预算管理实施细则
预算管理细则
第一章总则
第一条为强化我院预算分配和监督职能，健全对预算管理，增强预算的约束力，维护预算的严肃性和权威性，最大限度地发挥资金的使用效益，促进我院教育事业稳步发展，根据《中华人民共和国预算法》、《高等学校财务制度》（财政部[1997]第280号）等有关文件精神，结合我院实际，特制定本办法。
第二条我院年度预算实行综合财务收支计划，其收支项目与金额包括学院可支配的各类资金，目的在于统筹安排、合理分配、充分发挥资金的使用效益。
第三条预算每年编制一次，预算年度自公历1月1日起，至12月31日止。
第四条预算收入和支出以人民币元为计量单位。
第二章预算编制
第五条财务处负责我院的预算编制。在制定预算草案前先征求主管领导及各部门的意见，然后根据财力和事业发展计划，编制预算草案。
第六条预算编制原则：学院年度预算遵循“量入为出、收支平衡”的原则。收入预算坚持积极稳妥原则；支出预算坚持统筹兼顾，保证重点，勤俭节约的原则，首先确保人员经费，优先安排学院重点工作对资金的需求，并向教学、科研倾斜。
第七条预算编制方法步骤
第一步：
(一)分析上年度预算执行情况，通过实际与预算对比分析，掌握收支规律，为新年度的预算编制打下可靠基础；
（二）收集、整理、记录各用款单位的年度事业计划及经费预算申请；
（三）归集各种资金并按照不同资金来源渠道和用途将全部收入和支出项目进行“预算收入”和“预算支出”测算。
第二步：综合运用定额法、因素分析法和零基预算法对预算项目进行具体测算和编制
(一)收入预算按新的高校会计制度所反映的资金来源渠道列示，具体组成：
1、上年结转：指上年结转“事业基金”和“专用基金”中可列入本年度预算的余额。
2、本期收入包括：
（1）教育事业费拨款：按照教委核拨款项和数额列示；
（2）教育事业收入：按照学费、住宿费等不同收入项目的当年收入数列示；
（3）其他收入：按照利息收入、其他收入等明细项目的当年收入数列示。
(二)支出预算的组成：
1、弥补上年因超支挤占的专用经费和专项经费；
2、按总经费的2％预留当年预备费，用于学院当年预算执行中难以预见的特殊开支；
3、人员经费的测算：人员经费包括在职人员经费、离退人员经费、学生助学金。
对人员经费的安排正确体现和贯彻国家有关方针、政策和制度。按实际需要数充分考虑增资因素进行安排；
4、学院专用经费只安排当年党政工作要点已确定的、非办不可的项目。具体安排办法按第二章第五条的要求办理；
5、公用经费的测算分两部分即基本保障费和正常维持费。基本保障费按本年的事业计划采用零基法安排支出，正常维持费按一定比例分为教学经费和行政后勤经费包干使用。
第三章预算审批程序
第八条为使我院预算更科学、更合理、更切实际，具有较强的可操作性，我院预算审批程序为：
（一）在院长领导下，财务处根据第五条、第六条、第七条编制程序和步骤编制出年度预算草案；
（二）征求各主管院长及有关部门领导意见后，重新修订预算草案；
（三）对重新修订后的预算草案再次征求各主管院长意见；
（四）财务处综合各主管院长意见后报院长审定；
（五）经院长审定后的年度财务收支预算，以学院文件下发。
第四章预算执行和管理
第九条预算执行由主管财务院长负责，财务处负责组织实施。
第十条预算一经下达即具有强制性，必须严格执行，非经规定程序，不得随意调整预算。
第十一条坚持院、部（处、室、馆）两级实行“一支笔”审批制度，院级领导中只有主管财务的院长有权签批院机动费，其他院领导只能签批自身掌握或主管方面的有指标的业务费。各部（处、室、馆）原则上一把手主管经费，特殊情况下可指定一位领导负责审批，并将指定的“一支笔”负责人及其本人签名报财务处备案，未经“一支笔”经费负责人签批的开支，财务处一律不予受理。
第十二条未经列入预算的事项一律不准支出或预借报销，不准先支出后追加指标，不准违反用款审批程序；未经院长同意超预算开支，财务处均不受理。
第十三条对部门经费管理实行“经费包干，节余留用，超支不补，自求平衡”的预算管理办法。
部门经费使用规定：
（一）有项目的部门应优先保证项目对资金的需求，合理使用经费。
（二）办公维持费的使用要精打细算，从严控制，只能从中开支日常办公用品。不准支出招待费、差旅费、会议费、购置电器设备及其他与办公无关的事项。
（三）部门差旅费要按有关差旅费规定有计划地安排使用，超支、超标准、不合规定的财务处一律不予报销。
第十四条对专项经费管理实行追踪反馈责任制，指定项目和用途，单独核算，不允许挪作它用，专项工程（或事项）结束，要及时编制专项财务决算，专项资金结余归学院统一安排。
第十五条财务处要及时掌握预算收支执行情况，并向院长汇报。
第十六条学院审计处对学院的年度预算、决算进行审计监督。各部门年度开支仍按有关审计规定办理。
第五章预算调整
第十七条
预算在执行过程中原则上不予调整，当国家有关政策或学院事业计划和任务有较大调整，对收支预算有较大影响，确需调整年度预算方案，经院长批准，按预算调整审批程序办理，并报上级主管部门备案。
第六章附则
第十八条本办法由财务处负责解释。
第十九条本办法自印发之日起执行。
第一条为强化我院预算分配和监督职能，健全对预算管理，增强预算的约束力，维护预算的严肃性和权威性，最大限度地发
等有关文件精神，结合我院实际，特制定本办法。
第二条我院年度预算实行综合财务收支计划，其收支项目与金额包括学院可支配的各类资金，目的在于统筹安排、合理分配、充分
全面预算管理实施办法
全面预算管理实施办法
目录 第一章总则 第二章组织机构及职责 第三章预算的内容 第四章预算的编制与分解 第五章预算的执行与控制 第六章预算的分析 第七章预算的调整 第八章预算的考核 第九章附则
第一章总则 第一条为加强公司内部管理，规范全面预算管理行为，建立和完善内部约束和保障机制，根据财政部《企业内部控制基本规范》和公司《全面预算管理制度（试行）》等相关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司机关和分公司、全资子公司、控股子公司及相对控股子公司（以下简称“司属单位”）。
第三条本办法所称全面预算是根据公司统一部署及公司生产经营、项目建设实际状况，在科学预测和决策的基础上，将公司年度生产、销售、成本、费用、收入、利润、投资、融资等以货币和其他计量单位的形式具体、系统地反映公司全部的经营活动的数量说明。 第四条全面预算管理应遵循的主要原则： （一）战略性原则。全面预算的编制要体现公司及公司的发展战略，服从公司中长期战略发展目标和短期经营策略，符合公司总体的经营方针。 （二）统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算单位必须服从公司的战略目标和经营目标。 （三）全员、全面、全过程参与原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。 （四）可行性原则。编制的预算要实事求是，具有可操作性，防止低估或高估预算，增产节约和增收节支并重，保
证预算在执行过程中切实可行。 （五）严肃性原则。预算目标一经确定，除特殊事项未经审批，不得随意调整，以保证预算的严肃性和合法性。公司及司属单位应明确预算管理职责，制定相应管控措施，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。 第二章组织机构及职责 第五条公司设立预算管理委员会（以下简称“预算委”）。预算委由公司领导班子成员和各职能部门负责人组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下： （一）组织领导公司全面预算管理体系建设工作，审议确定全面预算管理的纲领性文件及有关规定。 （二）根据公司战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。 （三）组织编制、综合平衡预算草案。 （四）下达经批准的正式年度预算。 （五）协调解决预算编制和执行中的重大问题。
浅谈构建中小企业全面预算管理体系的途径和方法
摘要 从20世纪90年代中期，我国许多大型企业尤其是上市公司开始推行全面预算管理体系。随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理不断被引起重视，并在实践中得以大力推行。本文在理解全面预算管理体系内涵的基础上，结合浙江洋铭实业有限公司的实际情况，提出了中小企业在预算编制管理中存在的一系列问题。针对这些问题，笔者根据预算编制工作的原则，按照实际管理流程分析了从预算编制、预算分解落实，预算执行监督到预算考核的全过程，从而展现了该企业的全面预算管理体系。 关键词：全面预算管理中小企业途径方法
目录 摘要 (2) 一、企业预算管理的内涵 (4) （一）营业成本预算的内容 (4) （二）财务指标预算的内容 (5) （三）职能部门预算的内容 (5) 二、预算编制管理存在的的问题 (5) （一）预算编制不科学，全面预算体系缺乏指导性 (6) （二）重视程度不够，全面预算管理体系形同虚设 (6) （三）预算执行力度不够，全面预算管理体系缺乏有效实施 (6) （四）预算缺乏考核机制，全面预算管理体系缺乏激励效果 (6) 三、预算编制管理工作的原则 (6) （一）依法理财的原则 (6) （二）综合预算的原则 (7) （三）零基预算的原则 (7) （四）结构优化和收支平衡的原则 (7) 四、预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素 (7) （一）建立健全科学的预算编制，促使全面预算体系具有导向性 (7) （二）加强企业内部各部门之间的联系，提高对全面预算体系的重视程度 (8) （三）建立预算管理的监督机制，进行预算的弹性执行，从而加大预算的执行力度 (8) （四）加强预算考核机制的建立，使考评结果客观、公正，达到激励的效果 (9) 五、结论 (10) 六、参考文献 (11) 七、致谢 (12)
《全面预算与成本控制及风险管理 》
全面预算与成本控制及风险管理 课程背景： 作为公司全面预算管理的重要部门——财务部，许多会计人员也有很多疑问： 1、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 2、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 3、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 凡事预则“立”，不预则“废”。全面预算管理不仅是企业管理的重要手段，不仅是预算编制、预算执行和预算考核的问题，更是将企业绩效管理与企业战略有效结合的系统工具，也是优化企业战略落地执行，实现企业中长期发展目标和全面提升企业经营管理水平的管理工具。本课程将帮助企业建立全面预算管理思维，找到适合自身的预算编制方法，战略规划、中长期计划、预算之间的区别与联系，推动全面预算管理有效执行，注重全面预算的过程管理，通过业务、资金、信息和人才等资源的有效配置，建立科学合理的绩效考评体系，通过全面预算管理实现企业的发展战略目标。 课程收益： 1、理解并构建适合自己公司的预算管理体系； 2、协调需求与资源的矛盾； 3、掌握跟踪预算执行的有效方法；
4、学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评； 5、了解CSS成本体系，并根据企业实际创造性应用； 6、掌握面向对象的成本分析与控制方法，有效降低企业成本，提升企业竞争力。 课程时间：2天（6小时/天） 课程对象：企业的董事会成员、高中级管理层成员、各级财务管理人员，各部门管理人员等 课程方式：讲师讲授、案例分析、小组讨论 课程大纲 第一讲什么是全面预算管理 一、什么是预算？ 二、什么是全面预算管理 1. 如何理解全方位？ 2. 如何理解全过程？ 3. 如何理解全员？ 三、全面预算管理与公司战略的关系？ 四、全面预算管理与内部控制的关系？ 五、全面预算管理与财务预算的关系？ 第二讲为什么要开展全面预算管理 1、众多优秀企业的管理实践 2、国家有关部门的强力推荐 3、全面预算管理的自身价值 4、战略目标落地化 5、经济活动目标化 6、管理方式精细化 6、经营活动受控化 7、资金控制提前化
财务管理内控制度审计方案
财务管理内控制度审计方案 为规范企业财务管理工作，推进企业财务管理内部控制制度的建设和执行，按照公司****年审计工作计划，对****开展财务管理内控制度审计。为确保审计有效顺利开展，制定本方案。 一、审计目的 通过对财务管理内控制度的建立和执行情况进行审计，查找财务管理中的薄弱环节及存在问题，促进各单位进一步加强和规范企业财务管理，加强内部会计监督，从而提高企业会计信息质量，保护资产的安全完整，确保经营目标的全面完成。 二、审计范围 本次审计范围为20**～20**年财务管理内部控制制度的建设和执行情况，根据工作需要可延伸审计其他年度。 三、审计依据 1.《中华人民共和国审计法》 2.《审计署关于内部审计工作的规定》 3.《内部审计基本准则》 四、审计内容及重点 在了解企业财务管理现状的基础上，重点关注预算管理、
成本管理、资金管理、资产管理、对外投资、融资等方面的内控制度的建立及执行情况。 （一）预算管理 1.预算管理制度建设：企业是否制定预算管理的相关制度，制定的管理制度是否科学、可行，是否与上级管理部门的预算管理方面的要求一致； 2.预算编制和审核：预算编制是否遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级审批”的程序；预算是否涵盖被审计单位的所有经营业务活动，重点关注除电费收入外的其他收入是否纳入预算管理；预算审核是否有专业人员的参加；预算项目是否细化，是否存在预算项目过粗，不利于执行和考核的情况（如其他费用支出过大）；是否根据年度预算编制月份预算或季度预算；预算审核时是否考虑公司发展目标和资产经营目标。 3.预算执行和调整：经审核批准的预算是否进一步分解细化到各部门（单位），并形成预算责任体系；是否按照预算目标，并结合实际业务活动逐月编制月度资金预算；是否建立预算管理台账；是否按资金预算严格控制各项费用支出，预算外支出是否按照制度规定履行相应的审批程序。预算调整是否经过上级预算管理部门审批。 4.预算分析和考核：是否定期召开预算分析会，对月度
财务管理制度财务管理纲要
财务管理纲要 一、预算管理 1.预算控制 预算是使用广泛的有效控制工具，是货币化的计划。企业每个部门都要编制预算，并尽可能毫无遗漏地覆盖所有企业活动。 （1 ）企业应实行全面预算管理制度，明确预算范围、内容、职责。 （2）预算编制一般自上而下或上下结合磋商而定，经汇总协调后审批下达执行。 （3）在预算控制中，有关实际绩效数据由财会人员定期收集、整理，并就偏差作出真实原因解释或提出校正建议，最后反馈给有关管理者。 2.主要预处内容 （1）销售预算。根据企业目标利润规划和市场情况编制，具体可分产品类别，按销售额、销售税金、销售成本、销售利润反映。 （2）生产预算。根据销售预算确定销售量，考虑期初、期末存货水平，按单位或总量生产要素消耗量计算，包括材料消耗、直接人工和制造费用等预算。 （3）期间费用预算。根据经营规模、销售水平和负债状况编制，包括管理费用、销售费用和财务费用预算。（4）营运资金预算。主要反映与公司正常营运有关的短期收入与支出。 ---收入主要包括：现期收入，收回前期应收款项和票据，需筹措的短期资金等。 - 支出主要包括：需支付的材料款、工资、费用、税捐、应付款、借款和利息、购买资本等。 （5 ）资本预算。反映公司负债、权益的预期变动和增加资本的投向，按筹资及投资两个内容进行可行性分析，并详细反映。 （6）损益分配预算。反映公司在预算期的利益总额及其分配情况，依据企业销售、成本、费用、投资以及营业外收支情况，结合公司收益分配办法编制。 （7）财务状况预算。反映在预算期末，企业各有关资产、负债及权益项目的预算执行结果及变动情况，所以预算覆盖销售、成本、费用、损益、现金流量、长期投资等财务经营领域。 3.预算管理重点 （1）对母公司分公司，全资、控股子公司，主要是成本、费用、收支状态的预算和控制。 （2）对参股子公司、关联企业主要是资本、负债、长期投资方面的预算。 （3）对整个企业群体以资金流量、流向的预算和集中调度、平衡为中心。 4.预算编制方法视不同部门、下属企业性质及费用型态而定。 （1）传统预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得到。 ---特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。 ---适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。 ---生产部门可采用标准成本法。 （2）弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70%?110%范围的几个不同水准的预算 方案。 ---具体可用列表法、图示法、公式法。 ---适用于市场变化快、前景不明朗的情况。 （3）零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次预处算从零开始，推倒重来。
全面预算管理实施办法
XX省完达山股份XX 全面预算管理实施办法 第一章总则 第一条为推动XX省完达山股份XX（以下简称本公司或公司）全面预算管理的实施，按照《会计法》及有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本管理办法。 第二条全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。以全面预算管理制度为依托，建立在公司总体目标驾驭之下的目标责任体系，通过业绩评价系统和有效的激励机制，使得公司各部门围绕着公司的总体目标而运作。 第三条全面预算管理的目标 全面预算管理的总体目标是：建立一套适合公司的预算管理制度，通过“权责分散，监督集中”的方式，体现出公司的整体优势，为公司创造“持续的竞争优势”，迎接来自国内外新的市场竞争环境的挑战。 全面预算管理的具体目标是： （一）建立预算指标系统、信息反馈系统、激励系统和目标责任体系。预算指标及信息反馈系统为规X和控制、评价各部门的行为提供标准和依据；预算管理中的激励系统为公司各部门以及基层员工实现公司的目标注入动力，使公司的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得公司各部门和员工在追求“个体”目标的同时实现公司的总体目标。
（二）实现权责利统一、监督权独立集中。 （三）构建公司预算管理系统的子系统，为公司管理决策提供依据。 第二章组织机构 第四条公司总部全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（设在财务部）及预算责任单位。 第五条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由公司总经理兼任，委员会成员由副总经理、总会计师、财务部、计划部、生产部、销售部等部门人员组成。预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财务部经理兼任。预算责任单位是预算管理的执行层，由公司各部门和分公司组成。公司全面预算由预算管理委员会批准。 各分公司、子公司比照公司总部成立预算管理机构，负责本级预算管理。 第六条预算管理委员会的职责是： （一）议通过有关预算管理的政策、规定、制度。 （二）准主要原材料采购和产品销售价格。 （三）组织企业有关部门对目标利润进行预测。 （四）审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。 （五）审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。
全面预算管理制度
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
(全面预算管理)案例分析
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
某公司的《全面预算管理制度》
某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理 要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制 全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行 一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合， 为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合 公司战略目标及年度经营目标的要求。 1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。 3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。 第三条全面预算管理的范围
一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条全面预算管理体系的模式 根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管 理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限 度地实现公司经营目标利润。 第二章全面预算地管理体制与组织体系 第五条全面预算管理体制 ××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则： 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预 算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算 指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预 算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 1、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。 2、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 3、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第六条全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。 全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。
全面预算管理方案材料模板
公司全面预算管理实施案例 编制单位： 单位地址： 作者姓名： 编制时间：
目录 一、背景描述 (3) （一）公司基本情况 (3) （二）公司管理现状分析和存在的主要问题 (4) 1、内部管理水平略低 (4) 2、管理会计在公司内部应用不足 (4) （三）选择全面预算管理的主要原因 (4) 二、总体设计 (4) （一）全面预算管理的目标 (4) （二）全面预算管理应用的总体思路 (5) （三）全面预算管理的内容 (5) 1、制定战略规划 (5) 2、设定年度目标 (5) 3、形成年度预算 (6) 4、预算监控调整 (6) 5、预算评价 (6) （四）全面预算管理工作的创新 (6) 三、应用过程 (7) （一）单位会计管理组织架构基本情况 (7) 1、组织机构及运作方式 (7) 2、参与的部门和人员 (7) （二）应用全面预算管理的部署要求 (8) 1、资源要求 (8) 2、环境要求 (8) （三）全面预算管理应用流程 (8) 1、制定目标 (8) 2、分解目标 (8) 3、预算目标的执行和监控 (9) 4、预算评价 (9)
5、决策支持 (9) （四）实施过程中的主要问题和解决方法 (9) 1、在实施过程中遇到的主要问题 (9) 2、在实施过程中遇到问题的解决方法 (9) 四、应用全面预算管理取得的成效 (10) 五、经验总结 (10) （一）全面预算管理应用的基本条件 (10) （二）全面预算管理成功应用的关键因素 (11) （三）对改进全面预算管理应用效果的思考 (11) 1、做好全面预算管理的制度建设 (11) 2、掌握全面预算管理的重点和力度 (11) 3、克服各种全面预算管理模式的缺陷 (11) （四）全面预算管理应用中的优缺点 (12) 1、优点 (12) 2、缺点 (12) （五）对发展和完善全面预算管理的建议 (12) 1、提高重视程度 (12) 2、成立专门的管理会计机构 (13) （六）对推广应用全面预算管理的建议 (13)
全面预算管理暂行办法实施细则-定稿
礼泉海螺预算管理暂行实施细则 第一章总则 第一条为提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，推动全面预算管理的实施，根据股份公司《全面预算管理暂行办法》相关规定，特制订本实施细则。 第二条公司全面预算是指公司对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排，包括经营预算（如采购、销售、生产组织等预算）、资本开支预算（如工程建设、技术改造等预算）和财务预算（如包含收入、成本和费用预算在内的预计利润表，包括投资和资金预算在内的预计现金流量表，以及预计资产负债表等）。 第三条本办法主要分为预算组织机构，预算编制，预算执行、分析及调整，预算的考核与激励，以及附则。 第四条本办法适用于礼泉海螺水泥有限责任公司（以下简称“公司”）。 第二章预算组织机构 第五条为有效实施全面预算管理职责，公司设立预算管理工作组，预算管理工作机构设在财务处。 第六条预算管理工作组在公司总经理的领导下，决定和处理公司全面预算管理的重大事宜，履行全面预算的管理职责，其成员由公司领导、二级部门主要负责人组成，公司总经理担任预算管理工作组组长。 预算管理工作组主要职责为： （一）拟订公司各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管
理制度的执行；拟订年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序和方法的草案，报区域预算管理机构审核； （二）传达预算的编制方针、程序、方法，具体指导二级部门开展预算的编制、报告、执行和日常监控工作； （三）预审各二级部门的预算初稿，并提出修改意见和建议；汇总编制公司全面预算草案，提交区域预算管理机构评审；下达经股份公司批准的年度预算； （四）定期检查、分析、汇总各二级部门预算执行情况，向区域预算管理机构提交预算执行分析报告，协调解决预算编制和执行中的有关问题； （五）根据内外部环境发生重大变化和管理要求，制订年度预算调整方案提交区域预算管理机构审核。协调解决预算编制和执行过程中的重大问题，督促完成预算目标； （六）组织开展对预算执行情况的考核，提出考核和奖惩意见，报区域预算管理工作组审议批准后执行。 第七条公司各二级部门为预算执行部门，主要负责组织开展本部门预算编制工作，严格执行经核准的预算方案。 预算执行部门主要职责为： （一）负责本部门预算编制和上报工作，提供预算编制的各项基础资料； （二）负责将本部门的预算指标分解落实到各岗位； （三）严格执行批准下达的各项预算，监督检查本部门预算执行情况，及时分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题；
全面预算管理体系
全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3
4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间 内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资
《全面预算管理暂行办法》
全面预算管理制度（暂行） 第一章总则 第一条为规范*** 公司（以下简称公司）管理行为，促进** 煤油气资源综合利用项目建设，根据《***（集团）有限责任公司全面预算管理制度（试行）》，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条本制度适用于公司所属各部门（中心）全面预算的管理。 第三条“全面预算”是指公司根据项目投资的实际情况，在科学预测和决策的基础上，运用计划、协调、激励、评价等综合管理手段，以整合和优化配置公司资源、提升公司运行效率、促进公司实现发展战略为目标，以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司未来一定期间全部经营活动各项目的数量说明。 全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩指标（以下简称“KPI”预算等。 “经营预算”是指各单位在预算年度的预计工作量及预算金额信息，同时包括物资采购、期间费用等预算信息； “专项预算”是指需要重点关注的预算项目，如经营预算中涉及的大修理预算等； “投资预算”是指各类投资活动涉及的预算项目，如基本建 设投资、对外投资、设备采购等； “融资预算”是指资金筹措和管理的预算； “财务预算”是指预计公司资产负债表、预计现金流量表等财务报
表预算项目； “ KP预算”是指公司主要财务指标预算项目（含工程管理费用指标）。 第四条全面预算编制应遵循的主要原则： （一）“合法合规”原则。公司全面预算管理必须严格遵守国家有关法律法规和上级主管部门的各项制度规定，确保项目建设资金的使用合法合规。 （二）“全员、全面、全过程”原则。 “全员”指要求全体员工参与，即预算各阶段工作由公司预算委组织本单位全体员工参与，实现资源在各部门（中心）之间高度协同、科学配置，做到预算目标层层分解，并落实预算责任。“全面”指预算内容的全面性，包括项目投资预算、财务预算和经营预算。“全过程”指预算贯穿于经营管理活动的全过程，具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析与考核等。 （三）“项目建设优先”的原则。优先保证项目建设正常进行,合理安排和使用各项资金，充分发挥资金效能，以获取最佳建设效益。 （四）“目标管理”的原则。年度项目投资目标预算（含工程管理费用预算）目标经集团公司批复后，公司以正式文件下达、分解至各部门（中心）。各部门（中心）对年度项目投资目标预算 （含工程管理费用预算）运行过程实行动态实时监控，对目标完成情况进行分析、考核，同时承担相应责任。 （五）“合理性、严肃性”的原则。年度工程管理费用预算的编制和目标的确定应实事求是，与整体项目投资的情况相结合。同时，
全面预算管理实施细则(参考Word)
全面预算管理实施细则 1、目的： 为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，同时为加强对集团各下属公司和控股公司经营的控制与指导，通过对预算的编制和执行来评价各公司的经营业绩，以便有效地组织与协调公司全部的经营活动，持续改进公司经营过程中的不足，完成公司既定的目标，结合集团现阶段管理现状与要求，特制定本预算管理实施细则。 2、范围： 本规定适用集团各下属公司及控股公司预算的编制、实施、执行和考核。 3、预算期间： 公司年度预算的期间为每年1月1日到12月31日，月度预算考核期间为每月1日到31日。各公司根据经批准的年度预算遵照执行；各公司财务部按年度预算分解的月度预算作为当月的预算执行控制。 4、预算组织机构：由集团预算委员会和各公司预算委员会构成。集团预算委员会由集团董事长、总裁、副总裁、财务总监、财务副总监、各公司总经理及集团各部门主要负责人组成。各公司预算委员会主要由总经理、副总经理、财务经理及各部门负责人组成。 5、预算内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。 5.1业务预算：包括销售预算、生产预算（成本预算）、采购预算、人工成本预算、销售费用、管理费用和财务费用预算；（具体参见预算编制模板） 5.2财务预算：包括预计现金流量预算、预计利润表、预计资产负债表；（具体见预算编制模板，此模块为便于汇总与分析，不能增减，如有增加，需添加附注说明） 5.3专项预算：包括资本投资预算与筹资预算； 5.3.1资本投资预算包括长期投资和短期投资预算、固定资产购置预算、技改项目投资预算； 5.3.2筹资预算包括预算期内需新借入的长期、短期借款以及原有借款还本付息的预算。5.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。 5.5以上各项预算的填制可根据预算编制模板附表项目进行填列。根据上述内容编制预算之后，各公司形成财务预算，即预计财务报表（预计利润表、预计现金流量表、预计资产负债表） 5.6各项预算之间的关系如下图： 销售预算 资本投资预算 资金筹集预算
全面预算管理制度全
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
【财务管理预算编制 】预算管理原则
{财务管理预算编制}预 算 管理原则
课程主要内容： 一、什么是全面预算管理 1、预算,您的直觉是什么？ 2、什么是预算？ 3、什么是预算管理 4、什么是全面预算管理 ?如何理解全方位？ ?如何理解全过程？ ?如何理解全员？ 5、全面预算管理不同于传统计划管理 6、全面预算管理不同于传统财务预算 7、全面预算管理不同于经济责任承包 二、为什么要开展全面预算管理 1、众多优秀企业的管理实践 2、国家有关部门的强力推荐 3、全面预算管理的自身价值 ?战略目标落地化 ?经济活动目标化 ?管理方式精细化 ?经营活动受控化 ?资金控制提前化 ?绩效管理依据化 ?成本控制约束化 4、中国企业预算管理现状 ?对预算管理的认识误区 ?加强预算管理的紧迫性 三、企业如何搭建全面预算管理体系 1、从“过程”上看全面预算管理体系——全面预算管理五大过程 2、从“内容”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大内容 ?经营预算的主要内容 ?资本预算的主要内容 ?资金预算的主要内容 ?财务预算的主要内容 3、从“时间”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大层次 ?年度预算的效用和流程 ?季度预算的效用和流程 ?月度预算的效用和流程 ?周计划的效用和流程 4、从“组织”上看全面预算管理体系——全面预算的四级组织 四、如何确定预算目标 1、企业年度目标确定的“理念转换” 2、企业应确定哪些年度目标——年度目标体系 ?财务与非财务思维 ?平衡积分卡的思维——国际企业的运用
?改进的平衡积分卡思维——本土企业的实践 3、如何测算和确定年度目标 ?年度目标测算思路 ?三年历史数据分析 ?经营性质类目标测算 ?管理性质类目标测算 ?非量化的重要管理工作确定 ?如何召开战略研讨会 4、年度目标的分解 ?年度目标的横向分解 ?年度目标的纵向分解 ?某集团年度目标分解示例 5、各部门 KPI 表格的设计 6、员工 PBC 的设计 五、如何编制预算 1.预算编制内容体系 2.预算编制起点的选择 3.预算的编制方法介绍 4.三级预算编制表格体系（某集团预算编制表格体系示例） 5.经营预算的编制 ?销售预算的编制 ?生产预算的编制 ?采购预算的编制 ?成本预算的编制 ?日常费用的预算编制 ?固定费用的预算编制 ?变动费用的预算编制 ?项目费用的预算编制 6.资本预算的编制 7.资金预算的编制和平衡 8.预算中的信息传递 六、如何进行预算执行控制 1.预算执行控制的责任划分 2.建立预算执行台账 3.严格预算外的控制流程和权限 4.严格资金支付控制 5.绩效分析与经营预警控制 6.如何召开经营分析会 7.绩效交流与管理改进 8.预算追加 9.预算调整 10.绩效考核如何和薪酬体系对接 七、成功推行全面预算管理的关键要素 1.正视预算环境,合理选择预算模式
某公司全面预算管理实施方案实施计划书
目录 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 (3) 一、全面预算管理方案的设计基础 (3) 二、设计本全面预算管理方案目的 (3) 第一部分预算组织 (5) 第一章预算管理委员会 (5) 第二章预算管理工作组 (6) 第三章预算责任网络 (6) 一、预算单位的界定 (7) 二、北兴特钢预算责任网络的界定 (7) 第二部分预算编制 (8) 第四章预算目标及其指标体系 (8) 一、预算目标的确定 (8) 二、预算指标体系 (8) 第五章预算编制方法及编制时期 (9) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）9 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (10) 三、编制固定预算 (11) 四、建立总经理机动费用基金 (11)
第六章预算编制程序 (11) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (13) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (13) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (16) 三、采购部预算 (22) 四、其他职能部门的费用预算 (26) 五、财务部预算 (27) 第三部分预算执行 (31) 第八章预算执行 (31) 第九章预算监控 (32) 一、建立责任会计体系 (32) 二、建立预算报告体系 (33) 三、预算监控体系 (38) 第十章预算调整 (39) 一、预算调整原因规范 (39) 二、预算调整程序规范 (39) 三、例外事项 (40) 第四部分预算考核 (40) 第十一章预算考评 (40)
一、预算考评原则 (40) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (41) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (42) 一、推行全面预算管理的前期准备 (42) 二、实施全面预算管理的条件 (42) 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 一、全面预算管理方案的设计基础 我们所设计的全面预算方案是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。 （一）合肥朝阳物流组织结构 （二）朝阳物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各职能部门不具有对外投资和融资的权限。 （三）部门职责说明见管理组织咨询方案。 （四）其他内部控制制度见财务控制体系。 二、设计本全面预算管理方案目的 全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下
案例材料二：某企业全面预算管理方案(初稿)
某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部 目录 一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制 订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机 构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和
漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任