绩效考核相关理论综述
绩效考核相关理论综述
绩效管理文献综述
人力资源管理绩效管理的文献综述 【摘要】绩效管理提升企业的竞争力都有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效地绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念,以及绩效管理系统三个方面,对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出,绩效管理经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。【关键词】绩效管理系统绩效管理的概念绩效管理模型经济竞争文献综述 对于绩效管理的文献综述，我想先向大家介绍下我对绩效管理的认识。绩效管理在一个组织中包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。因此我们主张应当从综合的角度出发。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度是工作的行为。 一、参考文献对绩效管理的理解和认识 2003年陈瑜编写的《DT公司绩效考核体系研究与设计》中以是以DT公司为研究对象。DT公司是一家由研究所转制形成的高科技上
市公司，本文的作者作为DT公司的人力资源部经理，同业界知名的管理咨询公司合作，指导并实施了公司整个绩效考核体系的建立，有力地支撑了公司业绩的高速成长。作者所建立的绩效考核体系，是以对DT公司绩效考核体系的研究、方案设计与实施为主线，针对DT公司在人力资源管理和绩效考核中的问题，在对企业现有的职位进行职位分析和职位评估并据此建立薪酬体系的基础上，分为部门、干部和员工三个不同的层面分别进行绩效考核体系的设计，并对绩效考核体系的实施进行研究，构建了企业的基础激励框架。本论文的意义在于：通过综合运用绩效考核理论、技术与方法，根据高科技企业人力资源管理的实际情况，成功建立了适合于DT公司的绩效考核系统，并对体系的推行和实施进行了研究，为高科技企业员工绩效考核体系的建立提供参考和借鉴。 2007年杨建奎编写的《国有大型企业经营绩效评价研究》中指出在经济全球化社会背景下,企业经营目标已由追求利润最大化向提升企业价值转变。经营绩效评价,作为企业战略管理的一部分,不仅是激励与约束的重要手段,而且已成为企业实施价值战略管理的重要工具。绩效是企业价值增长的具体体现。从而对影响企业价值的三大策略,即价值源泉、价值动力和价值形象进行了系统剖析,归纳出影响这些策略的驱动因素,进而应用价值战略的思想构建了经营绩效评价模型。同时,在评价模型中嵌入了中国传统文化的影响因素,使模型更加完善和体现我国国有大型企业的特征。以经营绩效评价模型为基础,以企业价值主体对价值的判断为依据,以经济增加值、平衡计分卡和
平衡计分卡的文献综述.
平衡记分卡的发展历程及现实应用状况 前言 随着经济的发展和技术的进步，企业更多的考虑绩效考核评价的体系，希望通过运用科学、全面、效率的绩效评价体系来对企业的经营情况，组织的效率性，员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核管理。绩效评价体系，就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。目前使用的比较广泛的企业的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡记分卡、EVA 综合记分卡等。其中平衡记分卡已经被大多数的企业所接受，成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。平衡记分卡自创立以来就受到了广泛的关注与肯定，并且在以后的理论研究与实际运用中不断的更新、改进与完善。我们研究的就是平衡记分卡的发展历程与现实的应用状况，它还存在的哪些地方来改进提高，以至于更加契合企业的绩效评价。 什么是平衡记分卡 人们通常也说平衡计分卡是一种有效的战略管理工具。平衡计分卡是从财务状况维度、客户满意维度、内部运营维度、学习与成长维度这四个维度来审视企业业绩，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 平衡记分卡的发展历程 平衡记分卡在国外的研究状况：平衡计分卡的发展阶段可以概括为三个阶段：第一阶段的平衡计分卡是作为绩效考核的改进的工具在使用，提出了四个角度的框架；第二个阶段是平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决衡量指标的问题；第三个阶段平衡记分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。 ADI公司于1987年为了确保战略目标，推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡” 。 在帮助ADI公司推行作业成本法的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton 开始了平衡计分卡的理论研究。 1990年美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡计分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平
企业绩效评价研究的文献综述
企业绩效评价研究的文献综述 【摘要】企业绩效评价是管理者完成其利润目标和战略的工具,正确评价企业的经营业绩已经成为现代企业管理的重要内容。如何进行企业绩效评价，各种绩效评价体系科学性如何则成为理论研究的重要领域。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评论》、《经济理论与经济管理》四本核心期刊上有关“企业绩效评价”的文献为样本，统计分析了我国企业绩效评价研究的现状，评述有关观点，指出可能存在的问题及进一步值得研究的方向。 【关键词】企业绩效；统计分析；评价；文献综述 Abstract: The assessment of company’s performance is a tool for managers to accomplish the company’s goal of profit-making and strategy. Appropriate assessment of a company’s operating performance has become fundamental part of modern company management. T herefore, how to assess a company’s achievements and to what extent different kinds of assessment system are scientific form the critical research areas. Previous literatures published on four core periodicals from 2001 to 2006 ----Study on Accounting, World of Management, Comments on Management by Nankai University and Economic Theory and Management-----have been taken as samples in this paper. The current condition of the study on company’s achievements in our country is statistically analyzed: some relevant ideas are discussed and potential problems and further study directions are pointed out as well in this paper. Key words: Enterprise performance; Statistical analysis; Assessment; Literature Review 企业绩效评价在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用，采用什么样的方法和体系来评价企业的经营绩效,一直都是理论界和实务界探讨的重要问题之一。目前较流行的企业绩效评价方法主要来自西方创造的杜邦财务分析体系、平衡计分卡、经济增加值等工具。但其实，立足于我国的企业实践，也有许多值得借鉴挖掘的方法。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评
绩效考核开题报告
一、立论依据 （一）研究意义 1、随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化及加入WTO后国际经济间相互交流的影响，现代 贸易企业越来越意识到管理的重要性，但是管理是什么?管理是科学，也是艺术。实际上管理是实实在在的，管理是可以测量的，不能测量的管理是不存在的。绩效考核体系作为控制职能的具体体现，很好地评估了管理水平的高低。 2、绩效考核是企业人事决策的重要依据。近年来，为了寻找更科学、有效、客观、公正的考核方法， 业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而，由于绩效的多因、多雏、动态等特点反考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的效果。审视当前绩效考核的成败得失，笔者认为，建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线. 3、绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产 经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作成绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。 在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。 （二）国内外研究现状分析 1、我国企业绩效考核的研究的现状 (1)企业绩效考核结果的无差异性和均优性 在我国企业中，存在着绩效考核结果无差异性和均优性的问题。 存在这种问题的原因是：多年的人事工作经验以及传统的人情观念使的许多主管都成了与人为善的老好人，尤其是当在绩效考核结果与个人薪酬挂钩时往往牵涉到员工的切身利益非常敏感[18]，考核中的偏差极易引起员工的不满大多数主管不愿意背此“黑锅”因此出现了考核中的趋中现象。 （2）绩效考核的标准设计不科学、方法单一 大多数企业的绩效考核存在着标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式的问题[2]。存在这种问题的原因有以下五点：第一，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉[3]。第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的[4]。第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强[19]。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义[5]。第四，采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实[6]。第五，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的[20]。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服[7]。 （3）绩效考核的评价者选择失误、信息面过于狭窄
研发设计部绩效考核综述
研发设计部绩效考核综述 编制： 校对： 审核： 批准： 研发设计部 二〇一六年五月
目录 1 人才队伍建设 (3) 2 人员职业规划 (5) 2.1 职业规划 (5) 2.2 培养计划 (5) 3 组建核心团队 (6) 4 绩效考核制度 (7)
1 人才队伍建设 研发设计部人员情况统计表 研发部目前共有成员23人，其中管理及销售岗位共计5人（其中2人兼销售岗位），销售岗位4人（其中2人兼管理岗位），技术岗位共计16人（期中1
人负责政府项目申报、2人为退休返聘人员、2人为现场技术服务人员，11人为设计人员）；按学历，包括博士1人、硕士11人、本科7人、其余4人。研发部岗位分布以及学历分布分别如图1.1、图1.2和图1.3所示。 图1.1 研发部岗位分布情况 图1.2 研发部学历分布情况 图1.3 设计人员情况图 5 4 16 管理岗位 销售岗位技术岗位 4% 48% 31% 17% 博士硕士 本科其他 1 2 2 11 项目申报 返聘人员技术服务设计人员
2 人员职业规划 2.1 职业规划 研发设计部（精机装备事业部），按照工作类型，研发部人员职业发展可以分为三个发展通道，包括管理岗位、技术岗位和销售岗位。具体路线如图2.1所示。 图2.1 职业发展规划 2.2 培养计划 初学者入职后，进行相关技能培训，达到提高能力并能迅速熟悉产品的目的。培训规划如图2.2所示。
图2.2 初入职者培训规划 经过一些列培训后，从一个初学者逐步成为一名合格的机械工程师。再根据个人性格、能力特点，选择合适的发展通道，经过相关专业培训后，逐步成为相关领域的专家。 3 组建核心团队 企业的正常运作乃至高速发展需要的是它的核心团队，核心团队建立起来了，人才断层、人才流失的问题也就随之解决，这样，企业在核心团队的带领下才能步步前进！企业运转离不开核心团队，研发设计部作为新力厂核心部门之一，同样离不开核心团队的支持。 建立规范化的管理体系，需要依靠一支强有力的核心团队来完成；制定的制度和流程是否能够落实到位，同样需要一支强有力的核心团队来执行。而核心团队是靠人才组成的。怎样才能建设一支高效的、有凝聚力和战斗力的团队，必须具备以下几方面的条件： 一、企业的管理体系规范化，即组织架构设置科学、岗位责任清晰、规章制
绩效管理文献综述
绩效管理文献综述 一、前言 在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念，以及绩效管理系统三个主要方面，对绩效的发展和趋势进行了详细的综述。由此我我们可以得出，绩效经历了由十分单一的评估机制，逐步向系统性，大综合性的方向发展的过程。 首先，来确定一下绩效的定义。Bates和Holton（1995）指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不一样”。【1】另外，从管理学的角度将，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。如果从经济学的角度讲，绩效与员工薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工作出的承诺。当然从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会所确定的角色承担他的那一份责任。他的神圣权利是对由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。 绩效有组织和员工两个方面的绩效。目前对绩效的界定主要有以下几种。 1、把绩效看作是一种结果。绩效是结果的观点是认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。[2] 2、把绩效看作为个体的行为。Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”。[3] 3、把绩效看作是一种特征或胜任力（competence）。把绩效看作胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。即通知测量个的胜任力来说明个人的绩效。因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工的胜任力的考察日益受到了重视。 综上所述，不同行业的组织，对绩效的看法会不同，它包括结果、行为以及胜任特征。实际上，中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效。分析一下，我们可以发现这四方面其实就是结果、行为、和胜任力的综合。在这种评估的标准中，“勤”体现是行为；“绩”体现的是结果；“能”体现的胜任力，也就是个人的特质；“德”体现了行为，也体现了个人特征。[4] 二、绩效管理的分析 （一）绩效概念的研究
国内外对绩效考核研究的现状
国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资
源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。
绩效管理文献综述
文献综述 国内外研究动态： （一）国外研究动态 莱文森（1976）指出多数正在运用的绩效管理系统都存在着不足之处。 尼科尔斯（1991）认为绩效考核到绩效管理依赖于一下四个原则：必须设定目标、目标必须为管理者和员工双方所认同、测量员工是否成功达到目标的吃点必须被清晰地表述出来、目标本身应该能灵活反应经济和工作场所环境的变化。员工应该把管理者不仅当作评价者，更应当成指导者，来帮助他们获得成功。 詹思金（1991）提出从绩效考核到绩效管理应该是组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实已经包括了当代绩效管理系统理论的大部分内容。 施潘根贝格（1992）认为传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效考核起着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对于提高员工满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理系统的发展。 帕门特（2000）指出应该把传统的绩效考核的目的转移到提高员工效率上来。传统的绩效考核存在着严重的不足，由于考核的主观性，考核没有得到很好的执行，许多管理者当面对员工评价甚高，但私下里却想解雇他们。太过注重考核的过程和形式，不注重考核的价值，对组织和员工的作用不大等等。 范德瑞（2001）之处应该用绩效管理系统代替每年的绩效考核。考核的废止仅仅只是绩效管理的开端。所以我们可以得知，绩效考核是绩效管理的一个重要的部分，但绩效管理决不等于绩效考核。 （二）国内研究动态 国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。 岳玲（2010）认为管理控制是绩效管理的理论基础，绩效管理是企业实施管理控制的一种手段，以管理控制的角度分析绩效管理的设计思想和方法在研究上是一种创新，也将给实际工作带来一定的借鉴意义。随着组织工作方式以及对人性假设认识的变化，管理控制的基本思想经历了从简单控制、结构控制到协和控制的演变，绩效管理体系的设计也随之发生了重大变化。 李桂英（2011）认为绩效管理作为人力资源管理的核心，对于提升企业的竞争力具有巨大的促进作用。但在我国具体的的企业绩效管理实践中，却存在了诸多问题，导致绩效管理往往只存在于形式。她指出我国企业要实现有效的绩效管理，应该抓住几个关键：转变观念，打好基础，抓住轴心，完善考核制度，构建高绩效的企业文化氛围。 黄蓉（2010）认为职工的绩效评价结果的好坏直接关系到其绩效工资的高低，进而影响其工作积极性。要做出公正合理的绩效评价，管理者必须与职工进行有效的绩效沟通，掌握绩效沟通的方法，以此来提高用人单位的绩效管理水平。 梁新波（2010）认为绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效反馈与辅导改进、绩效评价、绩效结果应用等。这四个环节组成了一个循环系统，要想建立一个完善的绩效管理体系，这
产品部门绩效考核表
产品部门绩效考核表 考核项目考核标准自我 评价 主管 评价 备注 各类文档质量出色完成，内容充实完善，有新意有亮点10 按要求完成，符合撰写要求，基本不需修改8 基本完成，内容框架大致完成，需润色 6 部分完成，内容需要经过多次的补充与完善 4 未完成，不能按时按量完成所需文档的撰写工作0 市场调查研究充实、合理、针对性强，为产品规划决策具有强有力的支持10 有针对性，为产品规划决策提供应有的支持8 提出分析，为产品规划决策提供部分支持 6 提出分析，但内容偏离，不能为产品规划决策提供支持 4 没有进行市场调查研究，不能为产品规划决策提供支持0 针对用户需求所做的产品优 化能够全方位地感受用户需求，对产品的功能和内容提出切实可行的 优化意见，且事后被证实合理 10 基本能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意 见，且事后被证实合理 8 大致能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意 见，且事后被证实部分合理 6 能够部分感受用户需求，对产品的功能和内容提出的优化意见有待 商榷 4 对用户需求感受不深，对产品的功能和内容所提出优化意见有待商 榷，且事后被证实不合理 项目间规划与 协调不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市 场变化和公司战略，有一定的前瞻性 10 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化 和公司战略 8 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和 公司战略，反应略微滞后 6 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变 化和公司战略 4 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重 大缺陷 单个产品周期内工作的规划与协调准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和 年度规划合理有效，明显减少研发相关费用，对公司获得利润方面 贡献显著（相对往年同期） 10 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 规划合理，能够减少研发相关费用（相对往年同期） 8 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 规划合理 6 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 规划欠佳 4 不能平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规 划很差
绩效管理之研究综述【1】
（1）对绩效管理的研究 以绩效管理为内容的学术研究自20世纪80年代开始，研究者们立足于不同视角不断拓展研究范围，使得以绩效为核心的学术理论体系越来越完善，体系内的研究内容日益丰富。通过梳理可以发现，绩效管理研究历经如下典型阶段：阶段一：结果论。研究者们将绩效视为工作结果，即产出。组织以工作成果作为考核员工的主要依据，从而得出不同员工的绩效水平。其中，工作量、岗位责任、产量目标等指标较为常见。Bernadin经由研究确认了绩效与客户满意度、组织发展目标间的内在关联，指出工作绩效为岗位职责对应的工作结果；Kane 认为，绩效这一概念本身具备独立性，对其的理解可等同于员工个人在工作上所取得的成果。 阶段二：行为论。基于上一阶段内研究者们针对绩效所展开的理论研究，人们越来越深入理解绩效的内涵、特点、意义。部分学者对结果论中对成果的过分关注提出了质疑，在这部分学者看来，员工取得工作成果需要综合考虑诸多影响因素的作用，即需要对工作过程进行分析。换言之，考虑到各类型因素的影响，不应简单的将工作成果视为衡量员工绩效的唯一指标。历经时间验证，人们逐渐认同了这一看法。Murphy指出，员工在工作上所发生的一系列行为均会在其个人绩效上有所体现，不同行为各自关系着员工的岗位职能、企业战略目标等。 阶段三：综合论。随着研究者们取得越来越多元化的研究结论，学术界开始意识到，结果论、行为论各自存在弊端，二者仍未达到完善。原因在于，绩效既可以被视为结果也可以被视为行为过程，基于此，需要以综合视角来看待这一指标，综合论随之产生。Olian指出，绩效同时包括行为过程及行为结果，二者彼此依存、相互影响。 (2)平衡计分卡理论概述 罗伯特·卡普兰在1990年与大卫·诺顿通力协作，以平衡计分卡为对象进行了理论探究，二人采取案例分析的策略，筛选出包括苹果、惠普等在内的12家企业进行数据整合与研究，对平衡计分卡方法的应用原理与具体措施进行了总结。 诺顿在1993年与卡普兰对平衡计分卡方法的应用性进行了分析，指出该方
绩效考核文献综述
文献综述 摘要：绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。 关键字：绩效绩效考核绩效管理 1 简述课题研究的目的和意义 对企业来讲，企业的目标是分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标，而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，企业的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。是否存在一个有效的绩效考核体系对于提高企业的科学管理水平起着重要的作用，是本课题研究的目的。 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，是改善企业效益的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。绩效考核是企业进行有效管理员工主要途径之一。绩效考核做得好，可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益，反之企业管理就会出现混乱，造成无序发展，因此，绩效考核就成为企业提升管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。 2.本课题在国内、外研究的现状和发展前景 绩效考核是“舶来品“，最早是在外国过引进，而外国现在的考核更多的是一种定性化，因为在经历了200多年工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰、混沌、再清晰、再混沌的过程。所以西方的考核注重了定性化。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平较低，尚没有经历清晰的发展过程，而管理对象的素质也较低，还没有达到自发自动的程度所以采用定量化的考核制度。在我国，企业的绩效考核工作中仍然存在很多问题：(1)绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的的不明确，有时甚至是为了考核而考核；(2)绩效考核基准模糊化；(3)绩效考核角度的单一，往往是上级对下属进行审查或考核；(4) 对绩效考核体系理解的发散性；(5)考核过程的形式化，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高；(6)考核结果无反馈，考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，;第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者；（7)考核者态度的极端化，出现过松或者过严；(8) 业绩考核方法的选择不当，员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等方法运用不当；(9)考核者心理、行为上的错
公共部门的绩效评估文献综述.pdf
公共部门的绩效评估文献综述 一、公共部门绩效评估的兴起及其界定 由于不断的受到凯恩斯主义的影响, 西方国家采用了对国家事务进行积极 干预的措施, 政府的经济职能和社会服务职能都开始不断的扩大和加强，自然 而然的政府行政权力也日益不断的强化了。但是另一方面由于政府权力的过度扩张以导致“万能政府”得以产生。20 世纪80 年代后, 西方各个国家开始都不约而同的呈现出经济衰退、生产力下降的现象, 公共财政方面也持续出现赤字,以至于出现政府机构臃肿、效率低下、资源严重浪费的情况, 在这一北京下，政府在管理方面和公众信任方面面临着严重的危机。在这种情况下, 随着新右 派理论体系的诞生, 政府绩效评估在西方国家得到全面推行并且于20世纪90 年代达到了鼎盛时期。 （一）公共部门 公共部门也叫公共组织机构，国外学者在定义公共部门时提供了许多把公共部门与其他社会组织区别开来的特殊属性。[1]概括起来，国外学者基本上是围绕着组织的行为与目的来区分各类社会组织并以此作为界定公共部门的逻辑起点的，即把组织的行为是否具有强制性和组织的目的是否具有政治性与公益性作为区分各类组织的根本标准。[2]欧文·E·休斯在《公共管理导论》中认为，公共部门是以生产公共产品和提供公共服务为目标的非营利机构，包括政府、学校、医院等部门。国内学者对公共部门的定义，在吸取了国外的先进理念后，并结合中国国情进行全新的阐述。李德志认为，公共部门就是按照特定社会生产关系的要求，通过行使管理社会公共事务的权力，以体现社会公共意志和实现公共利益为指向的各种组织实体的总合；[2]孙柏瑛则认为，公共部门是泛指拥有公共权力，依法管理社会公共事务，以谋取社会的公共利益为目的的组织体系；以及由政府投资、开办，以国有形式运作的公营企业、学校、医院等组织体系。 （二）绩效评估 [4]“绩效”一般指的是成绩和效益, 在这里是效率和效益的概念。“绩效”这个词语最初是产生于社会经济管理方面的,一直被广泛用于“投入- 产出”比
绩效考核文献综述
绩效考核文献综述-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
成都理工大学 学生毕业设计（论文）文献综述报告
核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。 三绩效考核的原则和作用 （三）绩效考核的原则 1.公平原则；公平即要求本着实事求是的精神，客观、全面、真实的考察和评价被考评者。 2.严格原则；要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格地考核制度、科学的考核程序与方法。 3.单头考评原则；对各级员工的考评，必须由直接上司进行。 4.结果公开原则；一方面使被考核者了解自己的优缺点，利于改进绩效；另一方面有助于防止绩效中出现的偏差。 5.结合奖惩原则；根据考核结果，奖罚分明，达到激励的作用。 6.客观考评原则；考评一定要建立在客观事实的基础上，其次是要把被考评者与既定标准进行比较，保证考评的客观性； 7.反馈的原则；考评的结果一定要反馈给被考评者本人。 8.差别的原则；考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，使考评带有刺激性，鼓励员工上进心。 (二) 绩效考核的作用 在《如何面对绩效考核》一书中提到，绩效考核的作用有三方面：改进绩效、管理薪酬和总结自我。刘大卫也强调了绩效考核与员工薪酬的联系，以及绩效考核对于确定员工对于企业战略目标的完成量、自我评估以及未来的计划都具有实际的意义。在郝红和姜洋注编的《绩效管理》一书中，对绩效考核在人力资源管理方面的应用有如下总结：1.为员工薪酬调整和绩效工资分配提供依据；2.为员工的职业生涯规划提供依据；3.让员工了解企业对自己的工作效果的评价；4.为上级和员工之间提供沟通的有效渠道；5.让员工知道企业对自己的工作的标准和要求；6.管理者及时获取员工的工作信息。在《绩效考核与管理》中，作者将绩效考核的用途概述为如下八个方面：1.任用员工；2.知晓期望；3.报酬的依据；4.晋升的依据；5.知晓差距；6.发掘潜力；7.增加沟通；8.为HRP（人力资源规划）提供依据。 四绩效考核的流程及绩效考核的误区 （一）常见的绩效考核的程序 1.领导要求考核； 2.人力资源部制定考核方案； 3.员工个人总结 4.上级主管给下级员工打分； 5.兑现红包；
绩效管理综述
第一章绩效管理综述 【学习目标】 通过本章的学习，要求学生掌握：绩效与绩效管理的含义；绩效管理的特征、意义、目的及其战略地位；影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的问题与绩效管理体系的主要内容。 【关键概念】 绩效(Performance) 绩效管理(Performance Management) 人力资源管理(Human Resource Management) 【引导案例】 我国企业绩效管理的现状与未来 题记：本文的12个问题是《首席人才官》的采访稿，简要勾勒了绩效管理在我国企业的应用现状以及未来的发展方向，其中部分观点发表在《首席人才官》2008年第11期的杂志上。 问题一：中国企业目前在引入绩效管理体系方面做得如何？ 我在企业从事绩效管理工作已有6年，从事管理咨询工作已有3年，根据我的观察，目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用7个字来形容：认认真真走形式。 所谓认认真真是指我国的企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，而每次考核大家都会认真对待，因为要完成人力资源部布置的任务，否则就会欠账，就可能被老总耳提面命。所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分。同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是理论界所谓的“趋中效应”。这样的考核“成果”不宜用作薪酬和晋升的依据。于是，轰轰烈烈的考核过程，冷静的考核结局，郁闷的煎熬和等待，之后恢复平静，我国企业的考核大致都不会超出这样的境界。
值得一提的是，随着经济的发展，企业对管理水平的提升需求越来越明显，一些原来一手掌握员工考核与工资的老板，越来越头疼发工资的事情，因为随着企业规模的扩大和员工工资水平的提升，老板已经越来越没有精力和耐心亲自提一袋现金去给每个员工发奖金。 于是，这些企业开始寻求外力的帮助，请咨询公司介入，帮助企业建立绩效管理体系。根据我的观察，这些企业在考核方面开始走向规范化，考核目的更加明晰，帮助企业改善绩效的定位越来越明晰，在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题，考核程序更加正规，考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善，使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。 当然，由于我国民营企业的职业化程度比较低，企业管理者的素养可提升的空间还比较大，因此，在民营企业，绩效考核只是呈现出绩效管理的一些特征，要真正做到绩效管理，恐怕还有很长的路要走。 问题二：绩效管理在中国有没有一个演变或变革的过程？ 对于这个问题，学术界没有定论，也没有一个明确的划分标准。我认为，绩效管理总体的趋势是从绩效考核向绩效管理转变，从事后打分到事前计划转变，从单纯以发放工资为目的的短期行为到致力于帮助员工改善绩效的转变。 问题三：企业实施绩效管理的真正目的应该是什么？它能带给企业哪些方面的帮助？ 我的观点是，绩效管理只有一个目的，那就是帮助员工改善绩效，进而提升企业的绩效。在这个大前提的基础上，它可以给企业带来以下几个方面的改变： (1) 帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易被人们理解和执行。有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定。因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，而所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。 (2) 帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业作出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的地位。而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效
文献综述(绩效管理)
文献综述 人力资源是企业的第一宝贵资源，也是最为关键资源。企业只有依靠科学合理的绩效管理体制才能为企业发展注人强劲的动力。 绩效管理制度是人力资源管理的主要职能之一，科学、合理、公正、的绩效管理制度是提高员工工作积极性和企业生产效率的最有效的手段之一。一一．绩效考核的概念 绩效考核它是一种正式员工评估制度，是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，通过系统的方法、原理来测评员工在职务上}向工作行为和效果，考核出的结果直接影响到薪酬调整、奖金发放、职务晋升等诸多关系到职工切身利益的方方面面，同时也可以帮助企业和员工强化已有的正确行为，最终达到企业和个人发展的双赢。总而言之，所谓绩效管理，也就是围绕企业目标的制定与落实、效果的测评和改进所进行的管理。 二．绩效考核在人力资源管理中的作用 管理的核心问题是人的管理。人力资源是企业的宝贵资源，也是最为关键资源。然而，绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，通过科学的、公正的积极可靠的评价，企业可以发现自身存在的问题，改进组织效率，能保证并促进企业内部管理机制正常有序运作。 1.绩效考核是人员任用的依据。 通过绩效考核，能够对每一个人的情况进行综合价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人事相宜。 2. 绩效考核是激励员工，调动其主观能动性的依据。 每个员工都有自己的优点和不足，只有通过考核才能提供员工的工作信息，如工作成绩、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理中人员任用的依据。可以进行人员的晋升、降职、轮换等人力资源管理工作。对职工个人来讲使其扬长避短，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。 3．绩效考核是确定薪酬的依据。 现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪资分配，调整时应依据员工的绩效和工作表现。没有绩效考核，报酬就没有依据，没有以绩效考核结果为依据的报酬，就无法充分提高员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。 4．绩效考核是员工职业生涯发展的需要。
企业绩效管理文献综述
企业绩效管理的文献综述 学院:东方科技学院班级：食科一班 姓名：曾浩学号:201241905103 课程名称：食品企业管理 摘要：在经济竞争异常激烈的环境下绩效管理越来越受到各大企业的重视，本文从绩效管理的概述、当前企业绩效管理中存在的问题与对策三个方面进行论述。通过对企业绩效管理的综述，从中可以看出企业绩效管理研究的发展趋势与关注重点。 关键词：绩效管理、企业管理、战略管理、文献综述 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理作为一个必要的程序，运用在每一个组织中，如果设计的合理，绩效管理能使企业中的每个部门的活动和每个员工的努力都有利于企业目标实现，就会成为企业战略落地的不可缺少的管理工具和手段。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理是所有管理理念和管理手段的综合，可以说，企业的管理就是企业对绩效的管理。尽管绩效管理有着它非常重要的作用，但其在企业的实施同样存在着一些问题需要解决。 一．绩效管理的概述 1.1绩效管理的涵义 所谓绩效管理，是指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并且在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。西方国家对绩效管理进行过很多研究，特别是在20世纪80年代后期和90年代，针对绩效管理的含义出现了许多不同的观点。其中最主要有以下三种观点。
第一种观点认为绩效管理是管理组织绩效的系统，这种观点是从对组织绩效进行管理角度来解释绩效管理的，持有这种观点的代表是英国学者罗杰和布莱德普（Rogers,1990;Bredrup,1995）。其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施，这种观点并不考虑个体因素即员工受到的技术、结构、作业系统等变革的影响。 第二种观点认为绩效管理是管理员工绩效的系统，这种观点是从对员工个人绩效进行管理的角度来解释绩效管理的，其核心在于将绩效管理看作组织对一个人关于工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩[5]。 第三种观点认为绩效管理事综合管理组织和雇员绩效的系统，即组织和人员整合的绩效管理，在这一观点中所强调的重点也有两种情况。其一是更加强调组织绩效，绩效管理通过将每个员工或管理者的工作与整个工作单位的总旨连接在一起，来支持公司或者组织的整体事业目标；其二是更加强调员工绩效，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效[6]。 因此，我们认为绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。 1.2绩效管理对企业的作用 绩效管理对于企业目标的实现及全部企业管理活动的有效进行具有重要作用。首先，绩效管理奠定了企业战略目标实现的基础。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所以成员、按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现，因此绩效管理的系统成为企业战略控制系统落地的不可缺少的管理工具和手段。其次，绩效管理能够增强企业计划管理的有效性。绩效管理能使企业中每个部门的活动和每个员工的努力都朝向企业目标，从而强化了企业中对业务的计划性，增强了计划管理的有效性。再次，绩效管理是建设企业文化的有效工具。在绩效管理过程中，组织通过对考评指标维度及权重的设计，可以引导和强化员工的行为，使之符合企业的价值导向，形成核心的价值观，这更有可能使得企业文化建设落到实处。 二．企业绩效管理中存在的问题与对策 3.1企业绩效管理中的问题