麦当劳公司公共关系管理概况

天津外国语大学国际商学院本科生课程论文

题目：简析麦当劳集团的公共关系管理概况姓名：张晓爽

学号：1307314032

专业：市场营销

年级：2013级

班级：13709

任课教师：骆振华

2016 年 4 月

内容摘要

企业公共关系是指企业在生产和商业行为中所需要面对和处理的公共关系。本文案例分析主要为麦当劳。麦当劳作为早期进入中国市场的大型跨国公司，他们懂得自身企业形象所带来的影响，他们明白只有自身在本土市场的形式良好才能取得良好的收益，而它的相关组织结构也是十分成熟的，公关活动的进行与效果都值得我国企业去学习借鉴。本文只要分析麦当劳公司的公共关系管理概况，包括其负责公共关系的部门职责、业务范围，相关部门的设置，公共关系活动当中需要针对那些对象进行以及麦当劳企业形象设计情况。

一、引言 (1)

二、公共关系的业务范围 (2)

三、部门设置 (3)

四、公关对象 (5)

五、企业形象设计情况 (5)

（一）经营理念一一品质(Q)、服务(S)、清洁(C)、价值(V) (6)

（二）行为规范 (7)

（三）识别标志一一金黄色双拱门“M” (8)

参考文献 (9)

简析麦当劳集团的公共关系管理概况

一、引言

公共关系是指某一组织为改善与社会公众的关系，促进公众对组织的认识，理解及支持，达到树立良好组织形象、促进商品销售的目的的一系列公共活动。它本意是社会组织、集体或个人必须与其周围的各种内部、外部公众建立良好的关系。它是一种状态，任何一个企业或个人都处于某种公共关系状态之中。公共关系目标简单而言是形象导向的(企业或行业)。选择形象，是整个公共关系计划的指南。以下是一些可供选择的公共关系目标：争取让公司的新闻发布和发言人见诸于各种媒体；让媒体报道公司的成就；当出现不利局面时让公司的观点见诸于媒体；使宣传活动与广告协调一致；争取让媒体多报道自己而非竞争对手；尽量让刊物宣传持久保持下去；社区团体产生正面的和积极的影响；让公众对企业及其行业形成良好的看法。在设定目标时必须记住一条真理：“公共关系(PR)同时涉及绩效(Performance)和认可(Recognition)。有可能绩效一流却不为人认可，但没有实实在在的绩效是不可能得到认可的。试图在没有P(绩效)的情况下得到R(认可)是很多企业的悲哀。

组织的公关部同组织内部的其他部门一样，是一个重要的职能部门。公关部在组织内充当的角色为：信息情报部；整体形象策划部；决策参谋部；宣传部、外交部。在跨国公司有事还会单独设立一个部门专门负责与进入国的政府打交道，进行政府公关，维持与政府的良好关系，及时把握政府政策变动，维护企业自身在进入国的利益。

公共关系部作为组织内部公共关系机构，与组织外部公共关系机构相比较，有着自己的优势：能够最大限度地发挥组织内部各种因素的作用，提高公共关系工作的成绩和效益，能够充分提高公共关系工作的针对性和及时性，有利于保持公共关系工作的连续性和稳定性，有利于节约经费开支。

麦当劳集团从成立到现在，其公关活动都收到高层的极度重视。例如麦当劳公司要求连锁店主参加当地的公益活动——这样比较容易成为地方新闻。这一做法极大的有利于良好企业形象的塑造。还有“麦当劳叔叔”的出现，建立联合广告基金，致力于全国电视广告等公关活动。

二、公共关系的业务范围

公关部属于企业辅助部门，其主要职责是：

1.塑造企业良好的公众形象，提高企业知名度和美誉度；

2.负责或协助开展创建品牌，建立企业文化等活动；

3.开展对外公关活动，及时准确地掌握和反馈社会公众对企业的意见；

4.提出对策，参加相关组织、团体、媒体的活动，会同其他部门，承担来宾采访、参观、学习、研讨的接待工作；

5.负责统一对外信息的披露，做好公关资料、图片、录音、录像、题词等内容的收集、整理、记载和存档工作，审阅所有对外发布的稿件，配合其他部门参与公关的相关活动；

6.负责指导、管理、监督公关部下属人员的业务工作，改善工作质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚等工作；

7.参与企业重大事件的紧急处置和善后处理工作，完成企业管理层交办的其它任务。

......

三、部门设置

公关部的结构模式是指公关部的组成方式或结构形式，大致可以分为以下几种：

1. 根据公关工作的区域来设置公关部：

这种模式适合于大中型的企业或公众公布面比较广的社会组织。一般来说，从大的方面考虑，可以分为国内部和国外部，国内部又可以细分。

2. 根据公关对象来设置公关部：

任何社会组织的公众都是由内部公众和外部公众组成的，内部公众主要是职工、股东等，外部公众主要是顾客、新闻界等。可以根据职能相对地设立公关部门，例如顾客关系组、新闻界关系组等。

3. 根据公关工作所借助的手段来设置公关部。

从事公关工作要借助于一定的手段，依手段不同可以设立新闻通迅小组、美术制作组、编辑出版组、调查组等。

下图为麦当劳的组织结构图：

由上图可以看出，麦当劳公司在公共关系处理方面极为重视。其设置两个部门负责公共关系工作，公关部和政府关系部。着麦当劳规模的发展壮大，公关部在其发展的过程中的作用越来越明显。每当麦当劳陷入品牌信任危机时，其公关部所发挥的乃是一种管理职能，即对麦当劳的品牌形象和声誉实施战略管理。其工作职责主要体现在以下几方面：

1.组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据。

2.对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统

3.作为企业的新闻发言人或是新闻发言人的支持部门，媒体公关拓展维护媒体关系安排采访一有新产品要发布要做出具体安排如邀请哪些媒体、记者到场安排什么样的接待新闻稿主要传达信息的确认及时向社会公众提供企业的各种信息。

4.制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系

专题活动，有效地传播企业或品牌的良好形象。

5.积极、主动地和那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发展营造一个良好环境。

6.协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警、防范方面的工作。

7.具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件在企业陷入信任危机时挺身而出，动用一切媒体资源及政府、业界人脉关系重建口碑，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。

8.收集、分析所有相关报道、电视、视频并做总结，比较本公司和竞争对手在媒体亮相的次数、好坏以此总结出这段时间公司存在的公关问题再对症下药。

与此同时，在麦当劳集团还设置有政府关系部，来处理企业与政府之间的关系。具体而言，麦当劳的政府关系部门主要职责就是建立和维持与政府各个机构和职能的良好关系，了解政府未来的发展规划和最新的动态使公司在符合法律规范的前提下进行运营和发展。其部门对成员的要求不但具备良好的沟通和表达能力，而且需要具备若干年的从事政府关系的工作，有一定的政府关系网络或背景，善于利用社会资源等。具体职责为：

1.建立各个地区，特别是核心城市，有效的政府关系网络。

2.准确解读政府法规和政策，为公司各部门提供相应的帮助。

3.根据公司目标制定相应策略，了解政府部门的规划，为公司发展团队提供有效信息，协助发展团队解决来自政府部门的关键问题，保护优质资产。

4.减免和降低政府部门不合理的收费，提升公司利润。

5.处理各种危机事件，维护公司品牌。

6.政府公关，做好公司和政府主管部门的协调沟通，当公司的某个部门要和政府部门搞活动时，要去和政府部门联系，协调好时间、地点、任务等细节。

四、公关对象

公关活动在进行之前必须首先确定公关对象。一般情况下，麦当劳的

公关活动主要针对自身顾客群。例如，在2012的“3·15”晚会上，麦当劳因为销售过期产品而被曝光，但再被曝光的同时，麦当劳公司也在紧急的做着公关活动。

麦当劳危机公关的三步：

第一步：速度制胜。利用最新传播方式，及时向公众公开道歉并向相关监督部门表示感谢，诚意十足。麦当劳在央视曝光后的1个小时，即用微博形式发出第一条官方声明，对曝光事件进行正面对待，并阐明自己观点。这是危机公关速度上的胜利。

第二步：决策制胜。及时向外界表明企业对事件的处理态度及行动措施。在被央视曝光之后，麦当劳能够就事件形式做出快速决策，这是体现企业管理团队工作效率的一个重要方面。

第三步：感情制胜。争取更多基础消费者的同情心，让个案永远是个案。麦当劳在这次堪称重大的事件面前，既没有新闻发布会，也没有过多的言论反驳，而是精准的微博致歉，让更多的粉丝和受众，看到其真诚的一面，将一个事件交给消费者去认识，去评判。通过消费者对麦当劳的长期认识，感染更多终端去客观认识一个品牌的是与非，通过博得消费者的同情，去传播更多的理解与谅解。

在这次公关活动中，其公关对象则是麦当劳公司的消费者和相关的监督部门。公关对象根据公关活动目的的不同而发生改变。

五、企业形象设计情况

当前国内市场竞争激烈，已经由局部的单项竞争转变为全面的整体性竞争即形象竞争。企业形象是企业产品、服务、技术、管理、文化、销售信誉等形象以及一切带有企业特征的印象和评价。

（一）经营理念一一品质(Q)、服务(S)、清洁(C)、价值(V) 麦当劳公司创始人雷·克罗克在麦当劳创立初期，就设定了麦当劳经营的四信条，即：向顾客提供高品质的产品；快速、准确、友善的服务；清洁幽雅的环境；作到物有所值。麦当劳几十年恪守“Q、S、C、V”四信念，并持之以恒地落实到每一项具体的工作和职工行为中去。

1.品质(Quality)。北京麦当劳95%以上的产品在当地采购，但这要经

过4—5年的试验。例如，1984年麦当劳的马铃薯供应商就派出专家来到中国，考察了黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等地的上百种马铃薯，最后在承德围场培育出达到麦当劳标准的马铃薯。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平不用;奶浆接货温度要在41摄氏度以下，高l 摄氏度就退货;单是一片小小的牛肉饼就要经过40多项质量控制检查。任何原材料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2小时的保鲜期，过时就扔掉，炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟就扔掉，这些被扔掉的食品并不是变质不能食用，只是麦当劳对顾客的承诺是:永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品。

2.服务(Service)。从员工进入麦当劳的第一天，就开始训练如何更好地服务顾客，使顾客100%满意。麦当劳全体员工实行快捷、准确和友善的服务。按麦当劳标准，员工必须按照柜台服务三部曲服务顾客，在顾客点完所要食品后，服务员在一分钟之内将食品送至顾客手中，同时餐厅还专门为小朋友准备了漂亮的高脚椅和精美的小礼物。餐厅也为顾客举办各种庆祝活动，为小朋友过欢乐生日会和安排免费店内参观，为团体提供订餐及免费送餐服务。

3.清洁(Cleanness)。麦当劳对员工行为规范中明文规定:男士必须每天刮胡子，修指甲，随时保持口腔清洁，经常洗澡，工作人员不留长发;女士要带发网，餐厅内不许出售香烟和报纸，器具全是不锈钢的;顾容一走便要清理桌面，凡是丢落在容人脚下的纸片要马上捡起来;上岗操作必须严格洗手消毒，用洗手槽的温水把手淋温并使用麦当劳杀菌洗手液，刷洗手指间和指甲，两手一起搓至少20分钟，彻底清洗后再用烘干机把手烘干;手在接触头发、制服及其他任何东西后，都要重新洗手消毒;各个岗位的员工都不停地用消毒抹布和其他工具清洁，以保证麦当劳餐厅里里外外整洁干净;所有餐盘、机器都会在打样后彻底拆洗，清洁消毒。

4.价值(Value)。麦当劳食品不仅质量高，而且营养也是经科学计算后配比的。营养丰富，

价格合理，让顾客在清洁、愉快的环境里享受快捷、营养丰富的美食，这就是"物有所值"。

（二）行为规范

为了保证麦当劳餐厅的“Q、S、C、V”，麦当劳把每项工作都标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。

1.Q&Tmanul即麦当劳营运训练手册。麦当劳营运训练手册详细说明麦当劳政策、餐厅各项工作程序、步骤和方法。30年来，麦当劳系统不断丰富和完善营运训练手册，使它成为指导麦当劳系统运转的“圣经”。

2.SOC即岗位工作检查表。麦当劳把餐厅服务组的工作分成20多个工作站，例如煎肉、烘色、调理、品管、大堂等，每个工作站都有一套“SOC”，即Station, Observation, Checklist。SOC详细说明在工作站时应事先准备和检查的项目、操作步骤、岗位第二职责、岗位注意事项等，员工进入麦当劳后将逐步学习各个工作站。通过各个工作站后，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员中表现好的就会晋升到管理组。

3.Pocket Guide即袖珍品质参考手册。麦当劳管理人员人手一册，手册中详细说明各种半成品接货温度、制作时间、原料配比、保存期等与产品品质有关的各种数据。

4.MDP是麦当劳系统专门为餐厅经理设计的一套管理发展手册。MDP管理发展手册一共四册，手册采用单元式结构，循序渐进。管理发展手册中既介绍各种麦当劳管理方法，也布置大量作业，让学员阅读营运训练手册和实践。与管理发展手册相配合的还有一套经理训练课程，如基本营运课程、机器课程、高级营运课程。餐厅第一副经理在完成管理发展手册第三册后，有机会被送到美国麦当劳总部的汉堡包大学学习高级营运课程。高一级经理将对下一级经理员工实行一对一的训练。通过这样系统的训练，麦当劳的经营理念和行为规范就深深地渗透了麦当劳员工的行为之中。

（三）识别标志一一金黄色双拱门“M”

麦当劳取其英文名称的第一个字母M作为其标志。标准色采用金黄色，标志采用寓意和象征图形相结合的方法，M是公司英文名称的第一个字母，叉设计成象征双扇打开的黄金双拱门，表示着欢乐与美味，象征着麦当劳

凭“Q、S、C、V”像磁石一般不断地把顾客吸三这座欢乐之门。

麦当劳叔叔则是麦当劳的吉祥物，象征着祥和友善，象征着麦当劳叔叔永远是大家的朋友才社区的一分子，他时刻都准备着为儿童和社区的发展贡献一份力量。

以上为对麦当劳公司的公共关系管理基本状况的概述。

参考文献：

[1] 张克非. 市场营销学：公共关系学（第三版）. 北京:高等教育出版社

[2] 麦当劳官网https://www.360docs.net/doc/055177026.html,/

[3]https://www.360docs.net/doc/055177026.html,/s/blog_141a18ffc0102w4eo.html

[4] https://www.360docs.net/doc/055177026.html,/corp/20150708/145515.shtml

[5] https://www.360docs.net/doc/055177026.html,/p-330776260171.html

麦当劳的经营策略分析：六大解读

麦当劳经营策略分析克劳克先生与“麦当劳”的经营战略：一、探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐克劳克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中，从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需求；一天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品来扑充工作和劳动所造成的体力消耗。因此，克劳克先生与他的“麦当劳”精心配制了营养、方便、廉价的“麦当劳”汉堡包。它含有人体一天的需要的蛋白质。维生素、碳水化合物……一应俱全。二、认真选择“麦当劳”快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需求克劳克先生选中了美国中下阶层顾客为“麦当劳”快餐店，因此要选择他们的主要活动场所来开设“麦当劳”快餐店。克劳克先生为了选择最好的“麦当劳”开设位置，先乘直升飞机在空中俯视，然后再乘汽车。实地现场勘测，最后才决定是否应该在这里挂起大“M”的金黄色招牌，即“麦当劳”的象征。 “麦当劳”快餐店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊区、高速公路情、长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区附近、市区小镇……都会见到醒目的大“M”标记“麦当劳”快餐店。三、以“麦当劳”的大“M‘字金黄色招牌，象征着它的Q、S.C.V”的经营战略克劳克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的“麦当劳”经营战略。克劳克先生信条是：“企业就是竞争，就是贡献，就是要精力旺盛。”同时，他的座佑铭：“一时一事不能马虎，一切都要认真。”所有这些就是他创建“麦当

劳”经营战略的基本出发点和根本依据。在经营管理中，克劳克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、服务质量的作用。因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。如果他发现了任何一家“麦当劳”快餐店的汉堡包变质或不够分量，土豆条炸糊了，鸡蛋松饼酸了，快餐店杂乱或不够清洁，桌椅不够舒适，服务不够快速敏捷，汉堡包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人··…都是麦当劳公司所不能容忍的，都要受到惩罚。为了“麦当务”的盛名，为了有效的指挥他的8000家分布在世界各地的“麦当劳”分店和子公司，克劳克先生制定了“麦当劳”的QSCV经营战略。（Quality）汉堡质化味美，营养俱全。（Service）服务快速敏捷，热情周到。（Cleanliness）店堂清洁卫生，环境伯人。（Value）价格经济合理，优质方便。凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销经营职照。Q.S.C，V既是“麦当劳”快餐联号的经营战略，也是“麦当劳”服务质量，商品质量和价格标准的象征和代表。它以每家“麦当劳”快餐店门前的“m”字金黄色招牌，欢迎顾客光临并监督检查“麦当劳”的一切服务质量标准。四、实行规格化和系统化管理克劳克先生非常强调食品制做的规格化和系统化。他建立了一整套的企业管理系统。其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉。蔬菜，同时也有规范和特设的面包店、餐具店以便制作标准的。营养俱全的“麦当劳”汉堡包。克劳克先生向客人保证，无论你在哪一个地方的“麦当劳”快餐店吃汉堡包，其大小、分量、质量和味道完全是一样，否则它就不是“麦当劳”汉堡包。克劳克先生和希尔顿先生一样，强调集权领导。他不仅严格地控制成本费用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时他又设立统一的规章制度和严格的商品质量标准和服务标准。克劳克先生主张一切精打细算，如每家“麦当劳”快经分店只准设一位经理，4一5名助手，其余都是季节工和合同工。但在另一方面，克劳克先生又提倡各个分店有独自的经营权。他们可以自行安排盈利，扩大经营自主权。

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1麦当劳背景分析 1.1麦当劳企业简介和背景文化麦当劳（McDonald's）是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，在世界上大约拥有3万间分店。主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、沙拉、等快餐食品。麦当劳的运作模式及其成功体现了科学理性的胜利,麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。麦当劳提供服务的最高标准是质量、服务、清洁和价值，即QSC＆V原则。迄今为止，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量达到2000家。麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。麦当劳2012年财富世界500强排行榜排名第410位，在全球快餐连锁领域处于领先地位。 1.2麦当劳组织目标与战略企业远景：麦当劳在全球得到信赖和推崇，在世界任何地方的顾客都能享受到出众的品质、服务、清洁和价值，并且能够为顾客带来欢笑。努力发展和获利，在这个行业中得到最好的回报，同时为员工提供高水平的工作机会。在竞争如此激烈的快餐服务业，麦当劳能取得如此成绩是因为制定了符合组织目标与文化的战略。第一，质量第一的产品策略。产品质量是企业的生命线，为此麦当劳开宗明义地把质量标准放到四好标准的首位，并采取具体措施来贯彻落实质量标准。一方面公司坚持提供以汉堡包为中心的标准菜单；另一方面，在汉堡包的生产和制作过程中，原材料精心挑选，并对原料、配料、烹调程序以及厨房设计实行标准化和严格的管理，使加工成的汉堡包达到标准化的质量要求。第二，公道合理的价格策略。在激烈的快餐行业的竞争中，麦当劳实施了低价位和统一价格的策略。针对连锁经营这种模式，公司对主菜单提供的食品实行统一价格。面对激烈的市场竞争，公司利用大规模生产的成本优势，适时降价以确保餐馆在市场竞争中处于优势地位。第三，清洁、快捷的服务策略。麦当劳食品的

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麦当劳运营手册和店面运营管理制度 2008-04-09 营运手册一、彻底推动QSC的基本手册 1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 2．基本精神：秉持（what why when how much）。麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。在实际营运时可分为几个部分：（一）训练计划；（二）工作检查表；

（三）各种指导资料；（四）工作评价；（五）工作心得报告。在计划方面，适用于店职员的有：（一）经营管理训练计划；（二）经营开发计划；（三）主管训练计划。麦当劳的基本政策麦当劳基本政策的七大要素：（一） QSC+V（品质、卫生+价值）（二） TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）（三） Customeris First（顾客永远第一）（四） Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）（五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）（六） Keep Professional Attitude （保持专业态度）（七） Up to you （一切由你）

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2011年5月23日调查对象： 1、高层管理人员 2、人力资源管理人员 3、部门经理及一般员工调查方式：网上资料查询、现场访问在这次实践调查中，我们小组成员合理分工，针对市沃尔玛的绩效管理进行分析，我们结合课本所学知识，充分认识了绩效管理的容，在对绩效管理概念有进一步理解的基础上，具体地开展了调查活动，总结得出目前沃尔玛在绩效管理方面存在的一些问题。下面，就是我们本次实践活动的调查容和结果：一、关于绩效管理的学习认识：通过课本所学知识以及网上资料的学习，我们认真了解了绩效管理的概要：绩效管理系统是企业为管理者提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规地对本部门进行管理，另一方面也会直接推动管理者管理水平的提高。然而我国很大一部分企业的绩效管理系统在提高管理人员的管理水平方面明显不够。

运营管理案例-麦当劳教学教材

运营管理案例-麦当劳

运营管理案例分析 ————麦当劳的运营管理分析第五组梁秋月32013020104 薛顺琴32013020084 宣懿家32013020118郭季凡32013020131 麦当劳的使命和愿景 ?使命——质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品 ?愿景——成为世界上最好的快餐厅，控制全球食品服务业选址策略麦当劳迅速发展成为世界上最大的快餐企业。其餐馆遮布全球，如今已超过31 000家。它们每天为5 200万顾客服务，年累计销售额近600亿美元。与此同时，行业竞争日愈激烈，如果占据更广大的市场份额，如何合理选择新的店址也成为其面临的一个新的问题。而麦当劳公司在这一点上的成功经验是值得我们学习、研究和借鉴的。确实作为世界上最大的连锁快餐集团，麦当劳的店铺选址非常有特色。经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。究其原因，除了品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。选到了合适的地点，等于生意成功了一半。选址方案分析 a.程序化在选址问题上，麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导，一切都程序化。广泛而详尽的店址决策系统，包括了人口统计数据库和以人口统计为基础的专业营销研究机构的决策支持。麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范围内的消费群和竞争态势做出透彻分析，充分保证了麦当劳商铺选址上的万无一失。 b.根据选址原则仔细分析针对目标消费群。麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。着眼于今天和明天：麦当劳选点，要求20年不变。讲究醒目。设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。不急于求成。黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。优势互动。麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。 c.方便顾客麦当劳选址的基本原则是尽可能方便顾客的光临。麦当劳的选址，精确到

解析事业单位绩效考核的现状

解析事业单位绩效考核的现状-人力资源解析事业单位绩效考核的现状张纲纲福建省核工业二九五大队摘要：随着改革开放的发展，我国主张先富带动后富，提倡市场经济，寻求多样化发展，面向世界，博采众长，学习西方先进的管理经验，引进外资，随着中西方经济往来的频繁,我国政府逐渐重视社会服务机制，建立事业单位，更好的服务人民。关键词：事业单位绩效考核现状 “事业单位”名称为中国所特有，与企业不同，事业单位由政府投资主办，并不以盈利作为工作目的，主管部门多为政府等国家机构，主要目的是为政府和社会提供基本的服务。而效绩考核是人力资源管理中管理人员的重要方法，事业单位中的效绩考核主要通过对工作人员的工作进行分析考核，由人力资源管理转变为人力资源开发，提高工作人员工作效率。本文旨在通过对事业单位效绩考核的现状，对事业单位运行状况分析思考。一、事业单位效绩考核现状随着事业单位改革的深入发展，我国事业单位改革取得显著成效。事业单位在社会服务中承担多项职能，在经济发展、社会福利、广播媒体、自然环境等方面承担重要角色，职能的增多导致事业单位行政效率低下，工作积极性不高，近年来，事业单位将职能专业化、分类化，提高工作效率的同时也存在着诸多问题。 1.考核方式。企业考核员工的方式是通过对员工工作积极性、工作效率进行分析考核，并且建立考核机构对员工工作进行监督管理，对企业进行实时反馈。

反观事业单位，事业单位在考核方式中存在企业考核方式的影子，但考核效率却远远低于企业考核效率，形式过于单一，且工作过程存在不足，挫伤工作人员工作积极性。例如：在一些事业单位中，考核方式大体一致，进行考核时，无非考核员工政治觉悟、思想方向、道德素质等方面，与员工单独谈话沟通，谈谈对工作的看法和态度，工作过程并不透明，对于员工说的事情缺少证实，部分人员考核成绩甚至由领导个人决定，改变了员工工作态度。 2.考核结果。在经过长时间工作后事业单位人员会有重大变动，事业单位需要更多人才，管理阶层不断更新，而影响管理阶层人员改变的考核人员及考核方法息息相关，考核过程不够透明，考核手段较单一，当考核结束后，公布结果会引发一部分工作人员议论和不满。例如：在考核过程中考核人员看重的是工作人员学历和背景，受到他人“刻意”点评等因素的干扰，影响考核，有些工作人员经过长时间工作后提高了自身工作能力和处理工作中突发状况的能力，但由于个人性格及沟通能力等因素，不能分配到展现其自身能力的工作场所，受考核结果影响，使人才不能被充分利用。 3.考核途径与后期总结。企业单位考核途径多数通过公司对员工工作记录，拥有较为完整的考核资料，考核结果为多数人所接受，与事业单位考核相比，凸显极大优势。事业单位因为作为政府支持的单位，工作效率偏低，工作过程相对单一，工作记录不够详细，给考核工作带来极大不便，并且在考核完成后缺少后期总结工作，难以发现考核工作中的不足。例如：在考核工作进行时，缺少员工工作的工作日志、签到记录、完成质量等依据，在测评时单纯依靠测评人员的讨论和与工作人员的交谈，影响正确的测评结果。在测评完成后不能及时对测评结果做出总结分析，缺少及时反馈，使得考核结果不能完全发挥作用，考核工作

企业管理案例分析麦当劳

实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。

麦当劳的新员工培训

麦当劳的新员工培训篇一：麦当劳公司培训的案例分析管理学院案例分析课程名称案例题目麦当劳的培训专业土木工程年级班别11（2）班学号3111003233 学生姓名张帅指导教师__ 张春虎经典案例：麦当劳的培训在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，让我们看一下麦当劳的培训：一：认定训练利益对于如何看待人员的训练和发展，

麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。麦当劳认定了训练带来的利益。第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，麦当劳的训练也提供给加盟经营者。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，

就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。二：训练不只是课程和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。三：四个层次的评估麦当劳很努力去完成“反应、知识、

麦当劳公司在管理方面给我们的启示

麦当劳公司在管理方面给我们的启示一、麦当劳公司发展简介麦当劳公司（McDonald's Corporation）NYSE：MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。 1948年，美国人理查德和莫里斯·麦克唐纳兄弟，关掉了老式的餐馆，然后以一种不同的方式重新开业。这就是位于加利福尼亚州圣贝纳迪诺路边的第一家具有真正麦当劳含义的餐厅。餐厅一改往日传统的供餐方式，所售食品如汉堡包、油煎食品，甚至奶昔和苏打水等饮料，全部采用纸制品包装出售，由于出售的食品便于携带，那些驾车路过的人不用离车就能解决用餐问题，因此深受顾客欢迎。另外，餐厅还采用简单、重复的流水作业方式制作食品。就这样，在参照了工业流水线和商业厨房的基础上，一种新式快餐诞生了。伴随着它的出现，一种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至后来影响到整个世界。 1954年，雷·克罗克获得了麦克唐纳兄弟的麦当劳专营权，以麦当劳的经营方式在全世界推广麦当劳连锁店。在克罗克以及继任者费雷德·特纳等人的带领下，对麦当劳的经营方式进行规划化。麦当劳采用颁发许可证的方法，对每一个分店进行规范化管理，确保所售食品能有统一的标准和质量，这一制度沿用至今；另外，麦当劳主要采用临时工、计时工的方式，计时工占全部员

工的比例达到95%以上（山口光太，1986），以降低劳动成本。当前，麦当劳在全世界有30000余家分店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在美国，最大的牛肉、猪肉和土豆的买主是“麦当劳”，最大的零售业主是“麦当劳”。“麦当劳”是美国头号玩具发放单位，也是儿童游乐设施最大的供给者。96%的美国中小学生能认出“麦当劳叔叔”，1/8的美国蓝领工人给麦当劳干过活。麦当劳的品牌是全世界最著名的品牌。黄色的双拱形M字比基督教的十字还普及（艾里克·施洛瑟，2002）。麦当劳的规模优势，使它获得了无可匹敌的竞争优势，如今麦当劳已经成为快餐行业的领袖。麦当劳公司作为垒球性的快餐连锁集团．有其独特的经营、管理方式。二、麦当劳公司的经营与管理 1.经营理念管理和规范管理在麦当劳的创立初期．就为自己设立了快餐店的三个经营理念．后来又加上“V”信念．构成麦当劳快餐店完整的 O、S、C、V经营理念。 Q(Quality)——是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用．奶浆接货温度要在4摄氏度以下．高一度就退货，一片小小的生肉饼要经过40多项质量控制检查等等。因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新

公司的绩效管理调查分析

公司的绩效管理调查分析 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

某公司的绩效管理调查分析1 绩效考核的理论概述 1.1 绩效考核的内容绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工制定绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 1.2 绩效考核的作用绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多。具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面：第一，确定员工的薪资报酬。第二，决定员工的升降调配。第三，进行员工的培训开发。第四，加强企业与员工共同愿景的建立。

图2.1向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联系。从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。从该图中我们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。在此前提之下，企业的一系列人力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。图2.1绩效管理与其它人力资源管理关系示意图 2 天安保险廊坊分公司绩效考核现状分析 2.1 天安保险廊坊分公司简介天安保险股份有限公司是中国第一家由企业出资组建的股份制财产保险公司。建立于1994年10月，总部设在上海浦东，注册资金为5.015亿元。主要经营各种财产保险、责任保险、信用保险、水险、意外伤害保险、健康保险、金融服务保险、再保

更新商业-麦当劳营运手册和店面营运管理制度

麦当劳营运手册和店面营运管理制度一、彻底推动QSC的基本手册 1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、C(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 2．基本精神：秉持（what why when how much）。麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。在实际营运时可分为几个部分：（一）训练计划；（二）工作检查表；（三）各种指导资料；（四）工作评价；（五）工作心得报告。在计划方面，适用于店职员的有：（一）经营管理训练计划；（二）经营开发计划；（三）主管训练计划。麦当劳的基本政策麦当劳基本政策的七大要素：（一） QSC+V（品质、卫生+价值）（二） TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）（三） Customeris First（顾客永远第一）（四） Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）（五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）（六） Keep Professional Attitude （保持专业态度）

（七） Up to you （一切由你）这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。店面营运管理制度一、严格控制的十三个重点所谓十三个重点，就是“周报表”或是“月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。这十三个重点分别是： 1．营业额； 2．顾客量； 3．顾客平均消费； 4．周转用的现金； 5．收银机操作错误； 6．其他销售； 7．损失； 8．食品原料价格； 9．作废处理； 10．打工人员工资； 11．电费； 12．小费； 13．煤气费。如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是在打烊之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，错误

麦当劳内部文件——员工工作表现考核

员工工表现考核一、目的为了加强经理与员工的沟能，公平对待遇员工，提出高员工士气，增加生产力，把高水准的 Q 、S 、C$V 提供给顾客。二、方法 1、每位管理组每月与若干名员工沟通，名单贴于员工休息室。 2、每位管理组对所负责的员工作重点观察，工作评估，每月与每位员工作若干次的沟通，并记录优点、机会点在每月沟通单上，经理与员工均签字。 3、每月交换沟通人员名单。 4、员工从上次调薪起累计工作 6个月，所做的工作绩效评估以每月的沟通记录为基础。 5、餐厅经理进行追踪，于每月第一周向督导汇报情况。 6、每位管理组对所有员工均有训练、沟通、管理的职责，要充分发挥麦当劳的团队合作精神。 7、此项工作为经理工作评估、升迁的重要依据之一。 8、此项工作仅为 BOC 毕业的管理组参加。三、考核标准员工评估表共分四大项，十五小项。评估结果分四个等级，即：杰出、优秀、良好和需改进。珍体评分标准如下；超过标准达到标准未达标准杰出大于等于 8项小于等于 7项 0 项优秀大于等于 7项小于等于 7项 1 项良好大于等于 3项小于等于 10项 2 项大于等于 5项小于等于 7项 3 项需改进 4 项以上以上评分标准是各等级的最低要求，若达不到此等级级则下降到下一等级。

HR-2-1 附件员工工作表现需改进计划（PIP）我们十分希望您在麦当劳的工作是非常愉快及有挑战性的，并期望你在麦当劳的事业能够取得成功。如果你的工作表现在下降或没有达到要求，我们的目标是帮助你改进。为了达到这一目的，我们特别设计了一份“工作表现需改进“计划。这份计划已经帮助了很多的工作伙伴，在他们遇到困难的时候，使他们能够及时改进并在事业上取得了成功。关于这个计划：这个计划通过合理的目标设定，进展回顾及回馈，积极地给予所需改进的方面以特别的关心与注意，你的餐厅经理交根据目标的具体情况，计划时间的长短。表现改进期：如果你被放入此计划，一般来说我们把时间段定在15—30天，在这期间，会最少收到一次回顾评定，告诉你的进展如何，你和你的直接上级要设立“工作表现需改进计划“的时间长度，回顾次数和每次回顾的日期，以上这些会根据你的职位及目标的性质。在你开始进入这个计划时决定。每次的回顾都有是你和你的餐厅经理一对一的进行。回顾将集中在给你们定的目标及计划上。每次回顾后交要求你在文件上签名，使我们能记录与你沟通过以及你完成理解给你的评定结论，每次回顾记录会放入你个人档案中。

麦当劳运营管理制度

（一）经营管理训练计划；（二）经营开发计划；（三）主管训练计划。麦当劳的基本政策麦当劳基本政策的七大要素：（一）QSC+V（品质、卫生+价值）（二）TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）（三）Customeris First（顾客永远第一）（四）Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）（五）Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）（六）Keep Professional Attitude （保持专业态度）（七）Up to you （一切由你）这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。

我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析与对策研究

我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析与对策研究摘要：当前我国公共部门人力资源绩效考核中存在的问题，主要有绩效考核缺乏科学性、考核标准内容不合理、指标设置不科学、考核方法不确定性、考核结果没有与之配套的相关制度安排等，针对这些问题作出相应的改进措施，要改变观念、制定量化的可操作性的考核标准、采用科学的考核方法、健全并完善各种机制、构建良好的法制环境等。关键词：公共部门人力资源绩效考核考核理念考核监控公共部门人力资源绩效考核（又称绩效评估或评价）,是国家行政机关及国有企事业单位组织等,依据法定的管理权限,按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。“绩效考核是绩效管理的一个阶段或者技术工具，承载着绩效管理目标实现的责任。”[1]“绩效考核是公共部门人力资源管理的重要内容，是提高公共组织管理效率的重要手段，它对公共部门人力资源管理起着十分重要的作用。”[2] 一、当前我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析在立足于公共部门的特性分析的基础上，必须对我国公共部门人力资源绩效考核的现状进行分析，找出问题所在，才能对症下药。我国现行公共部门人力资源绩效考核是依据《国家公务员考核暂行规定》进行的，对考核的内容及指标、考核的程序及考核的方法作出了一定的要求。根据其内容分析，我国公共部门人力资源绩效考核主要存在以下几方面的问题： 1、绩效考核缺乏科学性。主要表现在：从考核主体来看，公共部门绩效考核以部门负责人为考核主体，难以体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则，造成考核信息渠道有限，考核的客观、公正和公平难以实现；从考核方式来看，只规定平时考核和年度考核，难以对公务员作出全面考核；从考核内容来看，包括德、能、勤、绩四个方面，并指出重点是考核工作实绩，然而对公务员绩效考核的规定过于笼统，缺乏定量指标的设计，难以实际操作；从考核结果的使用来看，没有将绩效考核目的与组织任务目标进行有机结合，绩效考核对工资、奖金、聘用、晋升等方面的影响十分有限。

麦当劳生产与运营管理

论麦当劳生产与运营管理 [关键词] 麦当劳福特生产方式 20世纪80年代早期，全球最大的快餐连锁店麦当劳就开始与中国大陆官方谈判，希望金色拱门可以进入这个世界最大的消费市场。1990年，麦当劳在深圳开了其在中国的第一家餐厅，之后，麦当劳在中国一直保持稳定和高速的发展，截至2001年6月底，已在中国建立了368家连锁店，目前中国的麦当劳餐厅已达500多家。在中国饭店协会今年8月公布的快餐百强中，麦当劳分布于中国各地的21家餐厅入选百强，营业额达到34.08亿元，北京麦当劳更是坐上了中国快餐业的头把交椅。究竟，这个快餐业巨人是如何应对日益激烈的挑战的呢？一、标准化生产与机械式流水作业麦当劳是20世纪工业经济时代的产物。在这个时代，人们的生活节奏很快，时间成了最稀缺的资源，节省时间是非常重要的。所以以麦当劳为代表的西式快餐——左手拿“汉堡”右手拿“可乐”，一“餐”一“饮”——工业文明的生活方式，符合20世纪的时代特征。为此，麦当劳建立了完整的生产体系，把一切过程标准化，从而保证无论何时、何地、何人，只要进入金色拱门，就知道可以期待的具体而确切的色、香、味以至笑容是什么。从三明治装配线到汉堡大学先进的管理培训，麦当劳通过把一切过程标准化，并由此建立了一个体系。正如麦当劳的新加坡总经理罗伯特?夸恩（Robert Kwan）提出的那样：“麦当劳出售的是体系，而不是产品。”它的目的是创立一套标准化的内容，使在新加坡、西班牙、南非尝到的味道一样。麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。麦当劳店里没有厨师，遵照亨利?福特推广的运营模式，汉堡和薯条在流水线上生产。很明显，麦当劳在实行福特主义——即福特流水生产线。我现在在麦当劳的餐厅里兼职，可以毫不夸张的说，制作一个汉堡包与教材中介绍的生产一辆福特车的流程几乎是一样的。以麦当劳吉士汉堡为例：麦当劳吉士汉堡包的原料和调料均是麦当劳配销公司配送到麦当劳餐厅的。注意：福特汽车的零部件也是由各供应商按时按标准配送到福特车间的。他们的不同只是质和量的区别。一辆福特车大约1万多个标准部件，而麦当劳只有数十种“配件”。麦当劳的厨房很像一个组装“车间”，将原料如面包、牛肉饼、脱水新鲜洋葱（1/4盎司）、酸黄瓜片、芥茉酱、蕃茄酱等按流程操作，最后制成汉堡包。而无论汉堡包与汽车有多大的区别，其背后有一个共同的逻辑：即“大量生产方式”（流水线作业）。正是麦当劳采用了福特式的大量生产方式才敢向世人标榜其“四无主义”：“无论何人，无论何地、无论何时，无品质差异！”。二、销售环节日本麦当劳之父藤田田曾经说过，零售业就是要抓住每一个细节，在细节上下功夫。尽管麦当劳一直向外标榜自己是何等的在乎你，尤其是你的孩子。但光顾麦当劳的每一个人，其实都在不自觉地配合着它去提高店铺的速率。下面我们再来看一下，除了生产技术的提高，

麦当劳训练系统培训教材

C AREER-L ONG L EARNING 麦当劳的训练发展系统McDonald’sTrainingDevelopmentSyst em (学员讲义)

大纲: 一.以人为本的麦当劳二.麦当劳全球化学习发展系统三.『全球品牌，社区经营』的最佳写照－香港汉堡大学四.麦当劳职涯的训练规划五.麦当劳训练成功的关键六.永续经营麦当劳

麦当劳的训练发展系统一、以人为本的麦当劳在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验”的愿景。「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略,而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。二、麦当劳全球化学习发展系统麦当劳企业在1955年开始营运后,即于1961年，选择了当时刚落成的伊利诺州ElkGrove村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（OakBrook），继续培训麦当劳人才的任务。而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（AdvancedOperationsCourse），则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（AmericanCouncilonEducation）的认证。近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度比美国市场还大，麦当劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分别以地区性语言作为主要教学语言，以达到最佳训练效果。麦当劳是一个庞大的家庭，全球210个国家中已有超过三万家麦当劳餐厅，而截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其它课程的结业证书。