什么财务指标计划能反映集团公司的真实经营情况

什么财务指标能反映企业的真实经营情况

一般来说，传统地反映企业经营状况的分析系统是杜邦分析方法，主要是采用股东权益利润率来进行评估，因为权益利润率是最直接反映股东投资的收益率的指标，权益利润率=销售利润率*资产周转率*权益乘数，如果想提高权益利润率，或者提高企业的销售利润率，或者提高周转次数，或者提高资产负债比率（比如增加负债），但是这三个要求很难同时提高，比如对于零售类的企业，提高产品的价格虽然提高了利润率，但同时降低了资产周转率，也降低了权益乘数，对于好的企业来说，重点在于能提高企业的产品价格，还能保持固定或者更高的资产周

转率，这是相当有难度的。

但目前来看，这个指标有明显的局限性，主要有以下几点：

1、销售利润率，利润不一定是来自企业经营的利润，或者是投资收益，或者是帐务调整，这种利润带有较大的偶然性和突发性，不能作为投资者投资的依据，特别是目前的上市公司，在新会计准则的推出，交易性金融资产计入损益，上市公司股权投资收益巨大，远远盖过了主营收益，这个时候，以利润率作为指标则难以反映企业的长久经营情况了，虽然投资收益的增加可以改善企业的现金

流。

2、总资产周追转率和净利润关系不大，总资产包括所有者权益和负债，股东是重视经营性净利润的，而债权人重视的只是资本，因为他们不想受利润分红，因此债权人和股东的利益倾向是不一致的，另外，股东的投入是无息的，债权人是有息的借款，他们的资金成本并不一致，导致的资产性质也不一致。

3、负债的性质不同，企业的负债并非都是有息的，也有无息的负债，无息负

债的压力会小一些，因为没有固定的资金成本，在计算的时候需要将有息无息的

负债考虑到。

由于以上原因，作为投资者在采用权益利润率进行分析和预测企业经营活动的时候就会出现较大的误差，为了减少误差，可以把该项指标进行改进。就是按照股东的利益指向进行分析，把资产划分为经营性资产和金融资产，经营资产主要是用于生产经营活动的资产，气象对于净利润有一定的可比性。而金融资产属于没有资金压力的资产（没有利息没有经营压力），比如货币资金或者短期投资（所以交易性金融资产顶多算是货币资金的一种，赚了是纯赚，赔了就是纯粹赔钱了）。而负债同样划分为经营负债和金融负债，相对于利润表中主要是财务费用（利息费用）。这样净利润这块可以具体划分为三部分，也就是主营利润，其他营业利润（投资收益，公允价值变动和资产减值）以及营业外收入，在分析和预测的时候，重点考虑的是主营利润，这点才是真正的企业盈利能力的体现。因此，上述的公式可以转化为下面的公式，下面的公式重点反映了股东的利益和经营利润，并区

分了负债的因素。

所有权益净利润率

＝经营利润/股东权益－净利息／股东权益

＝经营利润／净经营资产＊净经营资产／股东权益－净利息／经负债＊经负债／

股东权益

＝净经营资产利润率＋（净经营资产利润率－净利息率）＊净财务杠杆

上面的分析系统较为明确地反映了企业过去经营中的经营质量和财务的杠杆结构，当然对于投资收益远远大于主营收益的公司来说，在分析时候不宜将过去

的增长率作为可持续增长率进行分析，因为那本来也不是可持续增长的收益，不管是交易所的还是因为持有上市公司股权“小非”所得，如果从保守的角度来说，上市公司因为“大小非”所得的收益将制定性为现金可能更好一些，因为企业投资赚钱了当然是好事，但过于夸大自己的能力和水平就可笑了，因为做什么产品的最好还是老老实实做自己的主营好，盲目的夸大自己的能力虽然会有短期的辉煌，但最终会以失败而告终，就像卖猪肉的突然发现家里几十年前的邮票值好几十万了，于是不卖肉了，专门炒邮票了，还说，我雇了一个职业炒家帮我炒，大家都觉得还是人家卖肉的精明，知道自己不成所以雇用专家，但其实际情况呢？实际情况是，市场好的时候，谁做都赚钱，只是谁更能将道理而已，不好的时候，就成了你出钱给某些专家交学费了，更不要说彼此的沟通中的矛盾了，因为你也无心卖肉了，能放心把那么多钱交给别人管么？

上市公司中很多这类公司，特别是雅戈尔，好像一瞬间自己变成了投资大师、房产大鳄一样，如果衣服做得好就去做衣服，这个行业利润率不高了，可以作相关的生产型行业，但如果仅仅因为中信证券等几笔股权投资赚钱了，就认为自己是投资大师了，那才是可怕的开始。因为那本来也不是你的本事所得。对自己认识不清，盲目以为有钱了就可以做自己不擅长的事情才是企业最大的危险所以。所以在用净资产收益率来分析上市公司财务情况的时候，最好把所有的投资收益都当作现金来算，这样的资产质量才是真实的质量，才能真实反映出企业的经营

能力和水平。

主要财务指标有哪些？他们是怎么计算的？他们的正常比例应该是多少？

财务指标是根据财务报表有关数据计算出来的，用以衡量和评价企业近期和远期

财务状况、经营成果及收益能力的经济指标。对财务指标进行查证，一般要将被查期间的财务指标，同近几期被查单位或同行业同类指标进行比较分析，对波动大的指标要重点查证。

一、短期偿债能力的查证

短期偿债能力是指企业以流动资产偿付流动负债的能力。一般来说，短期偿债能力越强，说明企业流动资金周转能力越强，其经营处境也越好。反映企业短期偿债能力的指标很多，实务中常用的有流动比率、速动比率、存货周转率、应收账款周转率等指标。

1．流动比率

流动比率是指流动资产与流动负债的比率关系，表示企业用其流动资产偿还流动负债的综合能力。其计算公式为：流动比率=流动资产÷流动负债

上式中的流动资产是指资产负债表中流动资产项目，包括货币资金、短期投资、应收账款；流动负债包括应付票据、应付账款、应付福利费、应缴税金、应付利润、其他应付款和一年内到期的长期负债等。

一般认为，这一比率以2：1比较适当。因为假定企业面临偿还全部流动负债的情况，它能用其中一半的流动资产偿还债务，还有另一半流动资产可用于继续生产而不致影响持续经营。而如果这一比率较低，则意味着企业短期偿债能力不强，因为企业不可能用大部分甚至全部流动资产偿还短期债务，否则就无法持续经营。而如果这一比率过高，说明企业可能不善举债经营，经营者过于保守。从查证人员的角度看，流动比率高要比流动比率低查证风险小。

流动比率虽然能够在一定程度上看出企业的短期偿债能力，但它也有局限性。一是不同的行业资金运转的周期不同，资金周转的速度也不同。一般来说，资金运

转周期越短，流动比率就越低。因此，查证人员分析流动比率时，应结合不同的行业特点进行评价。二是不同的行业或企业流动资金的构成不同，有的存货多，有的存货少；有的存货周转快，有的存货周转慢，甚至有积压。因此，查证人员在分析流动比率时，还应分析速动比率。

2．速动比率

速动比率是指速动资产与流动负债的比率关系。速动资产是指货币资金、短期投资、应收账款、应收票据等各项可以迅速变现、用以偿付流动负债的流动资产。在流动资产中，存货变现能力较差，在有冷背残次品时更甚；待摊费用是应由以后年度承担的支出，更无变现能力，因此，这两项不包括在速动资产之内。由此可见，速动比率比流动比率更能表明一个企业的短期偿债能力。其计算公式如下：速动比率=速动资产÷流动负债

一般认为，速动比率保持在1：1以上，即速动资产至少与流动负债相等，才具有良好的短期偿债能力，财务状况较好，企业才有足够的财务能力在短期内偿还债权人的短期债务。如果速动比率小于1，说明企业必须变卖部分存货才能偿付短期债务，而这很可能导致存货变卖损失，甚至影响企业的正常生产经营。不过，这也不能一概而论，因为速动比率是假定企业一旦面临财务危机或办理清算时，在存货和待摊费用难以或无法立即变现的情况下，企业以速动资产偿付流动负债的能力，所以，这一比率在反映企业应付财务危机能力时比较有用。此外，在评价速动比率时，同流动比率一样，也要结合考虑行业的性质、企业特点和速动资产的构成等因素，才能作出正确的评价。

在查证中，查证人员可以运用这一指标分析企业是否面临财务困境，以确定可接受的查证风险。

3．应收账款周转率

应收账款周转率是反映企业在一定会计期间内收回应收账款的能力，它是指在一定会计期间内赊销净额与应收账款全年平均余额的比率关系。这一指标说明年度内应收账款转为现金的能力，体现了应收账款的有效性和周转速度。应收账款的有效性表示应收账款转换为现金时，是否会发生账款的损失；应收账款的周转速度表示应收账款转换为现金的速度。它们都能说明用应收账款偿还短期债务的能力：应收账款周转速度越快，越有效(坏账损失越少)，偿债能力就越强。其计算公式如下：

应收账款周转率=赊销净额÷应收账款全年平均余额

上式中，分子为赊销净额，不包括现销。因此，在计算这一指标时，查证人员应分析有关资料，确定赊销净额，而不能用销售收入净额代替赊销净额，否则就不能正确分析应收账款的回收能力。但在搜集不到有关赊销资料，或在与其他企业用销售收入净额计算的应收账款周转率作比较时，也可用销售收入净额，即用赊销和现销的总数来计算。

分母为因赊销引起的应收账款，要用平均余额计算。平均余额可以月、季或年末余额计算。应收票据一般发生坏账损失的可能性很小，且可随时贴现，因此可不列入分母；但如果要计算全部应收款项周转率，则要列入分母。

应收账款周转率说明的是应收账款在一年内可以周转几次。一般来说，周转的次数越多，说明应收账款回收的能力越强；反之，说明应收账款回收的能力越差，发生坏账的可能性越大。为了更直观地分析应收账款的回收能力，还可以把应收账款周转次数转换成应收账款周转天数或应收账款平均账龄。其计算公式如下：应收账款周转天数=30÷应收账款周转率

应收账款周转天数越少或平均账龄越短，说明应收账款占用的营运资金越少，变现速度越快，短期偿债能力越强。

在查证时，查证人员可以通过分析应收账款周转率来分析应收账款的回收能力，以确定企业是否有资金被大量占用，从而影响到企业的经营效益。如果发现应收账款周转率与前期相比有较大的变动，应注意是否有人为虚增销售额的情况。4．存货周转率

存货周转率是指企业在一定时期内销售成本与存货平均余额的比率关系。它反映存货的周转速度，并检查企业推销商品、经营业绩和偿付短期债务的能力。其计算公式如下：

存货周转率=销售成本÷存货全年平均余额

上式中，销售成本是指一年中销售的产品全部成本，可从损益表中取得。存货全年平均余额计算方法同应收账款平均余额相似，但在季节性很强的企业，以每月存货平均余额计算较好。

一般而言，存货周转率越高越好。因为存货周转率高，说明存货使用效率高，存货积压的风险低，变现能力也强。但是，不同的行业、不同的经营方式，存货周转率也会不一致。一般商业企业比工业企业存货周转率高，手工作业企业比机械加工企业存货周转率高。因此，这一指标只有同本行业或本企业不同时期相比才具有意义。

存货周转率反映的是企业存货周转的次数，为了更直观地反映存货周转的时间，还可把这一指标转换成存货周转天数，其计算公式如下：

存货周转天数=360÷存货周转率

存货周转天数越短，说明存货占用营运资金的天数越少，经营效益越高。

在查证时，通过分析存货周转率，可以看出存货在销售及生产经营方面可能存在的问题。查证人员还可以将存货周转率再分解成材料周转率、在产品周转率和产成品周转率，从而进一步分析哪些存货可能存在问题，确定进一步查证的方向。

二、长期偿债能力的查证

长期偿债能力说明企业偿付长期债务的能力，从中可以看出长期经营的能力。在查证时，常用的分析指标有负债比率、固定资产对长期负债的比率、获取利息倍数等。

1．负债比率

负债比率也称资产负债率或举债经营比率，是指企业负总额对资产总额的比率关系，即企业负债总数占企业全部资产的比重，说明企业对所举的债务予以偿还的保证程度。负债比率高，说明债务比重高，企业用其资产偿还债务的保证程度低；负债比率低，说明债务比重低，企业用其资产偿还债务的保证程度高。其计算公式如下：

负债比率=负债总额÷资产总额

不同的主体，对企业应保持多高的负债比率有不同的看法。企业一般期望负债比率高些，而债权人则希望负债比率低些。一般认为，负债比率为0．5，即当负债占总资产50％时比较适当。过高，说明负债过多，或所有者投入的资金较少，企业偿债能力较差；过低，则说明企业经营者不善举债经营，经济效益不会明显提高。

在查证时，查证人员通过对负债比率的分析，可以看出企业全部的负债程度。如果负债比率过高，则企业陷入财务困境的可能性较大，应特别予以注意。

2．固定资产对长期负债的比率

固定资产对长期负债的比率，是指固定资产净额与长期负债之间的比率关系；它说明企业潜在的举债能力，特别是需要用固定资产作抵押借人长期借款的能力。其计算公式如下：

固定资产对长期负债的比率=固定资产净额/长期负债总额

一般来说，固定资产对长期负债的比率以大于1较好，这说明企业有足够的固定资产作担保借人长期借款。这一比率越大，也说明企业未能充分利用银行借款，或企业获利能力较差，无力或难以取得银行借款。

查证人员分析固定资产对长期负债的比率，可以从中看出企业目前和长远的经营能力，评价企业现在和今后的财务状况和经营成果。

3．获取利息倍数

获取利息倍数是指企业在一定会计期间获得的可供支付利息的利润与所支付的利息费用之间的比率关系，它反映企业用获得的利润支付利息费用的能力。其计算公式如下：

获取利息倍数=(利润+利息费用)÷利息费用

上式分子中的利润，可以用税前利润，也可以用税后利润。不过一旦确定，不能随便变动，以保持指标的可比性。一般来说，获取利息倍数越高，说明企业有足够的利润偿还债务，偿债能力也越强。但获取利息倍数过高，也可能表明企业借入的款项过少，企业不敢或无力借入银行借款，也不是一种好现象。获取利息倍数过低，说明企业获利能力较差，或企业因借入过多的借款而债台高筑，偿债能力很差。

查证人员分析获取利息倍数，可以从中看出企业目前的获利能力及今后的偿债能力，以判断企业是否面临财务困境。

上述几个反映企业偿债能力的指标都有不足之处，即仅限于各项目之间的比率关系，而未涉及与偿还债务、支付利息密切相关的获利能力。因此，查证过程中在分析企业偿债能力的同时，还应分析其获利能力。

三、获利能力的查证

企业的主要经营目的，就是有效地运用其经济资源，获取更多的利润。企业获利能力良好，不仅能满足投资人的愿望，保障债权人的利益，还是扩大经营规模、吸引更多潜在投资者、筹集新的资金来源的前提条件。因此，查证人员要充分注意对企业获利能力的审查，结合前述各项指标，对企业目前和今后的财务状况和经营成果作出正确的评价。对获利能力进行审查，通常有毛利率、销售利润率、每股净利等指标。

1．毛利率

毛利率是指销售毛利与销售收入之间的比率，其中销售毛利等于销售收入减去销售成本。这一指标反映销售收入与销售成本之间的关系，以及每一元销售额可以带来多少利润。其计算公式如下：

毛利率=（销售收入净额-销售成本）/销售收入净额×l00％

一般来说，毛利率越高，经济效益也越好。但不同的企业毛利率高低不同，一般商业企业资金周转较快，其毛利率要比工业企业低一些。不过，对某一特定企业来说，在无特殊情况下，毛利率一般是相对稳定的。

在分析毛利率时，查证人员可以利用这一指标评价产品售价、销售税金、销售成本等因素对利润的影响，也可用以估计企业发生的管理费用、销售费用、财务费用的合理性。．如果本期的毛利率与往年相比有较大幅度的变动，应结合其他指标进行分析，进一步查明原因。

2．销售利润率

销售利润率是税后利润与销售收入净额的比率关系，它说明企业每取得一元销售收入可获得多少净收益。其计算公式如下：

销售利润率=税后利润÷销售收入净额×100％

该公式的分子也可用税后利润加上利息支出计算，因为利息支出实际上也是企业新创价值的一部分，这样便于企业前后期及与同行业进行比较。在查证中，为了便于计算，用上式即可。

销售利润率通常与毛利率结合在一起使用，用以分析企业的获利能力及指标变动可能存在的问题。因为销售利润率说明总的获利情况，其中还有不少非销售因素；而毛利率只说明与销售有关的获利情况，两者结合起来更有利于分析。

3．每股净利

每股净利是指股份制企业税后利润与发行在外的普通股之间的比率关系，它表明普通股的盈利水平。该指标排除了外来资金的因素，更能看出企业的获利能力，也更能引起投资者的关注。其计算公式如下：

每股净利=税后利润÷普通股平均股数

上式分母中的普通股平均股数是指按一个会计期间内的普通股平均计算的股票数量。如果发行在外的普通股有变化时，要进行加权平均。加权平均后的普通股股数，可以根据会计期间内的时间比例，将新增加的股数加以折算。

该指标也可用于非股份制，企业，使用时把普通股平均股数改成资本金总额即可，但名称应改为资本金利润率，即：资本金利润率=税后利润÷资本金总额

1、变现能力比率

变现能力是企业产生现金的能力，它取决于可以在近期转变为现金的流动资产的多少。

（1）流动比率

公式：流动比率=流动资产合计 / 流动负债合计

意义：体现企业的偿还短期债务的能力。流动资产越多，短期债务越少，则流动比率越大，企业的短期偿债能力越强。

分析提示：低于正常值，企业的短期偿债风险较大。一般情况下，营业周期、流动资产中的应收账款数额和存货的周转速度是影响流动比率的主要因素。

流动比率=流动资产合计 / 流动负债合计

你从资产负债表里找出：流动资产合计和流动负债合计，放到公式里算就行。

后面有说明，这个比率说明了什么。

（2）速动比率

公式：速动比率=（流动资产合计-存货）/ 流动负债合计

保守速动比率=0.8（货币资金+短期投资+应收票据+应收账款净额）/ 流动负债

意义：比流动比率更能体现企业的偿还短期债务的能力。因为流动资产中，尚包括变现速度较慢且可能已贬值的存货，因此将流动资产扣除存货再与流动负债对比，以衡量企业的短期偿债能力。

分析提示：低于1 的速动比率通常被认为是短期偿债能力偏低。影响速动比率的可信性的重要因素是应收账款的变现能力，账面上的应收账款不一定都能变现，也不一定非常可靠。

存货周转率

公式：存货周转率=产品销售成本 / [（期初存货+期末存货）/2]

意义：存货的周转率是存货周转速度的主要指标。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业的变现能力。

分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转率越高，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。

存货周转天数

公式：存货周转天数=360/存货周转率

=[360*（期初存货+期末存货）/2]/ 产品销售成本

意义：企业购入存货、投入生产到销售出去所需要的天数。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业的变现能力。

分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。

应收账款周转率

定义：指定的分析期间内应收账款转为现金的平均次数。

公式：应收账款周转率=销售收入/[（期初应收账款+期末应收账款）/2]

意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资金周转及偿债能力。

分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。以下几种情况使用该指标不能反

映实际情况：第一，季节性经营的企业；第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四，年末大量销售或年末销售大幅度下降。

应收账款周转天数

定义：表示企业从取得应收账款的权利到收回款项、转换为现金所需要的时间。

公式：应收账款周转天数=360 / 应收账款周转率

=（期初应收账款+期末应收账款）/2] / 产品销售收入

意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资金周转及偿债能力。

分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。以下几种情况使用该指标不能反映实际情况：第一，季节性经营的企业；第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四，年末大量销售或年末销售大幅度下降。

营业周期

公式：营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数

={[（期初存货+期末存货）/2]* 360}/产品销售成本+{[（期初应收账款+期末应收账款）/2]* 360}/产品销售收入

意义：营业周期是从取得存货开始到销售存货并收回现金为止的时间。一般情况下，营业周期短，说明资金周转速度快；营业周期长，说明资金周转速度慢。

分析提示：营业周期，一般应结合存货周转情况和应收账款周转情况一并分析。营业周期的长短，不仅体现企业的资产管理水平，还会影响企业的偿债能力和盈利能力。

流动资产周转率

公式：流动资产周转率=销售收入/[（期初流动资产+期末流动资产）/2]

意义：流动资产周转率反映流动资产的周转速度，周转速度越快，会相对节约流动资产，相当于扩大资产的投入，增强企业的盈利能力；而延缓周转速度，需补充流动资产参加周转，形成资产的浪费，降低企业的盈利能力。

分析提示：流动资产周转率要结合存货、应收账款一并进行分析，和反映盈利能力的指标结合在一起使用，可全面评价企业的盈利能力。

总资产周转率

公式：总资产周转率=销售收入/[（期初资产总额+期末资产总额）/2]

意义：该项指标反映总资产的周转速度，周转越快，说明销售能力越强。企业可以采用薄利多销的方法，加速资产周转，带来利润绝对额的增加。

分析提示：总资产周转指标用于衡量企业运用资产赚取利润的能力。经常和反映盈利能力的指标一起使用，全面评价企业的盈利能力。

资产负债比率

公式：资产负债率=（负债总额 / 资产总额）*100%

意义：反映债权人提供的资本占全部资本的比例。该指标也被称为举债经营比率。

分析提示：负债比率越大，企业面临的财务风险越大，获取利润的能力也越强。如果企业资金不足，依靠欠债维持，导致资产负债率特别高，偿债风险就应该特别注意了。资产负债率在60％—70％，比较合理、稳健；达到85％及以上时，应视为发出预警信号，企业应提起足够的注意。

产权比率

公式：产权比率=（负债总额 /股东权益）*100%

意义：反映债权人与股东提供的资本的相对比例。反映企业的资本结构是否合理、稳定。同时也表明债权人投入资本受到股东权益的保障程度。

分析提示：一般说来，产权比率高是高风险、高报酬的财务结构，产权比率低，是低风险、低报酬的财务结构。从股东来说，在通货膨胀时期，企业举债，可以将损失和风险转移给债权人；在经济繁荣时期，举债经营可以获得额外的利润；在经济萎缩时期，少借债可以减少利息负担和财务风险。

销售净利率

公式：销售净利率=净利润 / 销售收入*100%

意义：该指标反映每一元销售收入带来的净利润是多少。表示销售收入的收益水平。

分析提示：企业在增加销售收入的同时，必须要相应获取更多的净利润才能使销售净利率保持不变或有所提高。销售净利率可以分解成为销售毛利率、销售税金率、销售成本率、销售期间费用率等指标进行分析。

资产净利率（总资产报酬率）

公式：资产净利率=净利润/ [（期初资产总额+期末资产总额）/2]*100%

意义：把企业一定期间的净利润与企业的资产相比较，表明企业资产的综合利用效果。指标越高，表明资产的利用效率越高，说明企业在增加收入和节约资金等方面取得了良好的效果，否则相反。

分析提示：资产净利率是一个综合指标。净利的多少与企业的资产的多少、资产的结构、经营管理水平有着密切的关系。影响资产净利率高低的原因有：产品的价格、单位产品成本的高低、产品的产量和销售的数量、资金占用量的大小。可以结合杜邦财务分析体系来分析经营中存在的问题。

净资产收益率（权益报酬率）

公式：净资产收益率=净利润/ [（期初所有者权益合计+期末所有者权益合计）/2]*100%

意义：净资产收益率反映公司所有者权益的投资报酬率，也叫净值报酬率或权益报酬率，具有很强的综合性。是最重要的财务比率。

分析提示：杜邦分析体系可以将这一指标分解成相联系的多种因素，进一步剖析影响所有者权益报酬的各个方面。如资产周转率、销售利润率、权益乘数。另外，在使用该指标时，还应结合对“应收账款”、“其他应收款”、“待摊费用”进行分析。

现金到期债务比

公式：现金到期债务比=经营活动现金净流量 / 本期到期的债务

本期到期债务＝一年内到期的长期负债＋应付票据

意义：以经营活动的现金净流量与本期到期的债务比较，可以体现企业的偿还到期债务的能力。分析提示：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。

现金流动负债比

公式：现金流动负债比=年经营活动现金净流量 / 期末流动负债

意义：反映经营活动产生的现金对流动负债的保障程度。

分析提示：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。

现金债务总额比

公式：现金流动负债比=经营活动现金净流量/ 期末负债总额

意义：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。分析提示：计算结果要与过去比较，与同业比较才能确定高与低。这个比率越高，企业承担债务的能力越强。这个比率同时也体现企业的最大付息能力。

如果是你们自己分析还行，用这些就差不多了。

如果是收购企业或者做财务分析、计划什么，你们得到的数据一般都是经过处理的，真实程度不高。要是那样就要找一个风险投资的测算公司好好分析了。

环保公司年度经营计划书

安徽迈盛运环保集团股份有限公司年度经营计划书（2014）安徽盛运环保集团股份有限公司（安徽）盛运环保集团股份有限公司年度经营计划书（2014）编制人力资源总裁（人力资源中心）审定营销中心生产中心财务中心批准董事长日期2014/2/23 一、2014年的经营方针在用（SWOT）认真分析公司经营的优势和劣势、机会威协的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2014年的经营方针确定为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各中心、各部门和各级干部的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。二、2014年的经营目标（一）核心经营目标 2014年，公司的核心经营目标是：年度销售收入500,000,000.00元，增长率20%，保底销售收入480,000,000.00万元；年度税后利润50,000,000.00元，增长率20%，税后利润率10%，资产回报率10%，保底利润48,000,000.00元。在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。（二）销售目标细分销售目标细分表（计算单位：元，人民币）分类项目年度目标第一季度第二季度第三季度第四季度按销售方式分解国内营销部500,000,000.00 150,000,000.00 100,000,000.00 100,000,000.00 150,000,000.00 国际营销部0 0 0 0 0 合计500,000,000.00 150,000,000.00 100,000,000.00 100,000,000.00 150,000,000.00 进度比100% 27.5% 22.5% 22.5% 27.5% 累计进度比100% 25% 50% 72.5% 100% 按责任部门分解国内业务部500,000,000.00 150,000,000.00 100,000,000.00 100,000,000.00 150,000,000.00 国际贸易中心0 0 0 0 0 按市场类型华北市场150,000,000.00 40,000,000.00 35,000,000.00 35,000,000.00 40,000.000.00

集团公司总体发展战略规划

2012—2015探索集团总体发展战略规划（初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。第一章公司企业经营理念提炼一、企业使命为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。二、企业愿景（四个“一流”）做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。三、企业核心价值观诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。

2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家；实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。四、企业精神（执行力文化）执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！五、市场拓展理念（五“高”）高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。六、服务理念以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。七、管理理念高质、高效、低耗、务实、争先。（强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向，以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚

超越集团经营计划管理规定

超越集团经营计划管理规定文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

第一章总则第一条为了加强集团经营计划管理，促进企业快速发展，特制定本制度。第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为公司计划、总部职能部门与事业部（超市视同事业部）计划、事业部下属部门计划等多个层次。第三条集团公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整与考核）循环实施管理。第四条集团设立计划预算与考核委员会，指导集团年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整与考核。计划预算与考核委员会由总裁、行政总监、财务总监、事业部总经理、企业管理部部长、财务部部长、人力资源部部长组成。第五条企业管理部是计划的归口管理部门，负责编制年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。第六条集团公司职能部门根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第七条事业部依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。事业部下属单位根据事业部经营计划层层分解落实计划指标。超越集团经营计划管理制度【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

第八条计划预算与考核委员会以季度为单位考核职能部门、事业部经营计划完成情况，考核结果与职能部门、事业部的薪酬挂钩。第九条统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第二章经营计划编制第十条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，企业管理部组织编制集团年度经营计划。第十一条集团每年11月下旬组织编制下一年度经营计划，具体程序如下：第一步：集团各部门结合自身状况就本部门下一年度经营计划提出建议；第二步：企业管理部根据集团发展战略、本年度经营计划执行情况、各部门经营计划建议编制集团下一年度经营计划草案；第三步：计划预算与考核委员会对企业管理部编制的经营计划草案进行综合平衡、调整补充；第四步：董事局审议确定集团年度经营计划。第十二条企业管理部根据董事局确定的集团年度经营计划指导事业部、职能部门编制事业部年度经营计划、职能部门年度工作计划，经计划预算与考核委员会审议通过后组织实施。第十三条职能部门、事业部负责逐层分解、落实集团确定的本部门年度计划。第十四条董事局根据集团年度经营计划与总裁就集团年度经营目标签订经营目标责任书。

集团公司年度计划书

集团公司年度计划书新的一年我们自来水公司又有了新的工作计划，每一年的工作计划我们都顺利的完成了，这是我们全体员工的不懈努力换来的成果，是值得表扬的，所以我们在新一年的工作计划也一定要顺利的完成。我们自来水公司的任务就不需要多做陈述了，一句话，我们的工作好坏直接影响着全市人民的生命健康！这是时刻要求我们做好工作的最大前提！ 20xx年是公司深入贯彻落实党的>精神，团结和带领广大职工群众为实现企业向低水平小康阶段迈进目标而奋斗的关键年，同时也是自来水公司深化改革，力争实现经济效益新突破的攻艰年，为全面完成公司年度的经营指标，发挥工会组织应有作用，制定20xx年工作计划如下：一、以促进劳动关系的和-谐稳定为目的，认真履行好工会组织的基本职责建立和-谐稳定的劳动关系，是工会组织践行'>三个代表' 重要思想的具体体现。根据企业改革、改组、改制的具体实际，积极参与企业发展规划，重大改革方案、劳动、工资、社会>保险等与职工切身利益密切相关政策的制定，积极提出工会的建议和主张，认真做好职工的思想工作，及时与行政搞好沟通，加大劳动争议调节力度，维护好职工的利益。二是要切实加强工会劳动保护工作。要建立健全工会劳动保护监督检查网络，完善劳动保护安全检查制度，加强安全宣传教育，开展好'安康杯'系列活动，要积极配合行政搞好>安全生

产检查，督促企业改善职工劳动安全卫生条件，保证职工身心健康，为企业发展生产提供安全保障。二、深入开展建功立业竞赛，促进企业经济效益的提高企业的发展，关键在于充分发挥职工的首创精神和生力军作用。在新的一年里自来水公司工会把坚持服务企业经济建设做为工作的指导思想，以市场为导向，以卓有成效地开展建功立业竞赛为重点，积极引导广大职工群众投身到振兴和发展企业中来。 1、强化竞争机制，卓有成效的开展竞赛活动。今年，公司工作根据公司年度的总体目标，结合公司的实际，选准切入点，强化竞赛机制，围绕'提高水质，节能降耗，安全生产等方面，动员和组织职工开展''劳动竞赛，合理化建议、岗位练兵、技术革新'等建功立业竞赛活动，力争做到全员参加，常抓不懈，使竞赛活动上层次，上水平，真正收到实际的效果。 2、强化学习>培训学习，不断提高职工队伍的整体素质。20xx年自来水公司工会把提高职工素质作为一项重要工作纳入议事日程，充分发挥文化阵地优势，有针对性地加强职工的岗位技能和新技术的培训学习，引导职工不断增强历史使命感，主人翁现任感，时代紧追感，牢固树立'科学技术是第一生产力'的观念，不断提高市场竞争意识，产品质量意识，诚实守信意识和终身学习意识，自觉地学习新知识，钻研新技术，努力培养一专多能的复合型人才和适应企业发展需要的知识型职工队伍。集团公司年度计划书[篇2]

公司年度经营计划

公司年度经营计划书一、20xx年的经营方针在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（SWOT）的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2012年的经营方针确定为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门、各商场专卖店和各部门管理的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。二、20xx年的经营目标（一）核心经营目标 20xx年，公司的核心经营目标是：年度销售实现营业额1.1亿，冲刺目标1.21亿，增长率36%，保底销售收入1.1亿，年度税后利润2200万元，增长率33.8%，税后利润率12%，资产回年率8%，保底利润1650万元。在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

（二）销售目标细分销售目标细分表（计算单位：万元/人民币）上述销售目标的分解，按《2012年度销售目标分解表》执行（附件）。

三、主要经营策略（一）市场策略要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2012年确定为“市场拓展年”，投入资金开拓市场和专卖店，发展客户争取订单，对此应将采取措施： 1、全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励公司管理人员参与营销工作。 2、国内和国外销售部必须整合各项资源，在2012年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。 3、海外市场的主攻方向是美国和欧盟、日本则是主要的家具进口国以及北美洲和俄罗斯市场进口量占世界总量的57%，并以“发展中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。 4、国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商（计划30家，力争50家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。（二）产品策略市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。 20xx年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计开发、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，

集团公司经营计划管理制度.doc

母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司经营计划管理制度服务单位 :上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用, 未经华彩公司书面许可, 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系，按照 PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

企业年度工作计划表格

企业年度工作计划表格 20xx年，管业公司在集团总公司的正确领导下，经全体员工的积极努力，顺利完成了年初制定的各项工作指标，并超额完成了任务，实现了管理和效益的双丰收。 20xx年，将定位为管业公司“管理升级”年，要稳中求变，稳固基础管理，强化执行力度，力求创新发展，力争产值利税上台阶，管理水平上层次，做好宇龙管业公司的市场定位，确保完成集团公司下达的新各项经济指标。 20xx年管业公司各项工作总的指导思想是：以科学发展观总揽全局，以更新观念为根本，以搞活机制为手段，以创新管理为基础，以安全生产为前提，以增长效益为目标，把握机遇，锐意进取，迎难而上，努力把公司建设成为一个团结向上，积极进取，奋发有为的形象工程企业。 20xx年管业公司总的工作目标是： 1、钢管产量：较上年度的43630吨,提高xx.5%，实现50000吨，争取突破6万吨; 2、产品质量：确保在体系规定的97%以上; 3、钢管销售：在确保产销率90%的前提下较上年的44250吨(含临时销售)增长30%，争取实现58000吨; 4、销售收入：较上年1.849亿元增收22%，实现2.25亿元，争取突破2.3亿元。

5、利润指标：实现利润550万元，争取突破600万元。 6、税费：完成400万元。 7、应收账款：至20xx年年底力争保持在1000万以下。 8、安全指标：力争全年零工伤，杜绝重大事故的发生。为确保年度工作目标的实现，我们要重点抓好以下几个方面的工作：一、确保指标落实，强化绩效考核工作。公司对各部门、各科室实行目标管理、指标考核、责任落实的政策，在公司总体目标确定的前提下，将指标分解落实，层层考核和落实责任。签订责任合同，分解落实到基层，使公司员工人人头上有任务，人人身上有压力，有压力才有动力，保证各岗位人员积极投入到岗位工作上去。二、强化执行力度，完善企业的基础管理工作。为了进一步创造良好的经营效果，公司将进一步强化企业基础管理工作。 1、强化绩效考核的责任机制，将公司的各项指标分解落实到各部门、各岗位，实行目标管理、量化考核。 2、重申岗位工作标准，确保执行力畅通，强化公司的基础管理工作。 3、强化全面管理，公司的各项工作都要通过年度计划的指导安排去实施。各部门都要通过各自的工作计划去管理、控制、检查和落实。 4、加大考核工作力度，优胜劣汰，建设一支素质高、技术过硬，

集团公司年度计划书

集团公司年度计划书集团公司年度计划书新的一年我们自来水公司又有了新的工作计划，每一年的工作计划我们都顺利的完成了，这是我们全体员工的不懈努力换来的成果，是值得表扬的，所以我们在新一年的工作计划也一定要顺利的完成。我们自来水公司的任务就不需要多做陈述了，一句话，我们的工作好坏直接影响着全市人民的生命健康！这是时刻要求我们做好工作的最大前提！ 20xx年是公司深入贯彻落实党的>精神，团结和带领广大职工群众为实现企业向低水平小康阶段迈进目标而奋斗的关键年，同时也是自来水公司深化改革，力争实现经济效益新突破的攻艰年，为全面完成公司年度的经营指标，发挥工会组织应有作用，制定20xx年工作计划如下：二、深入开展建功立业竞赛，促进企业经济效益的提高企业的发展，关键在于充分发挥职工的首创精神和生力军作用。在新的一年里自来水公司工会把坚持服务企业经济建设做为工作的指导思想，以市场为导向，以卓有成效地开展建功立业竞赛为重点，积极引导广大职工群众投身到振兴和发展企业中来。 1、强化竞争机制，卓有成效的开展竞赛活动。今年，公司工作根据公司年度的总体目标，结合公司的实际，选准切入点，强化竞赛机制，围绕'提高水质，节能降耗，安全生产等方面，动员和组织职工开展''劳动竞赛，合理化建议、岗位练兵、技术革新'等建功立业竞赛活动，力争做到全员参加，常抓不懈，使竞赛活动上层次，上水平，真正收到实际的效果。集团公司年度计划书[篇2] 一、党群方面

1、根据企业实际，配备专职党务干部，负责党务工作。从企业业务主管部门和企业所在地党组织中选拔政治素质高、群众基础好、协调能力强的党员担任专职党建干部，帮助企业开展党的工作，以保持党的工作的经常性和连续性。 3、做好工会工作。全面贯彻党的十七大、十七届四中全会精神，深入贯彻落实科学发展观，执行国家法律及公司经营方针，立足实际，围绕公司生产活动，推进公司民主管理，突出维护员工权益，始终站在党支部助手、行政伙伴的位置，融入公司生产和发展，不断加强自身建设，增强活动动力，团结凝聚员工，努力促进公司全面完成生产任务。 4、争创区级最佳文明单位：在狠抓经营管理的同时大力开展文明建设，加强职工的道德和法制教育，全面提高员工综合素质，积极参与社会公益活动，努力改善周边环境，争创武汉市东西湖区最佳文明单位。 6、做好维稳工作。要根据公司维稳工作的总体思路，建立和完善维稳工作的长效机制，做到组织机构、规章制度、工作人员三落实，明确公司党政主要领导负总责、分管领导负专责、归口部门和单位具体负责的责任主体。制定《公司维护稳定工作管理办法》、《公司突发稳定事件应急预案》和《公司维稳工作例会制度》等相关规章制度，同时加强调研和排查力度，增强维稳工作的主动权和控制力。 7、搞好效能监察，强化企业管理。要坚持把效能监察贯穿于公司安全生产经营工作的每一道环节，做到有计划、有立项、有安排、有检查、有认定，同时不断拓宽效能监察领域，做好专项检查。 9、节能减耗，严格控制费用和成本：一是做好节能减耗的宣传工作。做一期“节能减耗”相关宣传栏，提高员工节约意识，做到在每个方面、每个环节上加强控制，细化管理，从点点滴滴作起，节省每一两油、每一度电、每一滴水。二是加强监督，控制食堂、水电、车辆等费用，明确费用支出标准，实行目标管理，健立目标责任制，层层分解，强化考核，兑现奖罚。三是合理利用和处理

集团公司分级管理办法

桑德（天津）再生资源投资控股有限公司子公司分级管理办法第一章总则第一条为了明确桑德（天津）再生资源投资控股有限公司（“桑德再生” ）子公司级别划分标准，设定桑德再生对子公司重大事项管理权限，实现股东及其他相关方利益最大化，防范经营管理风险，根据《中华人民共和国公司法》等法律、规范性文件及其他有关规定，结合子公司实际情况，制定本办法。第二条本办法适用于桑德再生管理的控股子公司（“子公司” ）。桑德再生管理的参股子公司可以参照执行。第三条桑德再生作为子公司主要出资人，依法对子公司享有参与重大事项决策、资产收益等权利，有责任对子公司实施分级管理和重大事项管理。第四条子公司按照规定建立高效合理的法人治理结构，根据自身经营领域和地域特点等不断完善经营决策机制和内部控制制度，自主履行正常的管理和经营职责。第五条子公司根据核定的级别享有相应的管理权限。子公司级别越高，自主管理权限越大。第二章分级管理第一节分级标准第六条根据企业规模、经营成果、管理团队和企业文化等因素将子公司分为特级、一级、二级和三级。第七条特级子公司具备规模优势，经营业绩突出，管理团队具有优秀的综合素质和实际管理水平、责任意识很强，发展前景良好，在桑德再生资源板块至关重要, 年度综合评估超过90分以上。第八条一级子公司颇具规模，经营业绩较好，管理团队综合素质和实际管理水平较高、责任意识较强，发展前景较好，市场竞争力较强，在桑德再生资源板块比较重要，年度综合评估达到75-90 分。第九条二级子公司经营规模和经营业绩一般，管理团队综合素质和实际管理水平正在不断提升、责任意识较强，有一定的市场竞争力和发展前景，年度综合评估达到60-75 分。第十条三级子公司规模较小，经营业绩较差甚至亏损，管理团队综合素质和实际管理水平需要大幅提升，市场竞争力较弱，发展前景黯淡，企业存在较多问题，年度综合评估60 分以下

集团公司经营计划管理规定

集团公司经营计划管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

集团公司经营计划范本

目录目录 (1) 第一章总则 (2) 第二章组织机构 (2) 第三章编制原则 (3) 第四章范围与依据 (3) 第五章内容与要求 (4) 第六章年度经营计划编制与调整流程 (5) 第七章执行与监督 (6) 第八章附则 (7)

第一章总则第一条为贯彻中颐集团的发展战略，加强集团及各下属公司经营管理的计划性，规范集团经营计划管理工作，特制定本制度。第二条本制度中除特殊注明之外，“集团”是指中颐集团，“下属公司”是指中颐集团各下属公司。第二章组织机构第三条中颐集团的经营计划管理组织机构包括集团总经理、集团总经理办公会、集团总经办和各下属公司。第四条集团总经理是集团年度经营计划的最高决策者，是集团年度经营计划的审批者，同时也是集团各下属公司年度经营计划的审批者，其主要职责包括：（1）审批集团的年度经营计划方案；（2）审批集团年度经营计划调整提案；（3）审批各下属公司年度经营计划；（4）审批各下属公司年度经营计划调整提案；（5）对与中颐集团关键经营目标相关的各项重大事项进行决策。（6）审批有关经营计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；（7）对与中颐集团年度经营计划相关的各项重大事项进行决策。第五条集团总经理办公会是集团年度经营计划管理的支持机构。集团总经理在经营计划制定和调整期间组织召开集团总经理办公会对年度经营计划相关问题进行讨论。第六条集团总经办是集团年度经营计划管理的执行机构，其职责包括：（1）传达集团确定的总体经营管理方针和总体目标；（2）起草、修订、下发经营计划的指标类别和格式；（3）审核各下属公司的年度经营计划提案；（4）制订集团的年度经营计划方案提案；（5）制订集团月度、季度、半年、年度经营计划执行情况分析报告；

XX公司年度生产经营计划书

目录一、2014年生产经营情况分析................................. （一）2014年生产经营基本情况 ............................ （二）企业盈利情况分析................................... （三）资产负债情况分析................................... （四）现金流情况分析..................................... （五）存在问题分析....................................... 二、公司现状及发展趋势分析.................................. （一）行业形势........................................... （二）公司现状及发展趋势................................. 三、2015年度经营方针、经营目标及工作目标 ................... （一）经营方针........................................... （二）经营目标........................................... （三）工作目标........................................... 四、面临的主要困难.......................................... （一）产品价格与成本严重倒挂............................. （二）缺少合法的稀土矿来源............................... （三）财力透支，资金周转困难............................. 五、总体要求................................................ （一）树立信心，迎难而上................................. （二）更新观念，创新管理.................................

集团经营计划管理制度

XX集团公司经营计划管理制度

鑫科集团公司经营计划管理制度目录目录第一章总则 (1) 第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 第五章年度经营计划分解 (9) 第六章公司经营计划执行 (10) 第七章计划执行情况总结分析与考核 (12) 第八章附则 (13) 附件1：公司年度经营计划报告样板 (14)

第一章总则第一条鑫科集团公司（以下简称公司）的经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。第二条经营计划的计划项目公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。第三条经营计划的种类及主要内容组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。第四条经营计划的制定原则（一）以市场为导向。（二）以销定采、以采促销、综合平衡（三）沟通协调。（四）预算约束。（五）滚动调整。（六）评估考核。第五条经营计划和全面预算的关系（一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。（二）预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。（三）预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，

年度企业经营计划

年度企业经营计划篇一：如何制定企业年度经营计划如何制定企业年度经营计划． ●课程意义年度经营计划的制定，横跨公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。有效的年度计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向； ●参加对象企业部门经理、总监、副总、总经理、公司核心决策者、公司年度经营计划制定者 ●课程内容第一部分年度经营计划导论 1.年度经营计划与企业管理系统； 1.1系统、策略、项目、任务与活动； 1.2管理系统各模块

1.3年度经营计划承担的使命； 1.4年度计划与全面项目化管理； 2.战略发展规划与年度经营计划； 2.1oGSm战略规划工具：战略目标、阶段目标、阶段策略与评估标准； 2.2战略发展目标与年度经营目标； 2.3战略阶段策略与年度经营策略； 2.4年度经营策略与量化评估标准； 3.年度经营计划与年度营销计划； 3.1经营目标与营销目标； 3.2经营策略与营销策略； 3.3年度经营计划制定的基础营销模型：adP模型 4.制定年度计划的基本原则和年度经营计划的基本结构；第二部分科学制定年度计划的组织流程 1.年度经营计划的管理流程； 1.1年度计划制定的虚拟项目组； 1.2年度计划制定的准备工作； 1.3年度计划制定过程的协调与监控； 2.年度经营计划的组织流程 2.1营销价值链； 2.2营销工作立项； 2.3组织价值链； 2.4组织建设工作立项；

企业年度经营计划简易版

When The Goal Is Established, It Analyzes The Internal And External Conditions Of Organization, And Puts Forward The Organizational Goals To Be Achieved And The Ways To Achieve Them. 编订：XXXXXXXX 20XX年XX月XX日企业年度经营计划简易版

企业年度经营计划简易版温馨提示：本计划文件应用在目标确立时，根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。文档下载完成后可以直接编辑，请根据自己的需求进行套用。 20xx年是“xx”计划的开局之年，是集团公司进一步加强管理、深挖内潜，实现超常规发展的重要一年，同时，也是我场夯实基础、加快发展，实现二次创业的重要一年。按照上级安排，20xx年盐场工会工作总的指导思想是：以党的xx大和xx届四中、五中全会精神为指导，围绕生产经营工作中心任务，与时俱进，开拓创新，积极转变工作作风，切实履行职责，动员组织广大职工为实现企业健康快速发展建功立业。在具体工作中，重点抓好以下几个方面：

1、认真开展技术创新活动，增加企业经济效益。提高原盐产量和质量、严控生产成本、改善生产条件，是当前我们一切工作的重中之重，只有不断提高企业经济效益，广大职工的切身利益才能得到保障。各工会组织一定要突出中心，抓住重点，把干部职工的智慧和力量凝聚到抓生产、增效益上来。要按照科学发展观的要求，要围绕原盐提质增产、节能降耗、挖潜增效目标，组织开展全员、全过程、全方位的经济技术创新活动。要认真开展“3510”合理化建议和技术革新活动，即全年每个职工至少提3条合理化建议，每个班组完成5项小改小革，每个工区(车间)实现10项较大技术创新项目。同时，加大激励力度，20xx年底，场工会准备对效益较好的20个项目，进行6000—

集团公司年度工作计划

集团公司年度工作计划集团公司年度工作计划1 20xx年主要预期目标是：供热面积达81万㎡，其中新增入网面积33。41万㎡;预计收取热费1500万元;预计实现经营收入1201万元。 20xx年是公司成立的第二年，也是公司发展最关键的一年，生产经营、夏季检修、项目建设任务仍然很重，公司内部管理各方面压力很大，为此，公司将在建投公司的正确领导下，在公司董事会的带领下，努力做好以下几方面的工作：一、全力以赴保障冬季供暖按照市政府和市供热办供暖要求，认真落实开发区（头屯河区）及建投公司工作部署，圆满完成本采暖季供暖工作任务。一是切实保障燃煤供应。二是随着气温变化，合理调节供热运行参数。三是建立健全供热保障应急处理机制，超前预测，科学安排，切实采取有力措施应对突发事件的发生，全力保障冬季供暖平稳运行。二、积极拓展供暖范围，不断扩大供暖面积紧跟开发区（头屯河区）跨越式发展步伐，加大对区域内新入驻企业和新开发小区的调研力度，不断扩大供暖面积。20xx年，预计新增入网面积33。41万㎡（其中居民新增30。65万㎡，单位新增2。76万㎡）。

三、加快推进热源项目和配套办公设施建设步伐一是加大与热源项目小组及施工单位的沟通协调力度，为施工单位提供技术支持，在保证安全和质量的前提下，加快热源项目配套工程建设步伐。二是主动配合施工单位、监理单位，严格工程竣工验收程序，做好项目“三查四定”工作，确保工程质量。三是按时完成公司机关楼和宿舍楼的装修工程，实现明年年底前搬迁入住。四、强化安全标准化管理一是全面开展安全标准化工作，并同当前的安全生产工作结合起来，建立全员、全方位、全过程的安全管理模式。二是从落实安全生产责任制入手，逐级签订安全生产责任状，建立责任追究体系，降低事故率，提高生产安全可靠性。三是继续强化安全生产教育，提高全员安全意识，克服麻痹思想，杜绝侥幸心理，筑牢安全生产的思想防线。四是强化安全管理规章制度的严肃性，严格安全考核。五是继续加强对重点部位、重点环节的安全隐患排查工作，堵塞管理漏洞，及时消除各种安全隐患，有效防止重大人身、设备事故发生。六是以应急救援体系建设为支撑，着力提高安全事故处臵能力。七是加强设备管理，做好日常维护保养和夏季检修工作。八是加强对公司作业场所职业危害防治工作，强化源头治理，加大对作业场所粉尘、煤灰等有害气体的治理工作。五、全面推行节能减排，落实节能降耗各项计划和措

公司年度经营计划书模板范本

公司年度经营计划书模板新的一年，新的开始，公司制定了年度经营计划，下面是公司年度经营计划书，欢迎阅读。公司年度经营计划书篇一第一部分公司概况公司为国内著名钢材制造商之一，以生产建筑用钢材为主，已有38年的生产历史，历年平均钢材产量最高为40万吨，最低为35万吨，公司员工总数为470名。第二部分年度工作计划形成步骤 1.准备阶段。 20xx年12月2日，以这一年的生产实际与预测为基础，对下一年做出展望，由各部门经理向总经理提出报告。 2.立案阶段。 20xx年12月4日，由各部门负责人召集部门内员工协助制定部门"年度工作计划"，并由总经理助理进行总体整理。 3.审议及调整阶段。 20xx年12月11日由总经理召开会议，主管级以上人员参加。 4.决定及公布阶段。经过半个月的充分研究后，于20xx年12月15日召集全公司管理人员会议并公布计划，参加人员为各部门负责人(经理)，并由经理将计划内容告知员工。第三部分年度工作计划内容 1.20xx年度展望。 (1)营销管理方面：国内对建筑钢材需求较旺，建筑钢材销售市场较广。公共建设属于买方市场，政府议价能力高，边际利润可能会受影响，但总收益可能增加。 (2)公司财务状况方面：资金充足，财务健全，能充分发挥灵活运转功能。 (3)生产设备方面：由于生产设备逐渐陈旧，在20xx年度设备操作故障及磨损率可能比以前高。 (4)人力资潺投入：2002年度公司推行多项工作的管理革新，强化组织功能收效颇大，员工工作积极性较高，人员能积极配合生产需求;现场主管虽具备实地作业的能力，但有些主管的管理水平仍需要通过在职训练予以加强。 (5)生产所需原料供应：因东部矿源已接近枯竭，西部采矿区的开发应加紧进行。 (6)其他影响生产活动的外在因素：环保问题、夏季的限电问题等都会导致生产成本上升。 2.20xx年度工作方针及目标。 (1)积极推行目标管理，提高总体生产效率，以年产钢材60万吨为目标。 (2)降低生产成本2.5%，提高产品质量，增强市场竞争能力。 (3)秉承"诚信负责"的厂训，创建"创造生产"、"生产创造"及"以厂为家"的企业文化。(以下为各部门工作计划) 3.营销部工作计划。

2018年公司经营计划

建筑有限公司羅XXX 年经营计划薃2018 肈（草案）莇蒂2018 年是公司在升降脚手架方面探索、发展的一年，在过去的一年里，在公司全体员工的共同努力下，升降架的生产经营持续发展，投标、营销、升降架施工等方面成绩斐然，为公司的持续发展打下了扎实的基础。莁膈一、2018 年生产经营情况螇膄2018 年在施工或在租的升降架约3700 套（库存成品、半成品900 多套），比2017 年有大幅度上升。产品合格率提高。膀公司升降架产品在海南、广西、四川、湖北、陕西、河南、安徽、江苏、浙江、山东、河北、北京、天津、辽宁等地投入了工程施工，锻炼培养了一批升降架施工人员，培养了一批升降架技术人员。制定并完善了升降架的管理制度，完善了升降架老产品的技术，开发了MN1 型MN2 型升降架新产品，并获得了MN1 型和MN2 型升降架产品的检验报告，取得了升降架2 级施工资质和安全生产许可证。芈袄二、存在问题蚂2018 年我们克服了种种困难，取得了一定的成绩，但也存在一些问题，具体表现在以下几个方面：

衿1、管理制度需要进一步完善和实施，内部管理机制需理顺；莄4、各莈2、合同评审及成本控制需要加强；芅3、货款回收工作需加强；岗位人员安全意识和技术素质有待提高，需有针对性的岗位培训；羂5、在岗人员的责任心有待提高，绩效考核制度有待建立和实施，体现多劳多得的原则；蚆7、材料采购存在质量管理问莇6、升降架工程施工现场应加强综合管理；题；螂8、产品质量还不稳定，有待进一步提高；蚁9、加强市场营销工作；蒇10、升降架新产品需申请鉴定验收；肇11、升降架施工资质需升级为1 级。年经营目标薄三、2018 蒀薇企业理念：忠诚、尽职、积极、努力蒈企业精神：我爱洪杰、洪杰爱我，携手齐创、和谐共进羂社会责任：造就员工、造福社会蒃企业理想：一流的管理、一流的理念、一流的回馈、一流的公司

集团年度经营计划管理办法

集团年度经营计划管理办法咨询提案二〇一〇年十一月目录第一章总则第二章经营计划管理组织体系第三章编制原则第四章范围与依据第五章经营计划编制及调整流程第六章计划指标管理第七章经营计划执行与监控第八章附则附件1：年度经营计划制定与调整流程第一章总则第一条为加强集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，各参股公司可参照执行。第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。第四条经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、集团公司部门计划、各子公司计划和各子公司下属部门计划等多个层次。

第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。第二章经营计划管理组织体系第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部。第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的最高决策机构，其职责包括：（1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；（2）审批集团年度经营计划及计划调整；（3）对相关集团年度经营计划的各项重大事项进行决定。第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构，其职责包括：（1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；（2）审核集团年度经营计划及计划调整，审批集团月度、季度、半年、经营计划；（3）对相关集团年度经营计划的各项重大事项进行讨论，形成意见；（4）审议集团子公司年度经营计划及计划调整，形成决议。第九条集团总经理办公会在审议集团年度经营计划议题时，子公司相关负责人应列席并参加讨论。第十条集团经营管理部是集团年度经营计划管理的执行机构，其职责包括：（1）传达集团公司确定的集团总体经营管理方针、总体目标；（2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式；（3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案；（4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；（5）制订集团月度、季度、半年、年度经营计划执行情况分析报告；（6）监督集团各子公司的经营计划执行情况；（7）负责计划管理其它相关事项；第三章编制原则第十一条战略先导原则：集团年度经营计划的制定必须以企业发展战略为先导，要严格按照企业在“十二五”期间的部署，分步骤、分阶段实施，使经营计划真正成为企业战略的落地手段。