公司部室绩效考核管理方案

XXXX公司部室绩效考核管理方案

为确保公司XXXX年各项KPI指标顺利完成，充分调动各单位管理人员的工作积极性，提高公司整体运营效果，结合实际，制定本方案。

一、绩效管理的目的与原则

(一)目的

1、充分发挥绩效管理的牵引与导向作用，真正建立以业绩为导向的绩效评估与激励机制，引导员工转变思维模式，不断提升绩效。

2、通过绩效管理，有效传递组织目标与压力，实现人人头上有指标；强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属，打造高绩效的团队。

3、通过规范化的目标设定、辅导、绩效考核与反馈，提高管理者的管理能力，促进员工工作方法和能力的提升，最终实现组织整体绩效提升。

4、客观、公正地评价员工的绩效与贡献，为薪酬发放、职务升降、岗位调配、培训教育等人力资源决策提供依据。

(二)原则

1、客观公正原则。

依据考核办法，实事求是地考核评价被考核人的工作绩效，避免非客观因素影响。

2、突出重点原则。

关键绩效指标突出关键工作和重点任务，少而精，不面面俱到，强化关键绩效导向。

3、定量定性结合原则。

关键绩效指标能量化的，实行定量考核；关键绩效指标难以量化的，实行定性评价，坚持客观、公平、公正、实事求是。

4、激励约束并重原则。

结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一。

二、考核周期、适用范围与考核组织

(一)考核周期

实行月考核、月定格、月奖惩兑现。

(二)适用范围

本方案适用于XXXX 公司各部室、中心全体员工(不含销售业务员及实行计件工资制的岗位)。

(三)考核组织

行管部负责对各部室、中心考核的组织协调和管理日常考核工作。

三、绩效管理程序

总的程序为：

绩效计划（目标设定）—→绩效辅导—→绩效考核—→绩效考核结果反馈与面谈—→绩效考核结果的运用

具体分述如下：

(一)绩效计划（目标）

1、绩效目标确立的原则。

（1）导向原则。依据公司总体目标及上一级组织的目标设立部门或个人目标。

（2）SMART原则。即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、

相关的、基于时间的五项标准。

（3）承诺原则。上下级共同制定目标，并形成承诺。

2、绩效目标的设计程序：

——公司根据长期战略目标制定年度经营计划和管理目标，并以年度工作意见的形式发布；

——根据公司年度经营计划和管理目标，分解制订各部门(中心)的关键业绩指标（KPI）；

——根据公司战略目标分解本部门(中心)应承担的关键业绩指标（KPI），结合本部门（中心）的管理职能及工作计划与目标，拟订本部门（中心）的重点工作计划；

——部门（中心）根据员工具体职位应负的责任将部门（中心）的关键业绩指标（KPI）一一分解到具体责任人；

——员工依据岗位职责以及部门（中心）分解下来的关键业绩指标（KPI），制订个人工作计划，与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。

3、月度工作计划的制订与报送：

——部门（中心）负责人依据公司运营工作安排及部门职能，于每月3日前组织制订本部门（中心）当月工作计划，报送公司领导审核确定，并报送行管部备案。（具体见附表1）

——部门（中心）主管及下属员工依据部门（中心）当月工作计划，结合本岗位的工作实际，制订个人当月工作计划并报部门(中心)负责人审核确定。（具体见附表2、附表3）

——行管部每月对部门（中心）报送的工作计划加以汇总整理，并备案。

(二)绩效辅导

1、计划制订阶段的辅导。上级主管要与下属员工就员工当期的工作计划目标以及须达到的工作标准进行反复的沟通，双方达成一致后，形成期末评判员工绩效的依据和标准。

2、计划执行过程中的辅导。员工在完成计划的过程中遇到外部障碍、能力欠缺或其他意想不到的情况时，应当及时与上级主管进行沟通，寻求帮助和解决办法。主管则要与员工共同分析问题产生的原因，如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。

3、考核后的绩效改进与在职辅导工作。上级主管要针对下属员工在日常考核中暴露出来的问题，采取有针对性的措施帮助其加以改进，并做好在职辅导工作。

(三)绩效考核

1、考核程序。

（1）对所有员工实行月考核、月定格、月奖惩兑现。

（2）实行分级考核，一级考核一级，一级对一级负责，具体为：——公司总经理负责考核副总经理、经营部、财务部、生产系统、行管部、采购中心、质量管理中心负责人；

——公司总经理助理(分管生产)负责考核生产负责人和产品研发主管、动力车间、安全与现场主管，考核结果报公司总经理审批；

——部门(中心)负责人负责考核所属部门副经理、主管和直属工作员，考核结果报总经理或分管副总审批；

——部门主管负责对下属员工进行考核，考核结果报所在部门负

责人审批。

（2）部门/中心副经理（含）以下人员：

一是考核所分解承担的KPI指标的月度完成情况；二是考核月度重点工作计划完成情况。具体考核项目及权重由各部门/中心确定。

3、KPI指标要视指标的重要程度设置不同的权重。KPI指标与全面预算管理目标保持同步，原则上一年一制订，一年一调整。如因不可抗力造成指标实际不可能完成的，必须严格按照规定程序提出申请，经分管高管审批后，行管部核实确认后，报公司领导审批后方可进行调整。

4、考核评估实行量化打分，并视打分结果进行分类定格，具体分为优秀、良好、合格、有待改进、不合格五个档次进行定格。各部门（中心）给本单位人员进行月度考核定格时，每个档次的定格要保持均衡，禁止出现定格档次整体偏高现象。

(四)绩效考核结果反馈与面谈

1、公司总经理要于每月度结束后10日内对副总经理、部门负责人的月度绩效考评结果书面反馈给被考核人，并做好绩效面谈工作。

2、公司副总经理要于每月度结束后10日内对分管单位负责人的月度绩效考评结果反馈给被考核人，并做好绩效面谈工作。

3、各部门(中心)经理要于每月8日前对下属主管、二级机构负责人上月的考核结果和评价意见反馈给被考核人。

4、主管和二级机构负责人要于每月5日前将上月考核结果及评价意见反馈给所属员工；需要谈话的也要在5日前同时进行。

5、各部门(中心)要于每月5日前将对经理级（不含经理）以下人员上月的考核结果汇总报送至行管部。

6、绩效反馈要注意做到以下六点：一是反馈要强调具体行为，明确指出被考核者到底“差”在哪里，而又“好”在哪里；二是反馈要指向可控制的行为；三是要使反馈针对工作本身，不针对人；四是应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导；五是反馈谈话的内容要与书面考核意见保持一致，不能避重就轻；六是要把握反馈的时机，适时进行反馈。

以上时间，如遇节假日顺延。

4、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，可以进行申诉。考核申诉一般采用隔级裁定的方式。

(五)绩效考核结果的运用

1、绩效考核结果与各层级管理人员的绩效工资（奖金）挂钩。

（1）部门经理级以下人员，月度考核结果与每一个人的月度绩效工资直接挂钩。

（2）部门经理级及以上人员，月度考核结果与每一个人的月度绩效工资直接挂钩。年终总评结果与本人的年度效益奖挂钩。

2、绩效考核结果用于绩效改进与在职辅导。

（1）各考核人要针对被考核人在日常考核中暴露出来的问题，采取有针对性的措施帮助其加以改进，尤其是当被考核人的综合绩效需要大幅度改进时，考核人要帮助被考核人制订绩效改进计划。制订绩效改进计划要注意四点：（1）目标与计划内容要实际，与待改进的绩效相关；（2）目标与计划要有时间性，必须有截止日期；（3）目标与计划内容要具体，明确做什么、谁来做、怎么做；（4）目标与计划要获得认同，考核人和被考核人都接受并致力实行。

（2）在职辅导主要由各部门(中心)负责组织，可通过两个途径进行，一是进行日常工作辅导，当部属完成某一项工作有较大困难时，主管领导应提醒其注意并找出不能达成的原因，同时督促其完成；二是上司指导部属完成绩效改进计划，通过定期查看部属进展的情形并适时提供援助，促使部属完成计划。

（3）绩效沟通、绩效改进与在职辅导要形成相关记录，以真正体现“写在纸上的必须做到，做过的必须写在纸上”。

3、绩效考核结果运用于培训发展。

（1）各部门(中心)要通过分析考核结果记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训辅导工作。对于工

作态度不端正的，须参加公司适应性再培训，或放到生产一线接受训练，重塑自我。对于能力上的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。

（2）公司行管部要根据绩效考核中暴露出来的一些共性问题，结合领导力评估/行为表现评估中发现的“短板”适时举办培训课程，进行有针对性的培训，以提高各级管理者和员工的管理素质与工作技能。

四、几点要求和说明

1、绩效管理制度的调整是公司实现“做精做强”的一项重大战略举措，各单位必须不折不扣地贯彻执行。

2、各级管理人员必须做到一级抓一级，一级对一级负责，反复抓，抓反复，要重视过程，提高执行力，实现管理到位，确保目标实现。公司行管部定期或不定期对各单位内部的绩效管理情况进行抽查。

3、本方案由公司授权行管部负责解释。

4、本方案自下发之日执行。

附表：

1、部门/中心经理级（含）以上人员月度考核表；

2、部门/中心副经理级（含）以下人员月度考核表。

需要附件表格的请联系12424918（扣.微同号）