人力资源管理考试

战略人力资源管理环境分析

1. SWOT分析法

SWOT方法是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的方法。S、W分别是指企业内部环境的优势（strength）和劣势（weakness）；O、T分别是指组织外部的机会(opportunity)和威胁(threat)。进行SWOT分析，其信息要通过有关的搜集技术来获得，并通过一定的技术对其进行整合和区分出优先顺序。S是组织内部环境的优势，包括有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象、雄厚的技术力量、规模经济、一流的产品质量、较高的市场份额以及成本优势和广告优势等。

W是组织内部环境的劣势，包括管理的混乱、关键先进技术的缺乏、研发的落后、竞争力差、资金短缺、经营不善和设备老化等。

O是组织外部的机会，包括新市场、新需求、新产品、贸易壁垒的消除、竞争对手的失误以及有利的国家政策与法律法规的颁布等。

T是组织外部的威胁，包括新的竞争对手的出现、原有客户偏好的改变、替代产品的增多、市场紧缩、经济衰退、行业政策的转变以及突发事件等。

运用SWOT分析法，可以很好地掌握企业经营所面临的内外部环境，并使企业认识到本身所存在的优劣势，认清自己所处的地位，明确今后发展的方向，整合和利用相应的人力资源。

2. PEST分析法

组织环境整合分析，也称PEST分析，即所在地区的政治（politics）、经济（economy）、社会（society）、技术（technology）四大因素的格局与发展趋势分析。从具体的角度看，外部环境分析的内容主要包括：本组织所处的行业状况、生命周期、现状及发展趋势等；本组织在同行业中的地位和占有的市场份额；经营对手的经营状况；竞争对手的人力资源储备、人力资源制度和人才政策；预计可能出现的新对手等。内部环境分析的内容主要包括：组织的总体发展战略，员工对组织的期望和组织的凝聚力，组织对人力资源的塑造能力，等等。

（1） 外部环境

1） 经济环境。企业战略的最终目的是与经济环境相适应的，良好的经济环境是企业生存的基础。经济环境包括：当前经济

发展的格局，处于经济周期的哪个阶段，社会的就业状况，

通货膨胀率的高低，银行利率，等等。

2） 政治法律环境。良好的政治法律环境是人力资源战略实施的保障。政治法律环境包括：社会的政治稳定性，劳动法律和

法规等，政府管理部门对待雇主与雇员的态度，工会的模式

与力量，等等。

3） 社会文化环境。任何企业都立足于不同的社会文化环境。社会文化环境包括：各国不同的文化习俗、不同的经济政治体

制导致的不同文化类型，员工的社会心态，等等。

4） 劳动力市场状况。人力资源战略的设立与劳动力市场状况密切联系。劳动力市场状况包括：劳动力供需现状与发展变化

趋势，人力资源的整体素质状况，就业及失业情况，国家和

地方政府对劳动力素质提高的投入，人力资源管理制度与人

才政策，等等。

（2） 内部环境

1） 组织内部环境。首先，要搞清组织的人力资源的供需状况与趋势，确定组织的人力资源战略，进而分析组织可利用的其

他资源，如资本资源、技术资源和信息资源，特别是可用于

人力资源管理的资源，来保证人力资源战略目标的实现。

2） 组织战略与文化。人力资源管理战略派生并从属于组织的总体战略，组织战略的实施也离不开人力资源管理战略的配

合。组织文化决定了组织的价值观和行为规范，任何人力资

源管理战略及人事政策都必须与组织文化相一致。

3） 员工期望。员工期望与人力资源管理战略的实施密不可分。

由于人力资源管理战略具有长远性的特征，该战略的实施与

完成必须依靠一支稳定的队伍。组织的任何一个员工都有自

己的期望和理想，当这种期望得到基本满足，理想得到基本

实现时，他才愿意留在组织继续发展，组织的员工队伍才可

能稳定发展。因此，组织的人力资源管理战略必须考虑员工

的期望，可以说，组织的人力资源管理战略必须与员工的职

业生涯规划相结合。

内部招聘和外部招聘的比较

招聘渠道优点缺点

1.鼓励成功

2.进入水平高

3.信息充分、真实全面，判断较为准确

4.可有效激励员工，调动其积极性，从而提高其工作绩1. 近亲繁殖

2. 可能不会提升

士气

3. 增加派系斗争

4. 需要一定的程

序

内部招聘效，有利于员工职业生涯发

展，增加士气

5.内部员工对企业文化有较

高认可度。

6.现有员工对企业的历史、

文化以及业务状况等非常了

解，已融入企业文化之中，

与企业具有共同的价值观与

使命感，相互之间能充分了

解和信任，员工的忠诚度较

高

7.可以免去相应的职前培训

项目

8.节省外部招聘的费用，如

广告费、招聘人员的差旅费

用等

5. 由于组织的人

才毕竟有限，

故而选择的范

围小，局限性

大

6. 未被选中或提

拔的员工会情

绪低落，产生

抱怨心理，影

响其绩效水平

的正常发挥

7. 可能存在选拔

不公平的现象

外部招聘1. 带来“新鲜血液”

2. 比较专业，比自己培

训来得更快、更便宜

3. 不会在组织内部形成

非正式组织

4. 带来新的管理思想、

管理理念和管理风

格，先进技术，新的

工艺流程

5. 选择的范围广，可以

吸引众多人才，同时

还可以节省内部培养

和业务培训的费用

6. 外聘人才的进入无形

地给原有员工带来压

力，造成危机感，可

激发他们的斗志和潜

能；另外，通过相互

学习有利于共同进

1. 会带来士气问

题

2. 招聘费用较

高，招聘过程

所需的时间较

长

3. 由于信息不对

称，在有限的

时间内不容易

全方面了解应

聘者，可能会

出现失误导致

招到了不合适

的人才，而出

现重新招聘，

增加重置成本

4. 新员工对组织

的具体情况了

解较少，需要

步，又可避免近亲繁

殖

7. 由于当局者迷，旁观

者清，有时引进新员

工可以更好地分析组

织现在面临的问题以

及解决的途径

有一段时间的

磨合

5. 可能会忽略对

本组织人力资

源开发的管

理，认为“外

来的和尚会念

经”

绩效评估中的人为偏差

主要体现在几个方面：

1. 晕轮效应

晕轮效应是指被考评者在某一绩效方面的表现较好时，会导致考评者对其整体绩效评价较高，即所谓的：一好遮百丑：。这种例子举不胜举，例如，员工通常对那些对下属和颜悦色的上级评价较高，即使他们的管理能力也许并不尽如人意。

2. 逻辑误差

逻辑误差是指在评估某些具体逻辑关系的评估要素时评估者使用简单的推理而不是根据客观情况得出结论。逻辑误差产生的原因是几个评估要素之间的高相关。例如，很多人认为表达能力与沟通能力之间有密切的逻辑关系，于是，在进行绩效评估时，评估者往往会根据被评估者表达能力强，而推断出其沟通能力也很强，并对员工做出这样的评价。

3. 宽大化倾向

宽大化倾向是指评估者放宽考核的标准，给所有被评估者的评价都高于其实际表现。这是一种颇为盛行的人为偏差，产生的原因主要有：（1） 评估者为了保护下属，避免留下不良的书面记录；

（2） 评估者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩；

（3） 评估者对评估工作缺乏信心，因而有意避免引起争议；

（4） 评估者希望以此鼓励有进步的员工；

（5） 评估者不愿意得罪下属，希望给下属留下好的印象。

4. 严格化倾向

严格化倾向是与宽大化倾向对应的另一种行为，是指评估者对员工的绩效评估过于严格的倾向。严格化倾向产生的原因主要有：

（1） 评估者对评估因素缺乏足够的了解；

（2） 评估者为了惩罚顽固或难以对待的员工；

（3） 评估者为了显示自己的权威；

（4） 评估者为日后可能的解雇决策制造有说服力的记录；

（5） 评估者为了控制凭业绩分红或提薪的员工数量；

（6） 评估者为了遵守组织的规定。

5. 中心化倾向

中心化倾向是指评估者对一组评估对象的评估结果相差不多，并大多集中在评估尺寸的中心附近的倾向。这种倾向产生的原因：

（1） 评估者不愿做出：“最好”或“最坏”之类的极端评价；

（2） 评估者对评估对象缺乏了解，难以做出准确的评价；

（3） 评估者对评估工作缺乏信心。

6. 首因相应

首因相应亦称第一印象效应，是指员工在技校考核期初期的表现会影响到评估者对其在整个考核期的表现的评估。例如，某员工在刚进入某个部门时工作十分积极主动，业绩很好，给他的上级留下了深刻的印象，即使他在后来的表现和业绩并不太好，上级还是凭着最初的印象给了他较高的评价。

7. 近期相应

近期相应是与首因相应相反的一种倾向，即评估者仅凭员工近期的表现对其进行评估。近期相应的产生与“记忆衰退”有关，即当考核周期较长时，评估者往往不易回忆起员工在整体评估阶段的行为，只对近期发生的行为记忆清晰。有些员工常常利用这点，在考评期之初表现平平，而在评估之前表现积极、效率很高。

8. 对比相应

对比效应是指考评者在评估一位员工的绩效时受到另一位员工绩效的影响，即考评者无意识地将不同员工的表现进行对比。例如，一位普通员工在一位优秀员工之后接受评估，即使他表现较好，评估者对他的评估可能仍然是中等或较差，因为与那位优秀员工相比，他的确较差。

9. 个人偏见

个人偏见是指评估者在进行各种评估时，可能在员工的个人特征，如种族、年龄、性别、性格、爱好等方面存在偏见，从而造成人为不公平。评估者的个人偏见可能表现为他们对某类人所持有的刻板印象，例如他们往往认为年纪大的员工因循守旧、不具有创造力，因而对他们的评价较低。个人偏见也会表现为相似效应，即偏爱与自己的行为或人格相近的人，因而对他们的评价较高。

股权激励的类型、特点以及如何理解在代理制下实施股权激励性的必要性？

1、 股票期权（Stock Option）。

也称认股权证，实际上是一种看涨期权。是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时间内（行权期）以事先确定的价格（行权价）购买一定数量的本公司流通股票（行权）。股票期权只是一种权利，而非义务，持有者在股票价格低于“行权价”时可以放弃这种权利，因而对股票期权持有者没有风险。股票期权的行权也有时间和数

量限制，且需激励对象自已为行权支出现金。实施股票期权的假定前提是公司股票的内在价值在证券市场能够得到真实的反映，由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应，而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以被授予者为了使股票升值而获得价差收入，会尽力保持公司业绩的长期稳定增长，使公司股票的价值不断上升，这样就使股票期权具有了长期激励的功能。同时，股票期权还要求公司必须是公众上市公司，有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源。股票期权模式目前在美国最流行、运作方法也最规范。随着20世纪90年代美国股市出现牛市，股票期权给高级管理人员带来了丰厚的收益。股票期权在国际上也是一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。全球500家大型公司企业中已有89％对高层管理者实施了股票期权。

二、虚拟股票（Phantom Stock）。

是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以依据被授予“虚拟股票”的数量参与公司的分红并享受股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。其好处是不会影响公司的总资本和所有权结构，但缺点是兑现激励时现金支出压力较大，特别是在公司股票升值幅度较大时。虚拟股票和股票期权有一些类似的特性和操作方法，但虚拟股票并不是实质性的股票认购权，它实际上是将奖金延期支付，其资金来源于企业的奖励基金。与股票期权相比，虚拟股票的激励作用受证券市场的有效性影响要小，因为当证券市场失效时（如遇到熊市），只要公司有好的收益，被授予者仍然可以通过分红分享到好处。

三、股票增值权（Stock Appreciation Rights,缩写为SAR）。

是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定时间内获得规定数量及一定比例的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权。激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。它与虚拟股票相类似，不同之处在于拥有股票增值权者不参与公司的分红。它的设计原理与股票期权也很近似，但差别在于：在行权时，经营者并不像期权形式在行权时要购入股票，而是直接对股票的升值部分要求兑现。另外，股票期权的利益来源是证券市场，而股票增值权的利益来源则是公司。实施股票增值权的企业需要为股票增值权计划设立专门的基金。股票增值权的激励效果也受资本市场有效性的影响。国内现在有些人谈到的股票期权，实际上说的就是股票增值权。按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是部分兑现。另外，股票增值权的实施可以是用

现金实施，也可以折合成股票来加以实施，还可以是现金和股票形式的组合。

四、经营者持股（Excutive Stock）。

即管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定。激励对象得到公司股票的途径可以是公司无偿赠予；由公司补贴、被激励者购买；公司强行要求受益人自行出资购买等。激励对象在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险，共享收益。参与持股计划的被激励者得到的是实实在在的股票，拥有相应的表决权和分配权，并承担公司亏损和股票降价的风险，从而建立起企业、所有者与经营者三位合一的利益共同体。

五、员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，缩写为ESOP）

是指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司进行集中管理的产权组织形式。员工持股制度为企业员工参与企业所有权分配提供了制度条件，持有者真正体现了劳动者和所有者的双重身份。其核心在于通过员工持股运营，将员工利益与企业前途紧紧联系在一起，形成一种按劳分配与按资分配相结合的新型利益制衡机制。同时，员工持股后便承担了一定的投资风险，这就有助于唤起员工的风险意识，激发员工的长期投资行为。由于员工持股不仅使员工对企业运营有了充分的发言权和监督权，而且使员工更关注企业的长期发展，这就为完善科学的决策、经营、管理、监督和分配机制奠定了良好的基础。职工持股是一种新型企业财产组织形式。在这种制度下，员工既是劳动者，又是财产所有者，通过劳动和资本的双重结合组成利益共同体。这样，即便是企业的普通“打工仔”也能成为企业资产的拥有者，成

为“小资本家”，从而实现“劳者有其股”的理想。职工持股的观点最早是由美国律师凯尔索于19世纪60年代初提出来的，他认为：只有让职工成为企业的主人或所有者，才能真正协调劳资关系，提高劳动生产率，使经济持续平稳地发展。70年代美国企业界和政府都在寻找可以使转移出来的消费基金转化为生产基金的路子，而员工股份制正好适应了这个要求，从而使员工持股计划在美国得到推广。在美国，职工持股被作为一种面向企业全体员工的福利性比较强的股权激励工具，有时也作为企业创始人（或大股东）实现资本退出的有效途径。由于政府将其视为企业安排员工退休养老计划的一部份来看待，在税收上给予参与ESOP 的各方（企业、股东、贷款银行、员工等）以相当多的优惠，所以各方都乐于参与。

六、管理层收购（Management Buy Out，缩写为MBO）

又称“经理层融资收购”，是指公司的管理者或经理层（个人或集体）利用借贷所融资本购买本公司的股份（或股权），从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。同时，它也是一种极端的股权激励手段，因为其它激励手段都是所有者（产权人）对雇员的激励，而MBO则干脆将激励的主体与客体合而为一，从而实现了被激励者与企业利益、股东利益完整的统一。通常的做法是，公司管理层和员工共同出资成立职工持股会或公司管理层出资（一般是信贷融资）成立新的公司作为收购主体，一次性或多次通过其授让原股东持有的公司国有股份，从而直接或间接成为公司的控股股东。如果国有股以高于公司每股净资产的价格转让，可避免国有资产的流失。由于管理层可能一下子拿不出巨额的收购资金，一般的做法是，管理层以私人财产作抵押向投资银行或投资公司融资，成功收购后，再改用公司股权作抵押，有时出资方也会成为股东。

七、限制性股票。

是指事先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，激励对象只有在规定的服务期限以后并完成特定业绩目标(如扭亏为盈)时，才可抛售限制性股票并从中获益，否则公司有权将免费赠与的限制性股票收回或以激励对象购买时的价格回购限制性股票。也就是说，公司将一定数量的限制性股票无偿赠与或以较低价格售与公司高级管理人员，但对其出售这种股票的权利进行限制。公司采用限制性股票的目的是激励高级管理人员将更多的时间精力投入到某个或某些长期战略目标中。

八、业绩股票。

这是持股计划的另外一种方式，是根据激励对象是否完成并达到了公司事先规定的业绩指标，由公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。主要用于激励经营者和工作业绩有明确的数量指标的具体业务的负责人。业绩股票是我国上市公司中应用较为广泛的一种激励模式。与限制性股票不同的是，绩效股票的兑现不完全以（或基本不以）服务期作为限制条件，被授予者能否真实得到被授予的绩效股票主要取决于其业绩指标的完成情况，在有的计划中绩效股票兑现的速度还与业绩指标完成的具体情况直接挂钩：达到规定的指标才能得到相应的股票；业绩指标完成情况越好，则业绩股票兑现速度越快。九、延期支付（Deferred Compensation）。

延期支付，也称延期支付计划，是指公司为激励对象（管理层）设计一揽子薪酬收入计划，其中部分年度奖金、股权激励收入不在当年发放，而是按当日公司股票市场价格折算成股票数量，存入公司为管理层人员单独设立的延期支付账户。在一定期限后，再以公司股票形式或根据期满时股票市值以现金方式支付给激励对象。主要目的是激励管理层考虑公司的长远利益的决策，以免经营者行为短期化。激励对象通过延期支付计划获得的收入，来自于既定期限内公司股票的市场价格上升，即计划执行时与激励对象行权时的股票价差收人。如果折算后存入延期支付账户的股票市价在行权时上升，则激励对象就可以获得收益。但如果该市价不升反跌，激励对象的利益就会遭受损失。延期支付计划和股票期权的区别在于：在期权模式下，如果股票价格上升，激励对象可以行权；但如果股票价格下跌，则受益人可以放弃行权来保证自己的利益不受损失。而延期支付的激励对象只有通过提升公司的业绩，促使公司股价上升来保证自己的利益不受损失。

十、账面价值增值权。

这种模式直接拿每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，具体操作起来方便、快捷。账面价值增值权不是真正意义上的股票，没有所有权、表决权、配股权。具体分为购买型和虚拟型两种。购买型是指激励对象在期初按每股净资产值实际购买一定数量的公司股份，在期末再按每股净资产期末值回售给公司。虚拟型是一种模拟认股权方式，指激励对象在期初不需支出资金，公司授予激励对象一定数量的名义股份，在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算激励对象的收益，并据此向激励对象支付现金。