企业文化以提高效益。刚开始讨论毫无头绪，直到公司CEO提出一个问题，讨论才进入正轨，"如果把文化变革当作目标，我们首先应该解决什么问题？"参加会议的成员给出了一些模糊的答案："怎么变革？"、"对其进行改进"等。为了让答案更具体，CEO采取了新的做法：他把团队的领导分成几个两人小组，要求他们描绘出本部门目前的文化特点及未来文化的特点。这次答案很快就出来了：提高责任感是企业目前最需要的变革。然后CEO又问："从哪里开始？"答案是："我们自己。" CEO又提出一个问题："改变了我们自己的行为之后，应该做什么?"人力资源部的主管说："将新的准则传达给部门的其他员工。"