法律规定以及薪酬结构的合法设计

法律规定以及薪酬结构的合法设计
法律规定以及薪酬结构的合法设计

/本次专题薪酬体系的法律规定以及薪酬结构的合法设计

1 工资和基本工资的概念,年终奖、提成是否属于工资?

《劳动部关于执行劳动法的意见》第53条:劳动法中的“工资”是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定,以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬,一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等。“工资”是劳动者劳动收入的主要组成部分。劳动者的以下劳动收入不属于工资范围:(1)单位支付给劳动者个人的社会保险福利费用,如丧葬抚恤救济费、生活困难补助费、计划生育补贴等;(2)劳动保护方面的费用,如用人单位支付给劳动者的工作服、解毒剂、清凉饮料费用等;(3)按规定未列入工资总额的各种劳动报酬及其他劳动收入,如根据国家规定发放的创造发明奖,国家星火奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议和技术改进奖、中华技能大奖等,以及稿费、讲课费、翻译费等。

《劳动部关于执行劳动法的意见》第53条:劳动法第四十八条中“最低工资”是指劳动者在法定工作时间内履行了正常劳动义务的前提下,由其所在单位支付的最低劳动报酬。最低工资不包括延长工作时间的工资报酬,以货币形式支付的住房和用人单位支付的伙食补贴,中班、夜班、高温、低温、井下、有毒、有害等特殊工作环境和劳动条件下的津贴,国家法律、法规、规章规定的社会保险福利待遇。

年终奖是单位提供给员工的一种福利待遇,不属于工资,但是劳动合同中另有约定的除外;提成应属于工资的一部分,但是劳动合同中另有约定的除外。

2 怎样合法设计加班费?避免加班费用在工资中没有反映的风险?

要准确计算加班费,首先必须正确确定加班费的计算基数,实践操作中具体要把握以下几点:

1、如果劳动合同明确约定工资数额的,应当以劳动合同约定的工资作为加班费的计算基数。应当注意的是,如果劳动合同的工资项目分为“基本工资”、“岗位工资”、“职务工资”等,应当以各项工资的总和作为基数计发加班费,不能以“基本工资”、“岗位工资”或“职务工资”单独一项作为计算基数。

2、如果劳动合同没有明确约定工资数额,或者合同约定不明确时,应当以实际工资作为加班费的计算基数。凡是用人单位直接支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴等都属于实际工资,具体包括国家统计局《关于工资总额组成的规定若干具体范围的解释》中规定“工资总额”的几个组成部分。但是应当注意一点,在以实际工资都可作为加班费计算基数时,加班费、伙食补助和劳动保护补贴等应当扣除,不能列入计算范围

3、在确定职工日平均工资和小时平均工资时,应当按照劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》规定,以每月工作时间为20.92天和167.4小时进行折算。

4、实行计件工资的,应当以法定时间内的计件单价为加班费的计算基数。

5、加班费的计算基数低于当地当年的最低工资标准的,应当以日、时最低工资标准为基数。

二、如何计算不同情况下的加班费?

确定了加班费的计算基数后,还必须区分不同情况,才能准确计算出加班费,实践操作中具体要把握以下几点:

1、标准工时制度的加班费计算。按照劳动部《关于印发<工资支付暂行规定>的通知》,应按以下标准支付工资:(1)用人单位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的,按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的150%支付劳动者工资;(2)用人单位依法安排劳动者在休息日工作,而又不能安排补休的,按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动者工资;(3)用人单位依法安排劳

动者在法定休假日工作的,按照不低于劳动合同的劳动者本人日或小时工资标准的300%支付劳动者工资.

2、综合计算工时制度的加班费计算。按照劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》和《关于职工工作时间有关问题的复函》规定,经批准实行综合计算工时工作制的企业,在综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间,超过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第44第1款的规定支付工资报酬,其中法定休假日安排劳动者工作的,按《劳动法》第44第3款的规定支付工资报酬。而且,延长工作时间的小时数平均每月不得超过36小时。.

4、实行计件工资制度的加班费计算。实行计件工资的劳动者,在完成计件定额任务后,由用人单位安排延长工作时间的,应根据上述规定的原则,分别按照不低于其本人法定工作时间计件单价的150%、200%、300%支付其工资。.

同时请注意,最低工资制度适用于所有员工,不论其采用何种工资制度。实行计件工资或者提成工资等工资形式的,应当按照正常工作时间进行折算,其相应的折算额不得低于小时最低工资。

凡是单位没有按照上述标准支付加班工资的,都属于不按照劳动法支付延长工作时间劳动报酬的劳动违法行为,劳动者可以要求单位依法改进并支付被克扣的加班加点工资及其25%的经济补偿金,同时根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十五条,在上述情况下,劳动者可以以用人单位存在不按照劳动法支付延长工作时间劳动报酬的劳动违法行为为理由被迫解除劳动关系,并要求支付解除劳动关系经济补偿金,具体标准为:每做满一年支付一个月工资的经济补偿金,不满一年的部分按照一年计算.

3 加班费有时效限制吗?

有的,依据《劳动争议调解仲裁法》第二十七规定“劳动争议申请仲裁的时效期间为一年。仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。

劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的,劳动者申请仲裁不受本条第一款规定的仲裁时效期间的限制;但是,劳动关系终止的,应当自劳动关系终止之日起一年内提出。”

李某于2006年7月到苍山县某公司工作,并签订了为期3年的劳动合同。自工作以来,李某每周加班1天,但公司从未支付加班费。今年5月,李某向当地劳动争议仲裁委员会提起申诉,要求单位支付其2006年7月至今的加班费。庭审中,单位承认了李某3年来加班的事实,但是却以李某主张的2006年7月至2008年5月的加班费超出仲裁时效为由,只同意支付李某2008年5月至今的加班费。

仲裁委经审理认为,依据《劳动争议调解仲裁法》第27条规定:“劳动争议申请仲裁的时效期间为1年。劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的,劳动者申请仲裁不受本条第1款规定的仲裁时效期间的限制;但是劳动关系终止的,应当自劳动关系终止之日起1年内提出。”也就是说,如果是在劳动关系存续期间,用人单位拖欠劳动者加班工资的,则劳动者可以随时向劳动争议仲裁部门提起仲裁,要求用人单位支付加班工资,不受时效的限制;如果是劳动关系已经结束,那么劳动者向劳动争议仲裁部门要求用人单位支付加班工资,则必须在1年内提出。本案中,李某一直在该公司工作,直至提出仲裁申请时仍没有与单位解除劳动合同,属于劳动关系存续期间,所以其要求2006年至今的加班费,并未超出仲裁时效。经调解无效,仲裁委作出裁决:该公司应当支付李某2006年7月至今的加班费。

4 加班费用、年休假以及社会保险缴纳的计算基数

保缴费基数是根据本人工资总额来确定的。国家统计局对工资总额的确定有明确的规定,即除福利性补贴外,其它一律计入工资总额,当然包括奖金,津贴要看看是否是福利性补贴。可以查出公司为你所交的保险金额的唯一途径就是到当地的社会保险经办机构

社保缴费基数一般以上一年度本人工资收入为缴费基数。

(1)职工工资收入高于当地上年度职工平均工资300%的,以当地上年度职工平均工资的300%为缴费基数;

(2)职工工资收入低于当地上一年职工平均工资60%的,以当地上一年职工平均工资的60%为缴费基数;

(3)职工工资在300%—60%之间的,按实申报。职工工资收入无法确定时,其缴费基数按当地劳动行政部门公布的当地上一年职工平均工资为缴费工资确定。

每年社保都会在固定的时间(3月或者7月,各地不同)核定基数,根据职工上年度的月平均工资申报新的基数,需要准备工资表这些证明。

5员工可否拒绝补休或年休假而要求加班费或年休假工资?

员工拒绝补休或者年休假的,无权要求加班费或年休假工资

6病、工伤、产假、婚丧假,停产期间等特殊情况的工资计算

劳动者在依法享受婚假、丧假、探亲假等假期期间,用人单位应当按国家规定支付假期工资。假期工资的计算基数按以下原则确定:

(一)劳动合同有约定的,按不低于劳动合同约定的劳动者本人所在岗位(职位)相对应的工资标准确定。集体合同(工资集体协议)确定的标准高于劳动合同约定标准的,按集体合同(工资集体协议)标准确定。

(二)劳动合同、集体合同均未约定的,可由用人单位与职工代表通过工资集体协商确定,协商结果应签订工资集体协议。

(三)用人单位与劳动者无任何约定的,假期工资的计算基数统一按劳动者本人所在岗位(职位)正常出勤的月工资的70%确定。

按以上原则计算的假期工资基数均不得低于本市规定的最低工资标准。法律、法规另有规定的,从其规定。

用人单位停工、停产在一个工资支付周期内的,应当按约定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的,用人单位可根据劳动者提供的劳动,按双方新约定的标准支付工资,但不得低于本市规定的最低工资标准。

7能否在工资中直接扣款

用人单位不得克扣劳动者工资。有下列情况之一的,用人单位可以代扣工资:(一)代缴应由劳动者个人缴纳的个人所得税;

(二)代缴应由劳动者个人承担的各项社会保险费用;

(三)法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费;

(四)法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。

8生产经营困难能否延缓支付工资

用人单位确因生产经营困难,资金周转受到影响,暂时无法按时支付工资的,经与本单位工会协商一致,可以延期在一个月内支付劳动者工资。延期支付工资的时间应告知全体劳动者,并报主管部门备案,无主管部门的报市或区、县劳动保障行政部门备案。

9计件工资的计算

1、怎样计算计时工资?

实行计时工资制的单位,应付职工的计时工资是根据工资标准、考勤记录和有关制度计算的。具体计算过程又因采用月薪制或采用日薪制而有所不同。

采用月薪制计时工资时,计时工资的计算公式为:

应付计时工资=月标准工资-日工资额×缺勤天数

其中:月标准工资可以根据工资卡片的记录取得,缺勤记录可以根据考勤记录取得,日工资率的计算方法有如下两种:

(1)每月固定按30天计算,日工资率为每月标准工资除以30天,即:

日工资率=月标准工资÷30

采用这种方法计算日工资率时,缺勤期间的节假日也视为缺勤,照样要扣工资。

(2)每月按21天计算(全年365天扣除法定节假日7天及104个公休日,再用12个月平均),日工资率为全月标准工资除以21天,即:

日工资率=月标准工资÷21

采用这种方法计算日工资率时,缺勤期间的节假日、星期天不算缺勤,不扣工资。

2、怎样计算计件工资?

实行计件工资制的企业,应付工人的计件工资是按产量工时记录的个人(或班组)完成的合格完工产品产量乘以计件单价计算的。此外,生产中产生的废品,如果是材料缺陷(材废)原因造成的,则按相应的计件单价照付工资,如果是加工失误造成的,不付计件工资。计算公式为:

应付计件工资=(合格品数量+料废品数量)×计件单价

如果工人(或小组)在1个月内加工多种不同产品,而且各种产品的计件单不同时,则分别按上式计算每种产品的计件工资后汇总即为应付该职工(小组)的计件工资额。

上述公式中的计件单价,应该是某种产品的定额工时数,乘以制造该种产品所需要的某种等级工人的小时工资率求得。

实际工作中,计件工资还可以按完成定额工时乘以工时单价(经测算确定的小时工资率)计算:

首先,计算月份内完成的各种产品的定额工时数,公式为:

完成定额工时数=∑(每种产品完成数量×该种产品单位定额工时)

其中产品完成数包括合格产品数量和料废品数量。

其次,根据定额工时数和小时工资率计算应付计件工资,公式为:

应付计件工资=完成定额工时数×工时单价

在企业实行小组集体计件工资时,应按上述方法首先计算出小组应得的计件工资总额,然后在小组成员间进行分配。

10 劳动合同未约定离职后提成的支付问题,事后也未达成协议,离职后提成如何处理?

有约定按约定,没约定的,用人单位应当在与劳动者办妥手续时,一次性付清劳动者的工资。

首先,提成属于奖金,奖金属于工资,因此提成是工资的一部分。按约定的标准及时支付工资是用人单位的基本义务,这个义务是不附条件的,没有离职前后的区别。既然离职时应当支付其它工资,没有理由将提成奖金例外对待。

以上讲的是“按约定标准”,但是有时双方并没有对提成办法以书面形式明确约定过,就是说,没有约定的标准。那么是不是可以认为,提成不属双方约定的内容,

是单位自主决定的,对提成部分单位可以决定发与不发,不属于双方约定的单位义务,法律也没有规定单位必须支付提成,因此可以不发。只要提成曾经支付过,则可以认为双方以事实行动达成了关于提成计算和支付办法的一致意思,虽然没有明示,但双方均认可这种提成支付方式,是一种默示的一致意愿。在没有其它依据的情况下,双方都应该遵守惯例。就象在没有签定合同的事实劳动关系下,单位不能无故减薪一样,在没有明确约定提成的情况下,单位也不能无故扣发。

其次,工资是对员工完成一定劳动所给的报酬,存在与一定数量的劳动或成果的对应关系。体现了权利和义务、付出和回报的平衡对等。这种对等关系与是否离职没有内在联系,没有理由讲因为离职这种对等关系就应当被打破,付出的可以不必回报。离职只是将来关系的终结,是对将来生效的事件,不能影响过去的关系。员工离职时,一定数量的工作已经完成,或一定的劳动成果已经出现,与其相对应的报酬就应当给付。

当然,也有一些单位的销售提成是在回款后支付的,支付提成的条件是货款到帐。就是说,离职时,劳动成果还没有出现。因此有人认为,提成不应再支付。在此种情况下,合理的做法是等货款到帐后支付提成,不应以货款到帐后员工已离职,已不是公司员工为由拒绝支付。

11双方约定离职后提成不再支付或减半支付是否有效?

这样的约定是有效的。合同一经签定及具有法律约束力,除非合同被判无效。

《劳动法》第十七条规定:订立和变更劳动合同,应当遵循平等自愿、协商一致的原则,不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力,当事人必须履行劳动合同规定的义务。

第十八条规定:下列劳动合同无效:

(一)违反法律、行政法规的劳动合同;

(二)采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。

不支付提成或减半支付提成的约定并没有违反法律法规的规定,也无欺诈胁迫的情形,合法有效。在自愿基础上签定的协议双方应予履行。其实工资本身即是双方自愿协商约定的结果,这种约定只要不低于最低标准,法律就不过问。因此,只要双方协商同意,即使约定基本工资减半支付亦无不可,何况是提成奖金。

另外,离职后减半支付提成的约定也有一定的现实合理性,1、货款收回前,还有许多工作要做,比如可能要到客户处进行对帐确认,确认后寄送发票,及时联系处理客户抱怨、使用中出现的问题,解决技术故障,退货换货,催讨甚至诉讼等,这些都是为收回货款进行的必要工作,都是不小的工作量。但员工离职后不再参与此种工作,上述工作必须由接手的人替代完成,此时仍然按原标准支付提成是不对等、不合理的。当然完全不支付提成的合理性需要另外考量,司法实践中有可能以显失公正为由对双方约定予以变更。

12员工年底前离职,是否有权要求按比例支付年终奖?

年终前离职是否有权得到年终奖,应考量具体单位的年终奖性质而定,看提前离职是否具备年终奖的支付条件。

如果在合同或规章制度中直接约定每年发放13个月薪资的,视为对员工的基本报酬,只要员工在本年付出劳动的就应按比例得到多出的一个月的薪资部分,而不应要求员工是否工作满年或工作到了年底。

如果在合同或规章制度中写明年终仍在职的才发放年终奖或类似条件,则视为履约奖励,年终前离职的不符合该条件,无权要求年终奖。

如果合同或制度规定按考核结果支付年终奖,则为绩效奖,绩效在当期考核期结束后进行考核评定,作为公司管理中的惩罚和激励措施,因此对已离职员工没必要进行评定,也就是说没有考核结果,因此也无法依考核结果发放年终奖。

年终奖除了以上所列外还有其它情形,不同的单位有不同的管理,年终奖就有不同的性质。总的来讲,年终前离职是否有权取得年终奖,要看年终奖的性质和支付条件而定,考察提前离职能否满足年终奖的发放条件。

综合来讲,离职后提成或年终奖应否支付,可以大致概括为:有合同的按合同,无合同的按制度,都没有的按惯例。当然,其前提是必须符合法律的规定。

13 员工在年底后、年终奖发放前离职,是否有权要求支付年终奖?

有的单位规定,年终奖在下年度的某个月发放,在年终奖发放日之前离职的员工无权领取年终奖,不管是否工作到年底。如此规定是否有效?这是无效的。年终奖是针对一个考核年度的,员工工作到年度结束,就是与其它员工一样付出了一年的劳动,就取得了获得对应的年终奖报酬的权利。公司拒付年终奖,就是侵犯了劳动者的取得劳动报酬权,违反了同工同酬的法律原则,因此这样的规定无效。

薪酬体系设计方案

公司名称 薪酬体系设计方案 (试行) 制作部门:总经办 制作时间:2017年11月8日 制作人:某某某

目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)

第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬,是公司对员工劳动成果的评价,公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神,增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理,建立起有价值的分配机制和内在的激励机制,实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下: 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工(董事长和总经理、副总经理除外)。 三、原则 1、遵循三大价值导向:个人价值、岗位价值、贡献价值; 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据,员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩,鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识,让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合,根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计,达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定,以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬,一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬,其范围较工资更广,包括福利(如养老金、医疗保险)以及服务(带薪休假等),为简便起见,本薪酬管理制度中薪酬与工资同义,亦可称为工资,具体包括:基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、

薪酬结构设计

薪酬结构设计 ——新桥策划公司 一、企业情况概述 新桥策划股份有限公司成立于2007年,注册资金80万,是湖南长沙一家专业的策划公司。公司主要服务于中小企业,提供策划,设计制作建设,网络推广营销于一体的专业服务。公司以“专注,用心服务”为核心价值,希望通过我们的专业水平和不懈努力,重塑中小企业网络形象,为企业产品推广,文化建设传播提供服务指导。 三年来,新饶策划一直秉承以用户需求为核心,在专注长沙本地市场开拓的同时,为超过一百家中小企业提供策划服务,优质、用心的服务赢得了众多企业的信赖和好评,在长沙地区逐渐树立起公司良好品牌。 二、企业目前薪酬结构存在的问题及影响 1.规模小、实力弱 中小企业在吸收人才方面最直接的因素就是资金。企业模式较小,资金持有量低,产品种类少,有限的资金基本投向了市场开发和产品研究,这使许多中小企业很难提供高薪酬、高福利来吸引人才。中小企业的经营稳定性比较差,因此,对于人才而说,在中小企业发展成长的风险比较高。 2,企业知名度不足以吸引人才 许多中小企业在自己的行业与地区乃至全国知名度不高,这对吸引人才造成了一定的阻碍。因为求职者不只要考虑薪酬多少,企业知名度的高低也会影响到个人的身价和社会地位,这就是大多数人愿意在知名企业就职的因素。 3.缺乏良好的企业文化 大多数中小企业不重视企业文化,员工缺乏共同合作的价值观念,对企业的认同感不够强,造成个人价值观念与企业理念的错位,这是中小企业很难吸引与留住人才的原因。 4.人才培训体系不完善

技术发展的更新换代、竞争的加剧需要在职者不断更新知识,进行业务培训。中小企业很难有充足的资金和精力从事专业的人力资源培训,而大型企业资金、规模等方面的优势,在人才培训建设上较为规范,很多大型企业都创立了自己的培训体系。如海信公司的管理教程培训、三星集团的学院培训体系等。中小型企业培训体系的不够完善,给人才带来的是将来危机。 三、企业进行薪酬结构设计的理论依据 1.薪酬结构 一般层级差距较大的,重点激励高层人员;层级差距较小的,薪酬较为平均。薪酬结构是指在同一组织内不同职位或不同技能员工的薪酬水平的排列方式,强调薪酬水平等级的高低、不同薪酬水平之间的级差大小以及决定薪酬级差的标准,它反映了企业对不同能力和职务的重要性和其价值的看法。 薪酬结构确定应注重两点,一是其制定过程要科学、合理,二是薪酬之间差异是否合理。其设计思路一般有两种,一种是趋于平等的薪酬结构,一种是趋于等级化的薪酬结构。 薪酬结构必定要满足公司经营对薪酬的要求——三个公平性和可操作性。薪酬公平性主要体现在三个方面——薪酬的对外公平、对内公平和个人公平。薪酬的可操作性指薪酬在实际运作中,能够满足员工岗位调整和能力晋升与业绩认可等的要求。 2.薪酬偏差修正 (一)、严格区分可控因素和不可控因素,并根据这个来制订他们的薪酬,由于不可控因素造成预算无法完成不影响他们的薪酬; (二)、对预算偏差进行管控分析,对以前的预算变量进行定量分析,以发现可能的系统偏差,并进行调整; (三)、将管理者的绩效和企业是否超出企业原有的预期和行业平均水平进

某公司薪酬体系设计方案

xxxx有限公司

薪酬体系设计方案起草部门:人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬(技术薪酬)固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10:技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11:生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12:工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司(以下简称公司)所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于: 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益; 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力; 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是:岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定:薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一:岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三:总经理年薪表 (20) 附表四:营销副总年薪表 (20) 附表五:运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则 第一条薪酬释义: 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿,同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围: 公司全体正式员工。 第三条目的: 适应公司组织结构调整的要求,使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来,增强薪酬的激励性,以达到公司吸引人才,留住、激励人才的目的。 第四条基本原则: (一)公平性原则:按劳计酬,以体现外部公平、内部公平和个人公平,在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据,同时适当拉开差距。 (二)经济性原则:薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系,将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 (三)激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 (四)竞争性原则:在薪酬相对值调整的同时,薪酬总体水平也有一定幅度的提高,在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构: 员工的基本薪酬组成为:岗位工资+附加工资+奖金 第六条薪酬体系: 根据员工的工作性质和特点,公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

公司薪酬体系设计

公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020

薪酬管理 ——公司薪酬设计 (一)总则 第一条:目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩,使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条:薪酬体系构建基本原则 (1)战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略,拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工,公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工,并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 (2)公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小,公平、公正地确定他们的薪酬,逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 (3)市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬(在NJ公司这样的国企,有人并不认可该原则。但在民企,这是显而易见的)。 (4)多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点,是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念,一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外,设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一,亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如,在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工,通过业务或技术通道攀升,亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。

(5)透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 (6)补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整,以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人,公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动,公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条:依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 (二)薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系,分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系,薪酬体系分别采取二种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 (三)薪酬结构 第一条:公司员工收入包括以下几个组成部分: (一)固定工资包括:基本工资,岗级工资,工龄工资,学历、职称、执业资格津贴; (二)浮动工资,包括绩效工资、年底奖金;

第七章事业型中小企业薪酬体系设计案例分析参考答案.

案例:《人力资源管理概论》第七章薪酬管理 P237 问题: 1. 请用薪酬相关理论分析路灯处新的薪酬方案区别于旧的薪酬方案的优势所在,有无不足? 2. 通过本案例思考总结如何合理的设置一个组织的薪酬体系。 【参考答案】 : 1.路灯处新方案的优势主要在于 : (1 薪酬结构方面: ①薪酬构成多样化,有岗位基本工资、岗位绩效工资、奖金和津贴与福利四大模块组成,体现了保障和绩效相结合的薪酬的两大方面的作用。 ②提高绩效工资比例。既可以改善内部的公平性,也可以解决新老职工因为资历深浅而带来的布不公平。 ③结合岗位特点优化奖金设置。营销序列岗位和提成序列岗设置高不封顶的提成奖,体现岗位特色,体现部门差异,利于员工和整体绩效的产生。 ④ 13个级别, 每个级别 7个档次, 相邻岗位级别方面有交叉重叠, 使员工不一定通过职位的晋升就可以凭能力而获得更高的薪酬, 整个薪酬设计突出绩效,彰显宽带薪酬思想。 (2 薪酬结构各个序列内部分配比例方面 : 合理界定薪酬结构各个序列内部分配比例。薪酬等级的五个序 列中,根据岗位序列的差异性,分配不同的岗位工资和绩效工资的比例,突出不同部门岗位和能力对薪酬贡献程度不同的薪酬设计思想。

(3 薪酬设计过程中: ①实行岗位评价,科学划分薪酬级别与档次。 ②整个薪酬设计与绩效紧密结合,保障公平性,突出激励性。 2. 合理地设计一个组织的薪酬体系, 首先必须考虑到众多影响组织薪酬的因素, 然后采取科学的方法和合理的程序, 针对组织的特色设计出既有外部竞争力又具有内部公平性, 既体现组织绩效又关注员工发展的一套薪酬体系。 首先,明确组织所处的发展阶段,和组织的总体发展战略目标。这是任何一项人力资源管理工作都必须关注的首要问题。只有明确了组织战略目标, 才能合理的制定绩效目标, 如此为合理地制定薪酬提供一个导向以及为薪酬的发放提供依据。 其次 , 进行工作分析和岗位评价, 形成岗位说明书, 划分岗位类别, 确定岗位等级、岗位档级。相邻岗位等级之间实行一定的交叉重叠, 既体现公平又突出激励。 第三,确定薪酬水平。薪酬水平的确定要注重市场外部竞争性和组织内部经济性,在科学的调研的基础上获得数据。 第四,将岗位评价的结果和薪酬水平相结合,确定每一岗位等级和岗位内部档级所对应的薪酬水平。 第五,员工任职能力评估。对员工的任职资格和能力进行评估, 根据评估结果将员工纳入整个薪酬体系之中。 如此,形成一个组织的薪酬设计。同时,在整个设计过程中,一定要考虑组织的特点,整个薪酬体系既能够体现个人绩效和组织绩效,亦能够体系以人为本,关注员工和组织的长远发展。

薪酬结构设计及相关因素指标

薪酬结构设计及相关因素指标 什么是薪酬结构? 1 、同一组织内部,不同职位或技能的工薪水平的排列形式。 薪资带:banding, 薪资宽带:broadbanding.此来源于广播术语。组织不再希望员工是“单一频率”,而是希望他们能覆盖宽频率。 薪资政策线(wage curve): 薪级(pay grade):10-15居多,扁平化的为10-12. 带宽、薪资全距或区间(salary range):同一职等Z=max-min的值。 职等间是否重迭(overlap):原因:避免各职等差距过大,年资久职位低者得到公平对待。 2、内部一致性:与工作分析、绩效考核、培训发展、人员需要、公司需求相一致,并不是孤立的。强调的是薪酬结构的重要性。实现:支持工作流程,内部公平,促使员工行为与组织目标一致。 3、薪酬结构的建立 根据市场调查数据,绘制市场政策线 根据公司实际情况,绘制公司政策线 把类似职位归为同一等级,把工作划分为不同的薪酬等级(职位评价点数);确定每一等级的浮动范围。 各相关因素的关系分析: 1、pay grade: 将价值相同或相近的归类,就对公司职位价值划分出一系列区间。 TIPS:组织规模、职位数量来确定how many grades,一般而言是成正比的。 管理与文化倾向。 行业特点:智力与能力密集型,一般依靠团队协作。 工作特点:创造性、灵活性、技术性较高的职等相对较少。 2、salary range: TIPS:管理与文化的倾向:差异大,range大。 职位高低:职位越高,空间越小,range 需要越大,通过差异来激励他们。 期望的人员分布:如果希望某一层级人员在此待的时间较长,需要拉长range 来激 励他们待在原地。 如何确定薪酬区间呢? 薪酬变动区间z=max-min 确定薪酬区间的中位值(市场工资率)m=(max+min)/2 薪资变动比率r=(max-min)/min 决定上下限。min=m/(1+r/2) max=min+r*min

公司薪酬体系设计(参考版)

薪酬管理 ——公司薪酬设计(一)总则 第一条:目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩,使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条:薪酬体系构建基本原则 (1)战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略,拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工,公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工,并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 (2)公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小,公平、公正地确定他们的薪酬,逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 (3)市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬(在NJ公司这样的国企,有人并不认可该原则。但在民企,这是显而易见的)。 (4)多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点,是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。 (5)透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 (6)补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整,以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人,公司将在薪酬方面给其以一定补偿。 第三条:依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 (二)薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系,分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系,薪酬体系分别采取二种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进

XX薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案 2015年版

XX薪酬体系设计方案 第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平,保证公司现有人员队伍的稳定,充分调动员工的工作热情,并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则,建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系,使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度,开辟员工横向发展跑道,满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例,在设计上保证员工收入水平较大涨幅,但增加员工浮动收入的比例,增强薪酬的激励效应,促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式,充分利用薪酬杠杆调节,充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度,调整福利制度的灵活性,建立在适度集中的基础上自助式福利体系,满足员工多元化的需要,将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化

等因素适时对薪酬体系进行调整,保持薪酬体系的动态涨跌,促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。 第二部分设计内容 薪酬定位: 根据公司寻求发展战略目标要求,考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实,公司总体收入水平定位于市场中上游水平(50P—75P)。 薪酬设计原则: 1、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情中上游水平,具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则:制定严密的薪资区分标准,并形成规范制度,避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构,加大变动收入比例,提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩,高低水平凭业绩说话,严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距,对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要,尽量避免一刀切,体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整,能动的

企业内部工资结构设计

题目:企业内部工资结构设计学院: 管理学院 专业: 工商管理

一.案例回顾 案例通过对现代企业工资结构设计的基本原理、步骤和操作方法的详细描述,阐明了在企业工资结构设计过程中,如何进行职务评价、职务结构设计和分析以及基于以上两者如何进行个人工资量化确定的具体过程,并通过情景的模拟演练,帮助我们理解如何使用常见的评定法和评分法进行企业内部职务等级评价以及工资的确定过程。 在工资水平及个人工资确定过程中,案例也详细阐述了在企业面临外部经济环境变化而要给员工普遍加薪时所使用的等比调整和等额调整法,在这两种调整方式下,对工资结构的影响大相径庭。同时在确定个人工资时,需要根据管理需要出发,结合考核、激励等多重因素来决定个人工资。 案例对我个人起到了较强的启迪作用,将对我们未来从事或读懂人力资源有关企业薪酬决定过程大有裨益。 二.案例情景模拟及案例问题应答 1.职务评价之定级法 根据案例要求,对某公司财会系统十项不同职务进行排序如下,主要依据是基于对各职务描述的主观判断。 表1 职务等级

2.职务评价之评分法 根据案例要求,对某公司财会系统十项不同职务使用评分法进行评价,主要依据是基于对各职务进行维度划分,并对各维度进行等级划分,再针对职务的不同要求,按照划分的维度和等级进行细致的分数评定。 表2 职务分数

3.等级评定法和评分法所得结果的量化比较 表4 定级法与评分法的比较 问题1:表4中评分法与定级法两种评价方法所获等级不一致,如何解释出现的差异? 回答:两种评价方法出现部分差异的主要原因,正是由于等级评定法采取的是

从总体评价出发,对于评价者而言,评价基础是一个大体且模糊的主观印象,这样的评价易于失真或产生误差;而评分法则根据对职务的具体分析,对评价维度和维度等级进行细分,基于这种细分的结果,再进行逐项、逐级判定,相比而言,得到的评价结果会更客观、准确。 问题2:评分法提供的各职务相对价值间差额的信息能说明什么吗? 回答:评分法是基于对各职务的具体分析,并在分析基础上建立评价维度及对维度进行划分,因此这种评价方法得到的结果,就从任职资格、能力要求、管理要求、工作环境等多个方面量化反映了各个职务的重要程度和贡献度,评分法提供的各职务相对价值差额,也就一定程度上量化反映了职务对企业价值贡献度的大小差异。 4.职务定价 下表是案例提供的五家有代表性的财会系统岗位工资的调查结果,在表中,我们将对不同公司的同一职务工资算平均值: 表5 工资调查数据

薪酬体系设计实例分析

基于企业战略的薪酬体系设计实例 现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段,至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励,以提升员工能力和业绩,最终促进企业经营业绩成长、战略实现,一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医,回避即不能解决问题,也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题,勇于探索,东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上,探索出一定的实践经验,并以康贝思(公司名字纯属虚构、切务对号入座)公司为例,通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。 康贝思公司成长之痛 康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来,公司抓住市场机遇,以高科技为先导,高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺,严格按照质量标准组织生产,通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展,公司现有员工1000多人,总资产8亿元,净资产3亿元,年销售额达到10多亿元。

近年来,由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制,以及不断变化的、多样性的客户需求等因素,康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。因此,进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量;不断优化和培植我们的员工队伍,伴随公司的发展不断成长;在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神,以使我们在竞争中处于优势;以我们的产品和服务,使我们的客户享受美好生活。基于公司远景,重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格,为我们的客户提供最优的产品和服务;超越同比市场增长,在5年内使公司市场份额进入行业前三名,以使公司股东和员工获得合理回报;在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神,为公司可持续发展奠定坚实基础。但近一年多以来,公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响,康贝思公司和当前大多数企业一样,也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施,以期提升企业的经营业绩。然而,迄今为止,令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。 最后,公司在内部进行了一次员工民意调查,调查结果清晰的反映出几个主要问题:除了高层外,员工大多不清楚公司远景和战略,更不知公司如何有效实施战略,以及公司战略和自己有什么关系;公司在实施变革后,员工工作责任发生变化,但薪酬还是老样子;员工薪酬的升降只以职务等级说话;员工的薪酬获取虽说以绩效考核确

薪酬架构设计方案_2017.12.08

薪酬架构设计方案 在以遵循内部公平性、外部竞争性、员工贡献的三个原则为前提下制定和设计公司薪酬架构,其目的是实现提升公司竞争能力和促进公司的可持续发展。 一、薪酬构成 薪酬体量=基本工资+岗位工资+技能工资+绩效工资+津贴+奖金1、基本工资 基本工资是员工的保障性收入,以实际出勤天数核发;公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市居民最低工资标准适时酌情进行调整; 2、岗位工资 岗位工资是岗位不同价值的体现,以实际出勤天数核发;依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价值评估。 3、技能工资 技能工资是根据评定员工个人所掌握的知识、技术和所具备的能力来支付的薪酬部分。 4、绩效工资 绩效工资是建立在科学的工资标准和管理程序基础上将员工收入与个人业绩挂钩,以业绩绩效考核结果核算支付的薪酬部分。 5、津贴 津贴的实质是对薪酬体量的调节的补充措施,还是补偿员工在特殊工作条件下的劳动消耗和额外支出的平衡操作。 6、奖金 奖金是用来激励员工部分完成或完全达到或超出预定目标的一

种奖励形式,也可以作为业绩完成约定的酬劳。 二、薪酬架构设计 1、中层管理人员 主要目的在于强化中层管理人员的工作积极性、主动性、管理责任等。中层管理人员薪酬主体拟定为: (1)基本工资份额约为薪酬体量20%(不低于北京市最低工资标准); (2)拟定中层管理人员岗位工资份额为薪酬体量20%; (3)技能工资份额约为薪酬体量10%; (4)个人绩效工资份额约为薪酬体量的30%; (5)设立专项奖金份额约为薪酬体量的20%。 *专项奖金和个人绩效工资直接受到其下属团队绩效(业绩)、其个人绩效双重捆绑。 2、专业技术类人员 专业技术人员属于脑力劳动者,凭借过硬的技能知识为团队与公司创造价值。专业技术人员的薪酬主体拟定为: (1)基本工资份额约为薪酬体量20%(不低于北京市最低工资标准);(2)岗位工资份额约为薪酬体量10%; (3)根据对专业技术人员的技能水平的评定设立技能工资,份额约为该人员薪酬体量的20%; (4)绩效工资份额约为薪酬体量20%; (5)项目专项奖金份额约为薪酬体量30%。 3、市场营销类人员 销售和市场营销人员既有别于职能事务类人员、专业技术人员,其业绩表现不稳定容易受到产品质量、同类竞品和市场环境、公司决策约

企业薪酬结构设计的四大要素

本汇宝官网:https://www.360docs.net/doc/0612235291.html, 企业薪酬结构设计的四大要素 薪酬管理是人力资源管理中的一门科学也是一种艺术,是企业发展要面临的必不可少的一个问题。通常确立薪酬体系要考虑四个方面,即市场、岗位、业绩、资质。这四个方面即是相互独立又是存在一定联系的。 市场方面,企业竞争即是人才竞争,而人才价值的货币形式即是薪酬,这则要受到市场控制,越具竞争力的薪酬约能吸引人才。所以实施薪酬战略是要将市场因素完全贯彻其中,在对外竞争中获得胜利。就岗位看,公司依据总体战略和发展会得出不同岗位的相对价值。 所以在薪酬管理中对岗不对人,使得企业内部公平。很多高科技公司、咨询类、金融类公司在人工成本上要比设备等一些物质型成本要高出很多。成本领先也是企业核心竞争力之一,这种情况之下,企业薪酬管理应该采取什么样的薪酬定位来吸引合适企业的核心人才,就是首先必须考虑的问题。 而依据市场薪酬的现状与数据,结合企业内部核心价值而确立薪酬结构,有四大要素是必须掌握的: 第一:薪酬级别。薪酬等级的划分经常考虑的因素主要有:企业文化、企业所在行业、企业规模、企业发展方向、企业的组织构架。等级越多,对于薪酬管理的要求越是严格,要求越是详细。 第二:薪酬等级中值,薪酬等级中值就是每个薪酬等级中的中间值,这一数值是薪酬管理的控制点,一般对外竞争和对内公平都一次为标准,进行比较和甲酸,这是整体薪酬的一个参照点。 第三:薪酬幅度。薪酬等级中的每一级都有各自的上下波动幅度,是每个等级支付薪资的范围。一般等级越多,幅度越小,而每个浮动空间都要考虑到员工的个人期望和激励员工工作积极性。 第四:固定与浮动。把业绩作为薪酬支付中的基准点,考虑社会因素,从而制定固定和浮动薪资结合的薪酬标准。浮动部分要考虑到岗位、级别、工作和性质,可以对浮动比例进行设定。例如销售等项目型的工作浮动比例就要大些。 在实施薪酬管理是必须严格薪酬审核制度,区分每个个体的薪酬的差别。对薪酬刚性和柔性要合理的把握,结合实际的企业工作和目标,以及临时的偏离的情况,对薪酬管理进行一定调整,遵循薪酬管理的四大原则。

薪酬结构设计的步骤与结果

---------------------- 精品文字 阅读使人快乐,成长需要时间 薪酬结构设计的步骤与结果 薪酬设计,对于企业,是一项很重要的工程。良好的设计,薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落,关键是拉开差距的依据是否充分,并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大,但员工的士气依然很高,说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系,使薪酬体系设计体现公平的原则,从而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬结构设计的意义 薪酬结构设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:1)岗位对知识技能的要求2)岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次,公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题,即薪酬是否具有市场竞争力。一方面,公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往引入业绩薪酬制度,目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相差异。福利是薪酬体系的必要补充,能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满,人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 二、薪酬结构设计的具体步骤

公司薪酬结构设计方案

公司薪酬结构设计 方案

稻香集团薪酬与绩效管理 项目提案 第一部分项目基本情况 一、稻香集团商务策划项目需求 1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计 ●薪资与福利制度的基本原则 ● ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统 ●稻香的经理如何决定员工的薪酬 ●工资调整幅度的确定 ●稻香公司的奖惩制度 ●薪酬福利:各种激励要素的作用 二、智高点公司同类项目掌控能力简介 1、WBSA世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA中国谋略研究院、清华大学MBA人力资源战略支持体系专家团队 3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目

例如: ●深圳新明盛人力资源公司 ●中国铁通 ●福建实达电脑公司 ●湖南郴州侨能达房地产开发有限公司 ●辽宁丹东富世灯业公司 ●惠州人才市场 ●东莞樟木头医院 ●福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法:三环五步法 第一环节:市调及全球化思想采购 ●(1)搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题 找出同类可比性标杆;研究真问题;诊断 第二环节:理论研究,聚焦式定位,中期汇报 ●(2)理论研究 ●(3)聚焦式定位,中期汇报 ●(4)项目概念创新,产品设计,项目策划文案递交第三环节:结构型实操 ●(5)项目实施跟踪;督导 第二部分稻香集团薪酬与绩效管理策划构想一、<稻香企业薪酬与绩效管理市场调研报告>要点

要点提示 稻香公司薪酬与绩效管理结构访谈 ● 公司高层访谈;公司中层访谈;公司员工访谈;调查问卷表格发放与统计 行业薪酬与绩效管理调研 ● 同行业访谈;相关行业访谈;政府有关部门;行业协会;政策法规等 泛珠三角区域同行业薪酬与绩效管理调研 ● 区域商圈同行业薪酬与绩效管理调查与分析;未来同行业薪酬与绩效管理走势分析 11、、调调研研背背景景 稻香企业是香港有名的餐饮集团 ,在深港享有较高的地位和声誉。当前餐饮业行政职员流动率偏高(月流动率达6%),为了留住人才,公司采用了一些福利措施,但没有达到期望的满意的地步。如何留住人才已成为经营管理者急需解决的重要问题,诸如: ——国内餐饮业行政职员的薪酬福利怎样?有何发展变化趋势? ——公司职员离职主要原因有哪些?公司的薪酬福利机制的结构设定是否行之有 效?是否有必要以及如何经过薪资来降低流动率? ——行政职业的标准有哪些?对公司整体发展有何影响? 公司吸引与保留行政人才应该制定哪些激励机制?

薪酬结构的原理及其设计方法p

薪酬结构的原理及其设计方法p

第六章薪酬结构设计 本章的主要内容: 第一节薪酬结构的原理及其设计方法 第二节薪酬宽带 详细讲义: 第一节薪酬结构的原理及其设计方法 一、薪酬结构与薪酬的内部一致性 薪酬结构是指在同一个组织内部,一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。它反应一个组织内职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。虽然薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题,但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。事实上,薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。薪酬结构确定的流程如下图1所示。

图1 薪酬结构确定的流程 所谓内部一致性指的是组织内部不同职位(或技能)之间的相对价值的比较。这种相对价值的比较可以是横向的,也可以是纵向的,可以是同一职位族内部的比较,也可以是同一个部门内部的比较。如下图2所示。

图2 内部一致性剖析:水平一致性与垂直一致性 如图2所示,部门A和部门B之间在三个职位上具有内部一致性,但对于部门C而言,它的三个职位在垂直和水平上的内部一致性都不具备。 二、薪酬结构的内涵及其相关概念 一个完整的薪酬结构模型如图3所示(纵轴表示薪酬水平,横轴表示薪酬等级)。从图中可以看出,一个完整的薪酬结构包括三项内容:一是薪酬的等级数量;二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围;三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。

图3 薪酬结构模型 1、薪酬变动范围(薪酬区间)与薪酬变动比率 所谓薪酬变动范围或薪酬区间,实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部,最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定下来的,而中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定的。如上图3所示,对于第4级薪酬等级来说, 薪酬变动范围(薪酬区间)最高值为6260元,最低值为4170元,中值为5215元。 薪酬变动比率是指同一薪酬等级内的最高值和最低值之差与最低值的比率。有时,为了使用方便,也可以以中值为基础来计算薪酬变动比率。 常见的计算公式分别如下: ①薪酬变动比率=(最高值—最低值)/最低值 ②中值=(最高值+最低值)/2 ③上半部分薪酬变动比率=(最高值—中值)/中值 ④下半部分薪酬变动比率=(中值—最低值)/中值 ⑤最高值=最低值×(1+薪酬变动比率) ⑥最低值=最高值/(1+薪酬变动比率) 举一个例子来说明上述公式的应用,基本数据如图4所示。

公司薪酬体系设计方案.doc

XX公司薪酬体系设计方案1 薪酬体系设计方案 一、薪酬设计的目的 公司角度: 降低员工流动率,特别是关键人才流动; (1)吸引人才,特别是吸引重要的关键人才(优秀的职业经理人队伍、关键专业市场人才) (2)降低内部矛盾,提高企业员工的满意度。 (3)储备发展战略所需要的人才。 (4)激励优秀员工 员工角度: (1)短期激励:满足自身的生存需要; (2)长期激励:满足自身的发展需要。 二、薪酬设计依据的原则: 宏观角度: 1、公平性 (1)外部公平性:薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性;

(2)内部公平性:通过职位评价确定各职位相对薪酬水平; (3)个体公平性:考虑个体年资等因素 2、竞争性 在社会上和人才市场中,企业的薪酬水平要有吸引力,才足以战胜其他企业,招到所需人才。 3、激励性 要在内部各类、各级职务的薪酬水平上,适当拉开距离,真正体现按贡献分配的原则 4、经济性考虑公司薪酬战略 企业不同时间的价值取向 成熟期:管理问题制约企业发展,管理类人才所得最高 (1)企业不同发展阶段的薪酬策略 企业发展阶段基本薪资奖金福利 成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力 5、合法性 企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律。 微观角度: 1、薪酬确定

薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力,努力在统一的架构下,依靠科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,给贡献者以回报。 2、薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 3、薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激励机制。 4、薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中间层和骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 三、适用范围 本企业所有员工。 四、薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别,实行分类管理,着重体现岗位(或职位)价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务,共同致力于企业的不断成长和可持续发展,同时共享企业发展所带来的成果。 工资结构:基本工资+岗位工资+津贴+浮动工资+工龄工资+奖金

企业内部工资结构设计

企业内部工资结构设计 厦门大学MBA案例报告 题目:企业院:管理学院 专业:工商管理 1 厦门大学MBA案例报告 -(案例回顾 案例通过对现代企业工资结构设计的基本原理、步骤和操作方法的详细描述,阐明了在企业工资结构设计过程中,如何进行职务评价、职务结构设计和分析以及基于以上两者如何进行个人工资量化确定的具体过程,并通过情景的模拟演练,帮助我们理解如何使用常见的评定法和评分法进行企业职务等级 2 厦门大学MBA案例报告 2.职务评价之评分法 根据案例要求,对某公司财会系统十项不同职务使用评分法进行评价,主要依据是基于对各职务进行维度划分,并对各维度进行等级划分,再针对职务的不同要求,按照划分的维度和等级进行细致的分数评定。 表2职务分数 3 厦门大学MBA案例报告 4

厦门大学MBA案例报告 3.等级评定法和评分法所得结果的量化比较 表4定级法与评分法的比较 问题1:表4中评分法与定级法两种评价方法所获等级不一致,如何解释出现的差异, 回答:两种评价方法出现部分差异的主要原因,正是由于等级评定法采取的是5 厦门大学MBA案例报告 从总体评价出发,对于评价者而言,评价基础是一个大体且模糊的主观印象,这样的评价易于失真或产生误差;而评分法则根据对职务的具体分析,对评价维度和维度等级进行细分,基于这种细分的结果,再进行逐项、逐级判定,相比而言,得到的评价结果会更客观、准确。 问题2:评分法提供的各职务相对价值间差额的信息能说明什么吗? 回答:评分法是基于对各职务的具体分析,并在分析基础上建立评价维度及对维度进行划分,因此这种评价方法得到的结果,就从任职资格、能力要求、管理要求、工作环境等多个方面量化反映了各个职务的重要程度和贡献度,评分法提供的各职务相对价值差额,也就一定程度上量化反映了职务对企业价值贡献度的大小差异。 4.职务定价 下表是案例提供的五家有代表性的财会系统岗位工资的调查结果,在表中,我们将对不同公司的同一职务工资算平均值: 表5工资调查数据

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