集团管控的关键点

集团内部控制的关键点

1 应对集团总部所有战略层面的管理流程进行梳理优化和标准化。包括以下几个方面：集团政策的全面评估和改善。政策的全面性，通用性，适用性，规范性。政策的全部流程，制定，发布，变更，存档等流程。这些政策也应是对集团管控的核心职能的体现。例如会计核算政策，预算政策，资金管理政策，人力资源政策，审计监察政策，信息系统规划治理政策，战略投资政策等。

2 建立集团层面的根本大法-企业基本法，类似国家的宪法。对基础性的也是战略性的事项进行规范。包括企业愿景，使命，价值观，企业目标等。清晰定位集团总部的职能，集团管控模式，法人治理结构，组织管理架构，产权结构的现有状况和互动关系，并提出适合集团长远发展的规划建议。并变动性的设置最佳实践方案，在不同发展阶段做出相应的选择。

管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。就象我国的法律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。

企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的…基本法?，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的管理流程体系。

例如企业基本法，将使企业达到如下之目的：

1、将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。

2、阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。

3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使公司的管理具有可移植性。

4、用一个大的构架管理一个小的公司

1）目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更有效率的运营。

2）主要工作内容：

A、确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的业务沟通方式；

B、战略目标的分解－各职能部门的业务分担和工作内容；

C、设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任；

D、明确信息的上能下达流通方式等。

3在复杂的管理架构，产权架构和分权管理的环境下处理好授权和控制的平衡是合理管控的关键

平衡好放权和监控的关系。放权能够保证企业发展的活力和动力，激发经营者的积极性。但没有监控的放权是不可取的，监控的目的是为了更好的进行放权，风险管理和内部控制在未来更多的是服务职能，为经营管理者提供解决方案，优化流程，提升效率，间接降低成本，规避经营风险。并要使得这一观念深入人心，让经营者深刻理解这一点，减少抵触心理，顺利推动项目推进。

影响集团管控的内容和因素既相互影响又各自独立、自成系统。这些内容和因素主要有管控模式、组织结构、权责体系与关键管理流程以及考核评价体系。集团管控难题解决的过程，也就是对上述内容和因素进行梳理和完善的过程，其中集团管控模式的选择最为重要。

然而无论怎样演化，集团管控模式追求授权和控制平衡的思想不变，而控制更多的倾向于通过制度和机制进行程序控制。这些控制程序包括目标确定、责任体系、业绩监控、绩效考评等。具体的做法体现为“抓两头、放中间”，即集团总部要抓好“目标确定、考核评价”的两头，中间的经营运作强调设定好规则，以制度和机制为保障进行程序控制。任何一种管控模式都要一定的控制工具作为保证。全面预算——授权情况下进行控制的有效工具，因此要非常关注全面预算管控的重要性，深化了解优化预算流程。从源头加强对企业营运的管控。

4 处理好管理架构与产权架构的关系。不能为了规避管理架构与产权架构不统一的风险管理天然缺陷，而对上市公司造成不利影响。因为公众上市公司的社会公众形象和声誉非常重要，为了满足上市公司战略的需要，在不同的经济产业环境和发展时期，有可能将集团下属的优质资产或者业务单元注入上市公司，也有可能将上市公司的不良资产或者弱势业务进行剥离拆分，这种上市公司和集团其他非上市业务部分的整合重组也许会长期存在，想要通过组织架构的调整彻底统一管理架构与产权架构，可行性可操作性并不强。在这种特殊的组织架构状况下，如何协调管理平台和上市公司的关系，如何设置二者重叠职能部门的权责界限，如何统一管理平台和上市法人实体的经营目标就显得非常重要。这是需要咨询公司解决的问题。

5 设计应对产业调整，组织架构和人事变动等不同时期，不同环境下的内控体系更新的具体策略。即依据不同的环境设置相适应的内控体系，当然首先要对不同的环境和变革情况进行整理归类，然后根据需要设计具体化的解决方案。例如在某种产品的成熟期和衰退期，产业集团的变更和调整，某个事业部的拆分与整合，集团管控模式的选择例如财务控制型，战略控制型，营运控制型等，然后再建立一套具体的系统的应对经营环境、管控模式、组织人事变化等环境变量下的自适应内控体系。并且依据不同的环境变量不断设计、完善、更新内控体系。

6将咨询公司的全套方法论和咨询技巧、项目管理流程等移植到集团、建立集团内部的风险管理和内部控制咨询团队，培养集团内部的咨询顾问。还有基于对内审部门的长期规划-立足财效，兼顾流程。超越监督，引入咨询。以及集团进一

步强化分权，从战略控制型转变为财务控制型的管控模式。基于以上情况，必须加强集团审计部对内控的监督，需要强化集团审计的权威性和专业性。因此必须全程参与内控项目包括具体业务流程细节方面。这样才能满足高级管理层的监督需求，和经营管理层的咨询需求。

7关注层次化。针对集团管理的多层次化，必须关注集团总部、产业集团、事业部不同层次的管控的异同和侧重点。例如定位集团性的标准文档的层次和范畴，基本法层次的，集团性全局性政策层次的，二级集团层次基本和集团一致，事业部层次的，也就是流程层次的。定义不同层次的总部性管理机构的职能和权责。相应的也应该根据每个层次的标准制定属于本层的政策流程等标准化文件。用以指导各个层面的经营管理机构的营运活动。