某公司绩效考核管理办法成熟型绩效考核方案分享

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经典绩效考核方案分享

某公司绩效考核管理办法

第一条考核目的

为规范公司的绩效考核管理，建立科学有效的激励机制，根据《国盛证券有限责任公司人事管理制度》要求，特制定本办法。

本办法旨在对部门及员工的工作绩效进行客观、公正的评价和反馈，为公司发展策略、部门绩效改进及人力资源管理决策提供依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题。

第二条考核原则

（一）公开、公平、公正性原则。

（二）全员考核、层级管理原则。

（三）定量与定性、总结与指导相结合原则。

（四）部门考核与个人考核相结合原则。

第三条考核的组织管理

（一）每年进行两次考核，分别为年中考核及年度考核。年中考核区间为本年一月初至六月末，一般在每年的七月初进行；年度考核区间为本年一月初至十二月末，在次年初进行。

（二）公司设立考核领导小组，小组由公司领导及总裁办公室、财务管理总部、营销管理总部、信息技术中心、人力资源总部代表组成；日常事务由人力资源总部办理。

（三）考核领导小组职责：

1、确定公司考核实施办法；

2、组织、指导、监督公司的考核工作；

3、审定考核意见及决定考核结果；

4、裁决考核结果的复核申请。

（四）人力资源总部具体负责对本办法拟订（修订），并具体组织实施考核工作。

（五）考核领导小组成员应严格按规定实事求是地进行考核，对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必须严肃处理。

第四条考核实施

考核由公司考核领导小组统一布置，根据层级管理原则分层实施，归口管理。

（一）部门考核

部门考核是对各部门在考核区间工作情况的一个评定，它既是部门工作业绩的综合反映，也将影响员工个人考核成绩。各部门在本部门工作总结的基础上，由公司领导评分和部门互评，考核领导小组评定。

营业部考核按公司《营业部综合考核办法》执行。

（二）员工考核：

1、各部门员工由本部门总经理（含主持工作的副总经理，下同）进行考核；

2、各部门（含营业部及证券管理总部，下同）总经理由公司领导进行考核；同时兼任证券管理总部和营业部总经理的，将证券管理总部工作纳入营业部总经理的考核中；

3、营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部的考核；

4、营业部其他员工的考核由各营业部自行组织实施，考核结果须报考核领导小组审核。

第五条考核内容

（一）部门考核是基于本部门在考核区间工作情况及各项指标得分情况进行评定。包括计划完成情况、费用与成本控制、部门协作满意度、风险控制、公司文化认可度及内部管理等各项指标内容，根据部门性质不同，设定标准及考核标准不同。

（二）员工考核是对员工个人工作表现及业绩情况的评定，包括基本素质及工作态度、工作能力、工作业绩三个方面内容，根据岗位及职别的不同，设定不同的考核标准。

部门考核结果对员工考核的最终结果有一定影响。

第六条考核的方法及基本程序

（一）部门考核由部门总经理对本部门工作进行总结，各项指标情况由相关部门提供，由公司领导评分及部门互评共同完成。

营业部的考核由营销管理总部根据《营业部综合考核办法》考核汇总。

详见附件一《国盛证券部门考核综合评分表(职能部门)》、附件二《国盛证券部门考核综合评分表(业务部门)》、附件三《国盛证券部门考核评定总表》、附件四《国盛证券营业

部考核综合评分表》

（二）员工考核由两部分组成：第一部分是部门考核结果对员工考核的影响权重；第二部分由员工所在部门相关人员对其进行个人评分，评分结果占另一部分权重。

第二部分采取工作写实、自然观察及量表评定相结合的考核方法。工作写实为员工对自己在考核区间的工作行为进行举证及小结；自然观察法是指在日常工作中对员工进行直接观察了解，对员工进行考核描述的一种方式；量表评定法是指根据岗位的不同制定不同的考核细则，用表格形式表现出来，并结合自然观察法对员工的态度、能力、业绩进行综合考核的方法。

（三）一般员工及二级部门经理（副经理，下同）、总经理助理（主任助理，下同）、副总经理（副主任，下同）的考核均由其直接主管负责。一般员工的直接主管为二级部门经理或总经理助理或副总经理；总经理助理、副总经理的直接上级主管为部门总经理。

1、被考核人提交考核区间工作写实并进行自评；

2、根据被考核人工作写实及自评情况，采用自然观察法及量表评定法，依据《职位说明书》职责履行情况，分别填写附件五《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门普通员工）》、附件七《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门普通员工）》，进行他评；他评包括互评、直接主管及部门总经理评定；员工间互评采取无记名评定；

3、直接主管根据被考核人的工作写实及自评，在日常自然观察的基础上写出评述；

部门总经理根据直接主管对被考核人的评述，和《国盛证券员工考核个人评分表》（附件五、附件七）得分，确定被考核人的个人评分部分的考核结果，并对被考核人进行综合评述；

部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核人的个人评分部分的考核结果。

4、各部门填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件九、附件十），并得出员工的最终考核结果；

5、提交考核领导小组审核；

6、考核领导小组将考核结果委托相关人员通知被考核人。

（四）部门总经理由公司有关领导进行考核。

1、部门总经理提交述职报告、部门年度总结；

设计企业绩效管理方案

设计企业绩效管理方案第一章总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。主任：总经理副主任：分管人力资源经理成员：各部门负责人第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。第三章绩效考核的实施细则第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况；岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款；报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等；例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式：考核因素比重表月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法：根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1)员工不填写某一份报表，此分全失； (2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。 6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法：

公司员工绩效考核设计方案

姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 公司员工绩效考核设计方案

公司员工绩效考核设计方案一、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。二、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，第 2 页共 18 页

典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）第 3 页共 18 页

公司绩效考核设计方案全套

公司绩效考核设计方案全套集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

绩效考核设计方案目录

总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训

考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条各事业部人事管理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）对各项考核工作进行培训与指导；（二）对考核过程进行监督与检查；（三）对月度、年度考核工作情况进行通报；（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；

某设计公司绩效考核方案

绩效考核方案一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、考评分类及考评内容根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。1、一般员工考评（1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工；（2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评（1）后勤人员包括：前台、司机、文员等；（2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等（4）品行考评（占绩效考评成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评（1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。

（2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； ——宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； ——收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 ——监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； ——针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； ——收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； ——整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

设计人员绩效考核方案最新版

设计人员绩效考核方案最新版设计人员绩效考核方案一、总体思路（一）考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。（二）适用范围本公司所有设计人员。 ?（三）考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。考核指标类型（工作业绩工作态度工作能力）考核周期（项目结束后，年度/季度/月）（四）考核关系由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。二、考核内容设计（一）

工作业绩指标工作业绩考核表（满分100分）关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率设计方案采用率达到 %以上 10

设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率资料归档及时率达到 100% 5 （二）工作态度指标工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分工作责任心强烈 30 有24一般18

无6 30 工作积极性非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识强烈20 有 16一般12 无4 20 （三）工作能力指标工作能力考核表（满分100分）指标名称标准得分

碧桂园集团财务部绩效考核管理制

碧桂园集团财务部绩效考核管理制度

目录 1.总则 (3) 1.1目的 (3) 1.2原则 (3) 1.3适用范围 (3) 1.4考核分工 (3) 2.考核对象及考核内容 (3) 3.考核内容解释 (4) 4.考核方法 (5) 4.1对集团财务职能部门及部门负责人的考核 (5) 4.2对集团财务职能部门员工的考核 (6) 4.3对项目公司财务部及负责人的考核 (7) 4.4对项目公司财务部员工的考核 (7) 5. 考核等级比例控制 (8) 6. 绩效考核程序 (9) 7.考核结果反馈及申诉 (9) 8.考核结果应用 (10) 9 附则 (11)

10.附件 11 1.总则 1.1目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在部门营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现，同时为绩效奖励、岗位轮换、职务、薪资调整等提供决策依据，特制定本制度。 1.2原则 1.2.1公开、公平、公正原则 1.2.2客观原则 1.2.3业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。 1.3适用范围 1.3.1本制度适用于财务部的所有正式员工。 1.3.2试用期员工不参加绩效考核。

1.3.3集团财务职能分部负责人、项目公司财务部负责人按部门考核。 1.4考核分工考核分级进行，由直接上级负责对下属进行考核。集团财务行政分部负责对上述考核结果进行审核、汇总与反馈。 2.考核对象及考核内容对部门员工的考核包括考核分为季度和年度考核。季度考核包括季度工作计划考核(季度日常重点工作考核)、有效建议评价，年度考核包括年度重点工作计划考核、年度能力素质评价、360度评估；对部门负责人（即部门）的考核包括季度和年度考核。季度考核包括季度部门工作计划考核(季度项目公司财务管理工作评估)，年度考核包括年度部门重点工作计划考核、年度能力素质评价、年度工作总结、360度评估。区域化管理的项目公司，区域财务经理作为项目公司财务负责人进行考核，其他财务人员作为部门员工进行考核；未实行区域化管理的项目公司，会计主管（财务经理）作为项目公司财务负责人进行考核。具体如下： 2.1集团财务职能分部负责人的考核包括季度工作计划考核、年度重点工作计划、年度能力素质评价、年度工作总结、360度评估； 2.2集团财务职能分部员工的考核包括季度工作计划考核、有效建议评价、年度能力素质评价、360度评估； 2.3项目公司财务负责人的考核包括季度项目公司财务管理工作评估、年度重点工作计划、年度能力素质评价、年度工作总结、360度评估；

某公司绩效考核设计方案全套.doc

某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案目录第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及

副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责

由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

超市员工绩效考核方案设计

绩效考核制度 2.1 考核的目的为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 2.2 考核的基本原则（1）公开性和民主性原则:考核标准得到公认和信任（2）客观性和公正性原则:标准科学合理，一视同仁（3）全面性和完整性原则:应充分考虑绩效的多因和多维性（4）立体考核原则:应上级、同级、下级与自我评定相结合（5）可操作性原则:标准可直接操作或量化（6）及时反馈原则:让员工知道考评结果 2.3 适用范围全体员工 2.4 考核层级 2.4.1 考核管理委员会职责由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责： (1)最终考核结果的审批； (2)员工员考核等级的综合评定； (3)员工考核申诉的最终处理。 2.4.2 店长室职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：

(1)制定考核原则、方针和政策； (2)拟定考核制度和考核工作计划； (3)组织协调各部门的考核工作； (4)对各部门进行各项考核工作的培训与指导； (5)对各部门考核过程进行监督与检查； (6)汇总统计考核评分结果； (7)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； (8)对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报； (9)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； (10)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 2.4.3主管的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责： (1)负责处理本部门关于考核工作的申诉； (2)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； (3)负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； (4)负责所属员工的考核评分； (5)负责本部门员工考核等级的综合评定； (6)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 3 考核实施流程绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 3.1 考核细则

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟

电脑公司绩效考核工作制度

文件编号 .： 0509-99 发文日期： 2000/6/28 文件类别: 绩效考核工作规定拟文人: 何文磊审核: 李海楼批准: 王晓岩收文人：全体员工收文部门(.): 各部门抄送 : 附件: 传阅阅后存档 BaoMi BaoMi 期限其他页数 5 电脑公司绩效考核工作规定 1、目的：为加强对各部门绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，特制定电脑公司绩效考核工作规定； 2、适用范围：本规定适用于电脑公司各部门的绩效考核工作； 3、名词解释： 3.1绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。电脑公司绩效考核分季度绩效考联想电脑公司文件 . 联想电脑公司 .

核和年度绩效考核； 3.2季度考核——季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同），重点是工作业绩的考核。 3.3年度考核——年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。年度考核按自然年进行。 4、考核分组： 5、绩效考核工作主要环节： 6、各环节的具体要求： 6.1季度或年度目标计划 6.1.1所有员工每季度首月5日前，制定本岗位《季度计划/考核表》；同时递交上季度的《季度述职/考核表》，一起报直接上级；每财年第一季度首月20 日前，根据部门/处年度规划和《岗位责任书》制定本岗位《年度工作计划书》； 6.1.2直接上级对季度或年度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、和参与评价者等项内容进行审批； 6.1.3直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《季度工作计划/考核表》，双方并各备案一份； 6.2员工自评及述职： 6.2.1每季度或自然年度结束后，所有员工对照《岗位责任书》《季度或年度工

碧桂园大运营管理办法

集团大运营激励管理办法第一章总则第一条为有效、全面地在集团系统内推行大运营工作，充分发挥区域大运营工作组的主导性，通过对项目重要开发节点的完成情况进行激励和过程管控，确保实现“三完美、一助力”，特制定《集团大运营激励管理办法》（以下简称“本办法”）。第二章适用范围第二条本办法适用于集团2015年及以后摘牌且可实现成就共享的项目，含原有项目新地块。第三章激励办法第三条权限赋予各区域大运营工作组拥有以下考核权和任命权： 1、对所属区域的项目总任命有一票否决权； 2、对区域内各业务部门的绩效考核拥有不低于30%的考核权重，具体的考核细则由各区域自行确定。第四条激励措施 4.1 设立大运营奖金池。以符合上述条件项目实现成就共享奖金

额的5%计算奖金额度，作为额外奖金纳入各区域大运营奖金池，该奖金作为管理费用进入区域成本；集团按照区域大运营奖金池的10%（即项目成就共享奖金的0.5%）计算奖金额度，作为额外奖金纳入集团大运营奖金池。 4.2大运营奖金池内奖金需结合项目重大节点的达成情况分五个阶段计提（详见后文），按季度统计并发放。第五条奖励细则及要求区域大运营工作组自行制定《区域大运营激励方案》，该方案须将区域各项目及职能部门纳入考核范围；同时设立五个重大节点：开售、现金流回正、土建移交装修作业面、提早完美交楼、总包结算完成，纳入激励范围。各重大节点奖励金额如下： 1、开售：项目成就共享金额×1% 2、现金流回正：项目成就共享金额×1% 3、土建移交装修作业面：项目成就共享金额×1% 4、提早完美交楼：按批次面积折算项目成就共享金额×1% 5、总包结算完成：按批次面积折算项目成就共享金额×1% 注：（1）如对应批次为毛坯交楼，则土建移交装修作业面奖励与提早完美交楼合并，即提早完美交楼奖励=按批次面积折算项目成就共享金额×2%。

电脑公司绩效考核工作规定

电脑公司绩效考核工作规定 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

文件编号OUR REF.： LCS-0509-99 发文日期 DATE ： 2000/6/28 文件类别 CATEGORY: 绩效考核工作规定拟文人 FROM: 何文磊审核 VERIFIED : 李海楼批准 APPROVED: 王晓岩收文人TO ：全体员工收文部门 TO(DEPT.): 各部门抄送 // 附件 // CIRCULAR FILING CONFIDENTIAL TERM OTHER S // 数 PAGES 5 电脑公司绩效考核工作规定 1、目的：为加强对各部门绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，特制定电脑公司绩效考核工作规定； 2、适用范围：本规定适用于电脑公司各部门的绩效考核工作； 3、名词解释：联想电脑公司文件 LEGEND COMPUTER SYSTEMS LTD. 联想电脑公司 LEGEND COMPUTER

绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。电脑公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核；季度考核——季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同），重点是工作业绩的考核。年度考核——年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。年度考核按自然年进行。 4、考核分组： 5、绩效考核工作主要环节： 6、各环节的具体要求：季度或年度目标计划 6.1.1所有员工每季度首月5日前，制定本岗位《季度计划/考核表》；同时递交上季度的《季度述职/考核表》，一起报直接上级；每财年第一季度首月20

某公司绩效考核设计方案全套-【最终版】

绩效考核设计方案

目录第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)

员工绩效考核管理制度方案设计

以下论文均来自互联网收集而来，版权归原作者所有。如果侵犯了你的权益。请通知我们，我们会及时删除侵权内容。最后研究生考试网老师建议学生，在写论文的时候，可以参考前辈们的优秀论文，但不可抄袭。嘉兴市余新金宏五金塑料厂员工绩效考核管理制度方案设计工商企业管理05(1)班曹静指导老师赵国忻内容摘要：员工绩效考核管理制度已经成为影响中小企业发展的一个急待解决的问题。本方案设计以嘉兴市余新金宏五金塑料厂为例，阐述了金宏发展过程中员工绩效考核混乱的现状，分析导致辞企业绩效考核现状混乱的外部和内部的因素，并从企业制度、员工素质、管理层管理能力等方面提出了相应的设计方案：建立完善科学的绩效考核制度、提高员工绩效考核的参与度、开展管理层能力培养课程。关键词：中小企业金宏五金塑料厂员工绩效考核设计方案一.前言中小企业是国民经济发展和市场经济的基础力量，在稳定经济增长、拉动民间投资、带动地区经济发展等方面越来越发挥着重要的作用。《超级激励》（Super Motivation）一书中，作者Dean Spitzer（司弼介）指出，70%的员工不如以前受激励；80%的员工如果愿意的话，可以有更好的业绩；而50%的员工只是为了保住饭碗工作。绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现------考核无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”！包一个红包了事。可见，多数中小企业员工绩效考核的问题没有从根本上得到根本上解决，绩效考核混乱仍然是影响企业提高业绩的一个主要问题。不解决中小企业员工绩效考核制度上存在的混乱，就会使企业的人员编制产生问题，进而影响企业的整体产值。嘉兴市余新镇金宏五金塑料厂（以下简称金宏五金厂）作为中小企业中的

浅析绩效考核方案设计与实施要点控制

从“切实可行”到“行之有效”的跨越 ——浅析绩效考核方案设计与实施要点控制北京外企太和顾问陈会勇管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，有人“为之欢呼”，有人“为之愁苦”。为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题？这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。

造成这样结果的原因是多方面的，但多数与国有企业老体制（人事管理而非人力资源管理）、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。绩效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革错位或过于激进，忽视“软着陆”。随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，即力求“创新”，崇尚“国外”，要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意，要么学国外流行做法，如不管自己是否适用，套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知，平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是小企业，自身发展战略都未清晰建立，就强推“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底；有的大中企业则因本身绩效文化基础较差，加之缺少过渡方案，未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好，未能真正设定“基于现实，又高于现实”的实操性或过渡性方案；那么深层次的原因又是什么呢？分两类情况进行分析。第一类，客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些，重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的，有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培

[绩效考核]电脑公司绩效考核工作规定

（绩效考核)电脑公司绩效考核工作规定文件编号OURREF.：LCS-0509-99 发文日期DATE：2000/6/28 文件类别CATEGORY:绩效考核工作规定拟文人FROM: 何文磊审核VERIFIED:李海楼批准APPROVED:王晓岩收文人TO：全体员工收文部门TO(DEPT.):各部门抄送CC:// 附件ATTACHMENT: // 传阅阅后存档保密保密期限其他// 页数 5

电脑公司绩效考核工作规定 1、目的：为加强对各部门绩效考核工作指导、监督和管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，特制定电脑公司绩效考核工作规定； 2、适用范围：本规定适用于电脑公司各部门的绩效考核工作； 3、名词解释： 3.1绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工于壹定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。电脑公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核； 3.2季度考核——季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同），重点是工作业绩的考核。 3.3年度考核——年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。年度考核按自然年进行。

4、考核分组： 5、绩效考核工作主要环节： 6、各环节的具体要求： 6.1季度或年度目标计划 6.1.1所有员工每季度首月5日前，制定本岗位《季度计划/考核表》；同时递交上季度的《季度述职/考核表》，壹起报直接上级；每财年第壹季度首月20 日前，根据部门/处年度规划和《岗位责任书》制定本岗位《年度工作计划书》； 6.1.2直接上级对季度或年度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、和参和评价者等项内容进行审批； 6.1.3直接上级于进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《季度工作计划/考核表》，双方且各备案壹份； 6.2员工自评及述职：

设计院员工绩效考核办法

辽宁省石油化工规划设计院员工绩效考核管理实施细则（仅供参考）为确保辽宁省石油化工规划设计院经营管理目标的完成，进一步调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理和服务水平，增强院核心竞争力，确保院一、考核目的 1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与院目标相符合，进而提高全体员工的效率和竞争力。 2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并借此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。二、考核原则 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易行、追求实效三、考核范围及分类 1、考核范围院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院可参照执行。 2、人员分类

⑴、院长、院领导班子 ⑵、设计部门中层管理正副职 ⑶、管理部门中层管理正副职 ⑷、一般管理人员 ⑸、设计人员 ⑹、临时工等其他人员四、考核组织 1、院长：由院班子考核 2、副院级领导：由院长与院班子考核 3、中层管理人员：设立考核小组，建议由一名院领导任组长，其它成员由院办、财务部、人力资源部、经营部、设计管理部等主要职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。 4、其他人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。五、考核期限和时间考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。六、考核方式目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。七、考核内容以院岗位描述和员工月度工作计划为考核基础，根据各部门员工的工作职责及其工作能力、工作任务、工作态度、工作绩效进行指标分解并确定考核权重，对各类人员分类考核。（详见附表及其说明）

组织绩效考核方案设计

组织绩效考核方案设计一、绩效考核的目标建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。二、绩效考核方法的选择及考核对象不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。三、绩效考核的主要方法 1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、

事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。四、确定考核结果

某公司绩效考核管理办法 成熟型绩效考核方案分享