服装品牌市场调研报告1

服装市场调查报告

调查内容：歌莉亚，only，zara, H&M,

调查时间：2013.6.5

调查人：宁阁（57号）

王哲（37号）

11服设19班1调查背景

人口统计

全市常住人口总数为5042565人。其中，男性为2633844 人，占总人口的52.23 %；女性为 2408721人，占总人口的47.77 %。人口性别比（以女性为100，男性对女性

的比例）为109.35；0-14岁的人口为931135人，占总人口的18.47%；15-64岁的人口为3722485人，占总人口的73.82 %；65岁及以上人口为388945人；占总人口的 7.71 %；汉族人口为5022563人，占总人口的99.60 %；各少数民族人口为20002人，占总人口的0.40%；，具有大学（指大专以上）受教育程度的950249人。

赣江西岸南昌属于亚热带湿润季风气候，气候湿润

温和，日照充足，一年中夏冬季长，春秋季短。南昌是典型的“夏炎冬寒”型城市，夏天炎热，有火炉之称；冬天较寒冷。年平均气温17℃-17.7℃，极端最高气温40.9℃，商贸流通

南昌从古至今都是南方重要的商贸城市，地理位置优越，自古商贸云集，是沿海地区商贸辐射中西部的中转枢纽。市内大型商业蓬勃发展，形成了“城内大商场，城郊大市场，城外大物流”的格局。主要有家乐福、人人乐、万达广场、南昌百货大楼、上海湾、洪城大厦、洪客隆、财富广场、百盛、大润发、沃尔玛、麦德龙、天虹百货、铜锣湾广场、国美电器、苏宁电器、丽华购物广场、新一佳，步步高等大型商场，饮食企业国际知名屈臣氏、哈根达斯、必胜客、星巴克，棒—约翰等在南昌拥有多家分店。万达国际影城、中影国际影城、星美影院、红地毯影院。永乐影城、百花洲影城等一批高端影院给南昌市民带来了五星级影院享受。城外有洪城大市场、华东装潢建材大市场、喜盈门建材市场、香江家具、欧亚达家具、红星美凯龙、京东鹿鼎国际家具、南昌深圳农产品批发市场等大型市场。

因此种种社会经济原因影响着南昌服装业的发展，现在就让我们一起来关注下南昌的服装品牌发展吧。

2.研究内容

1歌莉娅品牌调研分析

1.1

1.2

1.3本章小结

2.Only女装品牌调研分析

2.1

2.2

2.3本章小结

3.Zara品牌调研分析

3.1

3.2

3.3本章小结

4.H&M品牌调研分析

4.1

4.2

5.结论

5.1

5.2

研究内容

本文调查分析了歌莉亚，only，zara, H&M, 四大服饰品牌往年的销售数据和自身经营管理模式。这次调查的四个品牌都是面对20－35岁都市年轻人，价位一般都在200~800左右（皮衣，皮草除外）。我们分别对着四个品牌进行了调查。

1歌莉娅品牌调研分析

1.1 歌莉娅集团介绍

“歌莉娅”品牌成立于1995年。经过悉心经营和发展，统一形象的歌莉娅专卖店/专柜网点遍布全国各地，其充满阳光、活力的设计风格深得紧贴潮流的时代女性青睐。“歌莉娅”服饰追求阳光、活力、都市、时尚，配以天然、环保、优雅在布料、力求向消费者宣扬阳光、自然的品牌文化。“歌莉娅”每年两次组织强大阵容进行专业拍摄，设计富有特色的歌莉娅季刊，并大量赠送各加盟商及消费者，同时定期推出各种推广促销活动及在各媒体投放广告吸引消费者，提高市场知名度。

2.Only女装品牌调研分析

2.1品牌介绍

ONLY 是丹麦国际时装公司BESTSELLER集团旗下知名品牌之一。总部设在丹麦的Brande. Bestseller拥有ONLY（女装）、VERO MODA（女装）、JACK&JONES（男装）和EXIT（童装）四个知名品牌。又一全新品牌—SELECTED男装于2008年8月15日正式登陆中国市场。集团成立于1975年，集团创立25周年以来，已经在全球18个国家拥有650间形象专卖店和超过6000间加盟店。主要市场包括挪威、丹麦、瑞典、德国、芬兰、荷兰、西班牙等11个欧洲市场。Bestseller的设计师遍布欧洲，总是站在世界潮流的前沿，为大都市的年轻人营造超级时尚。

Bestseller 集团在1984年建立香港办事处，1990年建立北京办事处，1996年在天津建厂，开始在中国市场推广旗下的服装品牌，带给中国喜爱时尚的年轻人充满活力与自由的生活方式。

品牌定位:

ONLY的服装适合出游、朋友聚会、晚间娱乐、校园生活等各种轻松的休闲场合它在带来了世界流行时尚的同时，也带来了世界一流的质量与服务，它撇开了国际知名品牌都采用的高价位的做法，采取了合理的价格，保持亲切近人，更为朴素的做法。世界超级模特海伦娜和纳奥米·坎贝尔都曾是ONLY的形象代言人。

ONLY为所有生活在世界各大都市的独立、自由、追求时尚和品质敏感的现代女性设计。代表年轻人活力，有趣的生活方式，充满动感和浓厚的时代气息。ONL Y女性是20岁左右的女孩，她们乐于拥有独特的个性，ONLY为她们带来了年轻、活力，有趣的生活方式。其面料是选用来自欧洲和日本的高级面料，设计师采用了丰富多变、节奏感很强的颜色，结合最新流行趋势，设

计出许多穿着舒适并代表世界流行时尚的款式。

ONLY品牌于1996年来到中国，ONLY女装有：外套、夹克、套衫、紧身针织上装、T恤衫、衬衣和其它饰品，如背包、帽子、手套。[1]

ONLY 女装系列有：LUX系列（luxury奢华），CT系列（city trend都市），SW系列（street wear 街头），每一季每个系列都有紧扣欧美时尚的不同的流行主题。

2.2 ONLY的营销策略：

ONLY女装的营销策略

这个女装品牌, 从1996 年9 月进人中国市场至今, 在短短近２年的时间内, 其专卖店已增加２８家, 分布在北京、上海、天津、重庆、昆明、福州、大连、西安等各大城市。不仅营业额呈直线上升, 其风格鲜明的品牌形象也渐渐深人人心。该品牌的成功除了百分之百的欧洲设计、高科技面料、通畅的供货渠道等重要因素外, 其在营销和管理方面的努力也是关键因素

ONLY十分注重市场调查

ONLY来到中国之前, 其年轻、时绪、大胆、稍前卫的风格早已定形，然从直觉上可以敏锐地觉察中国女性已厌倦了完全传统的女性角色, 对新的思维生活方式的渴望当然也包括服装。因此, 年轻、个性、代表国际最新流行的ONLY女装应该有市场,但从量上来看, 这种女性到底有多少, 收入水平如何，服装的价位定在什么程度合适，同时,ONLY 和另一些很早进人中国的休闲品牌相比有何特点，这便是ONLY中国公司成立之初的第一件事，经调查分析,ONL Y确定为所有自信、独立、开朗、活跃的都市女性服务，撇开了国际名牌往往靠高价位树立形象但却令人望而却步的做法,ONLY 采取了以合理的价格, 保持亲切近人、更为朴素的方式，同时, 把保持纯正欧洲风格, 站在时尚尖端作为自己的最大特征) 现在,ONLY 在年轻人的心目中已成为时增活力的国际大都市生活方式的一种象征)在一段时间的销售之后, 公司又开始了目标顾客的再细分, 把目标顾客分成包括办公室经理、普通职员、其它工作女性、新贵、学生等在内的9 类, 并就各自的年赞、个性、心理、行为特征、产品购买倾向等进行分杯继而进行问卷调查, 得出这些目标顾客较为确切的组成比例, 发拓细工变化根据这些资料, 一方面有针对性、高回报地进行宣传推广, 更重要的是及时调整下一季订货预算中各种类服装的比例，ONLY注重市场调查的一种典型做法是确定特有的典型顾客的女装翻色、款式、面料及专卖店设计, 风格鲜明而强烈) 为了不致由于风格太强而缩小目标市场范围, 也为了把握时尚领导与消费者接受之间的平衡,ONLY 采用了这种更为直接的顾客调查，做法是随机抽取一定量典型顾客, 根据年龄、职业、收人、爱好等分组, 请这些典型顾客对下一季每款服装做出评价, 而后对这些评价进行综合分析) 这种综合分析很大程度上减少了投资风险

2.3 ONLY品牌管理

(1)独特的品牌风格

Only品牌不仅拥有大量的设计师,而且这些优秀的设计师遍布巴黎、米兰、伦敦和哥本哈根等主要的时尚发源地,当季最流行的音乐和国际潮流都是ONLY的设计灵感。这样一来就有利于将最新的时尚信息和时装流行趋势迅速的捕捉,并在第一时间反馈到丹麦的总部汇总并分析,再有设计师们根据得到的总部信息针对品牌风格和定位然后采用丰富多变和视觉冲击力很强的色彩,选用欧洲和日本的高级面料进行设计,这也是Only能够永远走在时尚最前沿,能够为大都是年轻人营造超级时尚的保证。负责中国的市场的主设计是丹麦资深的设计师,她赋予了Only最新、最大胆的理念,从而受到广大中国年轻消费者的热爱。(2)快速的反应机制和新款上市创新是一个品牌生存和发展的根源,只有创新才能立足于这个变化莫测的市场,也只有创新才能赢得顾客的忠实和喜爱。ONLY的风格是与众不同的、富有激情并充满生机。快速的新款上市,更是能抓住消费者的主要原因之一。对于那些钟爱Only的年轻人们来说,Only的快速反应机制就是吸引顾客的热点,在那里每周都会有新款上市,明快的色彩、新颖的款式、独特的陈列都吸引着

人们停驻的脚步。特别是对于现在年轻的个性时尚衣族们,Only最新的款式、特别的印花、面料,都满足了大家对于个性的追求,对雷同的厌倦,当然这也是Only对市场的承诺。Only的设计理念、品牌定位符合了当今消费市场的需求,真正的是随变化而变化,达到了每周都有新的设计。

(3)终端渠道的专业优质的服务

在店里,Only的每个导购员都是经过专业知识培训的人员,她们青春活力的象,以及她们对每件服装有关款式、面料和搭配的详尽解释,都会让顾客得到更多的体验。Only在每一次新款上市之前,都会对各个店面的店长和导购进行培训,这样可以更好的让终端服务的人员对于最新款式的设计理念有详细的了解,以便更好的引导和服务顾客。例如:这些款式都适合什么样的顾客,一些服装应该如何搭配等等。这种优质的品牌服务,让消费者切身的体会到Only所带来的时尚体验。

3.zara

ZARA创始于1975年，是在全球排名第一的服装零售商INDEXT公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。作为Inditex旗下最为闪耀也是最为赚钱的品牌，zara已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。2007年ZARA 在全球营业额已达70亿欧元，市值则高达311欧元。该公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。这种在服装加工、制作、销售、服务上达到快速化，并且成为一种模式，人们称为ZARA模式。

在2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9%，ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽

管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75％左右。2007年ZARA在全球营业额已达70亿欧元，市值则高达311欧元。

营销模式

直营能够保证最大限度地提高反应速度，紧追潮流，满足消费者个性化需求

Zara专卖店一般在高档商业区，租金成本高，一般企业无力承担

Zara作为新潮时装，对专卖店、橱窗展示、货品陈列、促销服务等都有极高的要求；通常代理商很难全面满足这些要求

销售策略

为给顾客提供“买得起的流行时装”，Zara需要持续开发新款，从而门店存货水平不可能很高。为此，Zara采取了三种措施：首先，协调所有门店的补货节拍。并且，在全球调配系统下，执行周期性的补货，有利于产品在各门店之间调配，减少库存。其次，发出新品订单。Zara门店经理负责查看门店货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部下达新品订单，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。这样，层层订单之后，就会形成牛鞭效应。最后，构建“人为缺货”。其每种款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每个专卖店的数量都仅有几件；销量好的产品会增加产量，但不会增加太多。从而，Zara会刻意保留一些额外的产能，避免因需求低所导致的库存积压或是产能的闲置，或因需求高所导致的缺货水平超出供应链柔性所承受的范围等情况。

3.2 zara管理模式：

快速反应的供应链

ZARA实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；

ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；

ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；

ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次；

ZARA的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额保持了每年20%的增长速度。

Zara模式特点

ZARA的商业模式是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制等一系列商业模式创新密切配合为基础的整体系统，这也是ZARA之所以成功的关键所在：

Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求

Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值

Zara商业模式创新之三：通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值

Zara商业模式创新之四：压缩的黄金渠道

Zara商业模式创新之五：重金打造信息系统

在ZARA整个商业模式中，基于IT信息系统的快速供应链管理是其核心竞争力.

1、对门店极强的控制能力：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。

2、单一化的模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏

3、高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可

以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。

4、先进的生产模式：采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（Just In Time），可以定制生产流程，迎合市场需求。

5、强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。

公司的组织模式：

组织运作模式

市场运作模式

ZARA凭借独特的商业模式，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破了时尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持了旺盛的销售态势

市场运作

ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。

ZARA通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的25－35岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。"消费者要什么？"成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。

品牌管理

虽然Zara的品牌定位中端，但它往往选择最好的地段修建旗舰店。这些旗舰店往往外观豪华，面积也大，能给消费者带来一种独特的购物体验。其次是极快的新品推出速度。Zara每年推出近12000种设计款式，每一种款式在同一家店面的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。这种人为造成的“稀缺”能给消费者带来两种印象：一个是这个店面的服装销售得很快，另一个是店面的服装总是新的。Zara品牌管理策略，有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。

目前，Zara的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业3%到4%的平均水平。大多数的原料和成衣都由自己生产，但到目前为止大约有近50%已经外包。Zara折扣的种类一般只占总品种的10%不到，并且一般只打8.5折。Zara坚持将关键制造环节留在欧洲，而不是为生产成本在发展中国家生产。

4.H&M品牌市场调研

4.1品牌介绍：

1947年创建于瑞典的Hennes&Mauritz公司(简称H&M)是全球第二大时装零售商，也是欧洲销售额最高的服装零售商，该公司的成功秘诀是“以最优的价格为顾客提供时尚及品质”，本文将对其如何巧妙地进行供应链管理创新，成功实现“时尚、平价、质量”三合一进行分析，希望能为本土企业提供一点借鉴。

4.2H&M销售数据分析

1974年，家族第三代史蒂芬.皮尔森“掌门”后，H&M开始极力扩张，新增产品线，化妆品、青少年装、婴儿装的推出不断丰富了货架，而专卖店也跨出了北欧，进军英国、德国等欧洲大陆国家，数量稳步提升。2000年，H&M已经发展成为欧洲最大的服装零售商，在14个国家拥有840多家商店，并在纽约开了首家旗舰店。2006年，H&M专卖店增长到1345家，分布欧美亚14个国家，销售总额增长到800亿美元，净资产收益率高达40.2%。H&M在销售渠道的拓展上，也一直进行着创新。尽管目前其销售渠道仍以直营店为主，但，1980年，H&M收购了Rowells公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007年秋季，德国和奥地利将启动在线销售。其目录销售、在线销售的业绩都在持续增长。

4.3H&M经营模式分析

a分类管理和双速并行采购

尽管H&M建立了对时尚的快速反应机制，但是由于时装业的特点是流行转瞬即逝，消费者的口味容易受到诸多复杂流行因素的影响，对于一家年销售成衣达数亿件的大型服饰零售商而言，如果每件服饰的设计与采购都视流行时尚而定的话，势必令企业陷入极为被动的局面，H&M通过对所销服饰的研究分析发现，根据服饰对时尚的敏感程度可以将其分为三种类型：第一类是基础服装，这类服饰的特点是款式基本稳定，变化不大，消费者对这类的服饰需求量是最大的；第二类是当前流行服饰，这类服饰代表着当前的流行趋势；第三类是流行趋势服饰，反映最新的时尚趋势，代表着将来的流行方向。H&M构建了“时尚三角”对这三种类型的服饰实行了分类管理，对于位于三角底部，需求量最大的常规款基础服饰，H&M采用了基于常年销售资料进行预测，根据预测结果来进行提前设计和订购的方式来保证市场的供应；对于第二类的当季流行服饰，H&M采用的是快速识别和迅速响应流行潮流的方式，尽可能降低库存风险；对于第三类的未来趋势性服饰，H&M采用的是与大牌设计师合作，高调推出引领潮流产品的方式，这是H&M最重要的经营策略之一。对于三种类型服饰的采购，H&M创新地采用了双速并行采购的双供应链管理模式。对于款式变化不大、交货周期长的常规基本服饰，H&M把它们的生产放在生产成本最低的亚洲地区，以尽可能地降成本；对于那些流行服饰和趋势服饰，其特点是生产量小而且流行性强，需要快速生产、快速上架，如果把生产放在亚洲国家，势必造成生产地与H&M的主要销售地欧美市场相距太远，难以应对市场快速变化的问题，H&M把这类产品的生产放在了欧洲地区。通过这一巧妙设计，亚洲生产的低成本供应链与欧洲生产的快速反应供应链并驾齐驱，H&M 轻松玩转了时间和成本，在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比其竞争对手ZARA便

宜了30％一50％，而且在低售价的同时，毛利率仍然能够维持在53％左右。为了进一步提高对市场时尚的反应速度，H&M还采用了延迟制造技术。它要求其供应商将其生产流程分为通用化阶段与差异化阶段，供应商事先根据H&M的市场预测数据做好通用化的准备，如采购大量的白胚面料等，具体成衣生产的差异化阶段则是先=行少量试产试销，然后通过全球各门店的销售终端系统快速收集市场反应数据，并进行汇总分析，判断出市场的流行趋势，再据此下订单进行实时增产，生产商接到进一步的订单后再进行其后的差异化生产工序，如染色、剪裁、缝制等。这样H&M就能以低成本的快速响应速度来应对市场的变化，最短只需三个期H&M就能完成服装从设计到上架的全过程，速度在业界数一数二。

b、优化设计物流供应链系统。塑造低价竞争力

H&M 自身没有任何工厂，生产制造全部采用了全球采购的外包模式，令顾客能以“廉价消费享受尖端时尚”是H&M的核心竞争力。H&M在其供应链的各个方面都进行了优化设计，通过不断创新的管理，建立起更高效更低成本的供应链体系。公司尽量减少中间环节，与供应商直接沟通、紧密联系，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，还通过大量采购来降低采购成本，公司在服装业长期积累的丰富经验也令其熟知应该从什么地方采购哪种商品才是最佳选择。在物流方面，H&M也是采用了物流外包的模式。H&M的整个物流系统外包给DHL和Green Cargo等的专业公司，一般的货物运输则转包给各个专业运输公司。不过，尽管物流外包出去，但H&M对整个物流过程进行全程管理，其中央物流体系通过一个基于网络基础的供应商管理平台跟踪所有货物从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。这个管理平台为H&M节省了宝贵的时间，大大提高了物流效率，共有2 300多名员工进行该系统的全程操作，该系统每天能处理的货品达到160多万件。H&M的物流管理系统还能对货品的运送线路做出最佳规划，通常H&M供应商生产的产品会被运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理后运送到各地销售，但是如果这款产品是针对某个区域市场的，H&M会通过物流信息系统做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面，确保产品的及时供应。在货物运输方面，与竞争对手ZARA采用空运方式不同的是，H&M尽可能采用低成本的运输方式。来自欧洲供应商的产品通过铁路进行运输，而从亚洲来的商品则采用海运，至于从中央仓库到分销中心的货物，H&M采用卡车进行运送。