公司战略咨询一般流程(实战版)

战略咨询工具模型(1)

战略咨询工具模型图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。

图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。

图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。

图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。

图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。同样也是一个循环的过程。

-管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是

咨询项目管理制度

咨询项目管理制度第一章总则第一条：目的为了规范和完善公司咨询项目管理水平，从制度上保证为客户提供专业、完善的服务，兑现对客户的承诺，切实保障咨询质量，规范公司项目运作，特制定本制度。第二条：范围公司所有管理咨询项目运营及管理，均应遵循本制度各项目规定要求。第二章咨询项目业务流程第三条：初步接洽阶段一、了解客户基本信息和咨询需求，界定问题的性质和范围；二、公司概况、业务范围、执业能力、成功案例介绍；三、根据公司目前可控资源，初步确定可满足客户需求的范围和程度；四、明确客户的项目直接决策者以及接口部门和接口负责人；五、向公司客服主管汇报客户需求信息，并建立客户信息档案；六、根据初步接洽结果，收集整理客户及其所处行业的相关背景资料；七、初步接洽根据实际需要次数不限。

第四条：预备咨询阶段一、项目立项分析会 1、召集人：由客户开发人员提请董事长召集 2、主持人：董事长 3、与会人员：相关咨询人员（由董事长和项目总监共同招集） 4、会议记录：董事长临时指定 5、主要内容：（1）客户开发人员简要介绍客户及其所处行业（2）客户开发人员介绍项目立项可行性（3）自由讨论可能的服务范围、内容和周期，及所需要投入的资源（4）项目总监总结讨论，确定是否立项，如果立项成功，则由项目总监指定人员成立准项目小组。二、撰写项目建议书 1、准项目小组进行相关的打单准备工作，如企业及所处行业相关资料收集、整理、分析工作。 2、准项目小组撰写《项目建议书》提交董事长审核后交客户讨论； 3、客户开发人员和董事长根据项目内容和公司相关价格合成方法，核算报价并与客户商议达成初步一致意见。三、咨询合同评审会议 1、召集人：董事长

【优质】工程咨询工作质量管理制度完整篇.doc

【优质】工程咨询工作质量管理制度1 宁波三港金穗工程造价咨询有限公司工程咨询工作质量管理制度第一章总则第一条目的为保证工程咨询工作质量管理工作的顺利开展，及时发现并迅速处理工作中的质量问题,使之符合管理及市场的质量要求，特制订本制度。第二条管理机构公司设工作质量管理小组，小组设三级管理层次，即组长、副组长和组员。组长由总经理担任，副组长由承担项目的项目负责人和行政人事部负责人担任。由行政人事部负责为每个项目指定专人负责该项目日常的文书性工作。第三条管理职责组长对项目质量承担全面责任。项目负责人对项目的量是否符合技术规范、符合行业规范、满足业主要求等承担技术质量方面的责任，行政人事部对报告文本的文字规范、版面整理、设计印刷等承担责任。

质量管理小组的其他成员根据业务分工承担相应质量管理责任。行政人事部负责上报文件的收集、传递与档案管理。同时负责按照该项目的质量管理标准提起和督促质量管理行为与过程。第二章质量管理工作范围及标准制定第四条质量管理工作范围包括：公司出具的各种项目报告，包括：可行性研究报告、项目建议书、资金申请报告等。第五条质量标准及检验标准 1、质量标准和检验标准由通用标准和项目专属标准两部分组成。 2、通用标准由质量管理小组依据 GB/T19001-2000idtISO9001:2000，并参考国际标准、国家标准、行业标准，结合公司自身技术能力等相关因素制订。此标准将在征求公司专家顾问团的意见后，由质量管理小组组长批准后分发各部门执行。 3、通用标准原则上每年应根据以住质量实际业绩对标准及规范的合理性和实用性进行检查，并进行相应的修订。在发生下列情况下也须及时予以修订： 1）各项质量标准、检验规范若因资质增项、技术改进、生产流程改善、市场需要以及生产条件变更等因素变化时，须予以

新产品开发部门工作流程图

新产品开发部门工作流程图新产品开发策略主要方式呈报新产品样品开发产品开发过程

附件一：内部管理制度新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。一、调查研究与分析决策新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。（一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及

使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。（二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、设备、能源及外购外协件配套等）。（三）决策： 1、制定产品发展规划：（1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规划。（2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究：（1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品

咨询管理制度

目录 1目的、纲要及适用范围 (2) 2公司组织设置及职责分工 (2) 3业务工作管理 (2) 4客户管理 (5) 5学校管理 (8) 6合作关系管理 (10) 7资料及档案管理 (12) 8合同管理 (13) 9业务用章管理 (13) 10理赔处理 (14)

12业务流程管理 (14) 13附则 (15) 1目的、纲要及适用范围 1.1为了规范与提升上海加祺商务投资咨询有限公司咨询业务的管理，提高公司运营效率与质量，促进公司战略计划的实现，特制定本制度。 1.2本制度包括公司组织设置及职责分工、业务工作管理、客户管理、学校管理、合作关系管理、资料及档案管理、合同管理、业务用章管理、理赔处理、业务流程管理等内容。 1.3本制度适用于上海加祺商务投资咨询有限公司。 1.4本制度由公司***部门负责拟定，其解释权及修改权属***部门。 1.5本制度从200 年月日起执行。 2公司组织设置及职责分工 2.1公司分市场部、咨询部和资料部三个部门。市场部负责业务种类的开拓、国外学校的发展、公司营销及合作关系的建立和维护等；咨询部负责新客户拓展、老客户维护及客户信息管理等；资料部负责高效率、高质量地为客户准备留学和移民相关资料，提供必要的面谈培训及相关资料的管理等。

2.2各部门在部门主管的领导下做好各项工作，公司副总经理负责公司整体运作及管理，并向总经理负责。 2.3在公司规模和业务量比较有限的情况下，相关人员可身兼数职。但应确保权限设置的合理性与监控的必要性。 3业务工作管理 3.1业务及业务资金计划 3.1.1目的及意义为了配合公司业务战略的推进，确保业务开展的前瞻性和有序性，加强公司相关部门间的协作与沟通，有效控制业务发展进程，并为业绩考评和工作总结提供科学的依据，公司各部门需制定业务计划。 3.1.2种类业务计划分年度计划和月度计划两类。年度计划应在上年 12月底前完成；月度计划应在上月日前完成。 3.1.3计划内容包括业务的拓展（业务种类、学校）、签约客户量和签证客户量、公司营销计划、资金计划等，具体内容详见附录《业务计划表》、《业务资金表》。 3.1.4年度计划的制定 3.1. 4.1每年月日前，召开由总经理、副总经理和各部门主管参加的年度工作计划会议。确定下一年度公司业

开发一部工作流程

开发一部工作流程Last revision on 21 December 2020

开发一部系统开发工作流程任务开发工作流程标准文档涉及部门接受需求分析书产品质量控制部制定开发计划业务需求部进行系统总体分析系统总体分析书总体组进行系统详细分析系统详细分析书技术支持部提出推广设备配置需求数据转换说明书运行管理部建立开发环境制定开发时间进度表阶段报告编写程序程序规格书产品质量控制部准备调试案例运行管理部阶段报告分平台调试跨平台联调系统安装手册

准备测试环境系统维护手册运行管理部阶段报告业务测试产品质量控制部产品验收、入库总结报告业务需求部运行管理部产品出库产品质量控制部由技术支持部推广配合技术支持部培训运行管理部将维护人员调到技术支持部保留开发测试环境开发一部产品功能完善工作流程任务开发工作流程标准文档涉及部门接受业务或本部门需求产品质量控制部制定开发、修改计划业务需求部

系统分析功能完善说明书技术支持部程序设计运行管理部确认开发、测试环境制定开发时间进度表程序修改报告产品出库阶段报告编写程序产品质量控制部准备调试案例运行管理部阶段报告分平台调试跨平台联调系统安装手册补充说明产品质量控制部准备测试环境系统维护手册补充说明运行管理部阶段报告业务测试产品质量控制部升级产品（新版本）版本升级说明书业务需求部

一体化战略咨询的步骤与实践-

一体化战略咨询的步骤与实践-正略咨询一、问题的提出对于处于战略管理阶段的企业来讲，制定科学、规范、严谨、系统、可实施性的战略规划是企业战略管理工作的第一步，也是最为关键的工作。但笔者多年的咨询经历发现，时下业界的战略咨询从方法论上来讲，存在着以下问题： 1、仅提供战略规划的咨询不能够满足中小型企业的需要战略是实现企业家远景的计划，企业家是战略规划的重要因素，企业家作为企业金字塔的顶部，其格局水平、执行能力决定了企业战略咨询的需求。按照企业家的格局能力和执行水平，可以将企业家可以分为以下四类：第一类，善于谋略，高瞻远瞩，强势管控；第二类，善于思考，敢于想象，但执行较弱；第三类，不善思考，优柔寡断，关注细节执行；第四类，不善思考，不懂执行。对于第一类企业家，咨询公司需要提供系统、科学的工具使得企业家的想法转化为计划；对于第二类企业家，咨询公司需要协助企业控制风险、保持稳健，并详细规划战略实施的支持因素；对于第三类企业家，咨询公司需要提供策划、创新，提供系统的规划方案，并提升企业家思维的战略高度；对于第四类企业家，咨询公司需要同时提供战略规划和战略执行。咨询业界通常提供的是战略规划方案，战略执行一般分开来做。由于大型企业的企业家多处于第一类，仅提供战略规划方案基本上就满足了问题，而对于中小型企业的企业家，多处于后面的三类，仅提供战略规划方案就不行了。 2、重视运营战略，忽视企业竞争定位的持续构建和商业模式的创新标杆管理法大行其道，其典型的逻辑如下：学习先进，提升运营，强化成功要素，形成企业竞争力。但标杆管理法，带来的竞争趋同，带来的是企业采用领先者的方法去追赶领先者，结果就是超越不了领先者，甚至是被领先者驱逐出局。更有不少企业喜欢简单采用目标管理的方式，制定业绩目标，然后为了达到目标而不断的进入新的竞争激烈的业务领域，导致企业越来越没有自身的定位，并由于精力和资源的分散而归于失败。基于能力打造的标杆管理法和基于环境的竞争定位以及通用的目标管理法，三者并没有必然的矛盾，而是需要相互的融合。而在打造竞争定位时，企业商业模式的创新以及市场策略组合的运用，往往是企业能够取得竞争优势的关键。 3、重经营，弱管理

咨询项目管理制度

咨询项目管理制度第1章总则第一条目的为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。第二条适用范围本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。第2章项目开发第三条项目信息的获得公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。第四条客户调研、分类公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。

第五条客户上门拜访咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊）为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。第七条项目建议书在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。第八条项目合同签订在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。第3章项目组的组建第九条项目管控方式确定项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经

咨询业务运作的基本流程

咨询业务运作的基本流程一、项目介入阶段 1、初步接触: 1）应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽；2）尽可能让客户多说急需解决的问题; 3）他对该问题的个人看法以及要求； 4）经初步洽谈，确定合作意愿，要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲； 5）商谈预备调查的准备工作和时间。 2、进一步洽谈确定课题 1）由于客户对问题的感觉和描述误差，要求咨询管理公司必须对客户企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完全、公正，并找出关键问题所在。 2）主要内容： A、深入和全面的了解，对客户企业进行实地考察； B、分析、研究所提出的问题与企业目标之间的关系； C、了解客户企业进行革新和有效解决问题的潜力； D、共同确认项目范围。注意：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题铺平道路。 3、提交项目建议书：撰写有说服力的建议书是咨询成败的关键。 4、签订正式咨询合同 1）咨询建议书作为合同副本同时有效； 2）客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用。二、项目启动阶段：是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项算起。 1、确定项目工作组： 1）至少在正式合同签订前一周，项目组组建已开始。 A、根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目组，直接监督管理项目的开展。 B、确定双方项目主要负责人。 C、确定需要外聘的专家、高级顾客和内部顾问人选。 2）合同一般会规定在若干天内项目组进驻客户公司。即进场。 2、确定项目计划 1）由项目组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备。 2）根据经验提出初步计划建议。 3）准备项目开展所需的资料、表格等。 3、确定联合工作组：是事半功倍的关键！ 1）根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。 2）拟定工作计划和时间进度。

战略咨询方法及实例

战略咨询方法及实例 Ting Bao was revised on January 6, 20021

战略咨询工具模型作者：李雪来自：阅读：144时间：2003-12-19录入： [] 图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。

图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。

图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。

管理咨询服务实施方案

管理咨询服务实施方案我们接受委托，对紫薇地产（以下简称公司）的日常管理提供咨询服务。该服务以财务管理咨询为主，兼带与其相关的其他各项管理内容。为了更好的完成本项目，特制订实施方案如下：一、服务范围 1、内部管理架构设计 2、制定财务管理制度 3、制定企业内部控制制度 4、会计账务处理咨询及税法咨询 5、梳理集团成员企业关联业务流程，提出纳税合法、合理性诊断意见二、服务目标 1、加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续健康发展； 2、合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实、完整和有效； 3、提高财务核算、分析和预测水平，降低税务风险，以及使会计信息系统和会计控制系统在企业管理中的作用得到充分发挥。三、项目成员组长：成员：四、服务期间初步估计咨询服务期间从2011年11月1日至2012年4月30日约6个月时间。其中现场工作时间约3个月，后续跟踪优化时间约3个月。五、实施步骤 1、前期准备工作建议兴业公司召开一个公司下属部门负责人、子公司部门负责人以上的会议，目的：一是统一思想，强化认识，让全公司员工都认识到提高公司管理水平的重要性和迫切性，认识到做好这项工作人人有责；二是借此机会公司中高层领导与我方项目人员见面，为以后与各部门的接触沟通做准备；三是要求各部门（含子公司）负责人将本部门的工作内容、职责、业务流程以及与其他部门的衔接情况尽快整理出来，并提出有助于公司加强管理、提高效率的建议、措施。指定一位主要联系人，负责与我方项目人员进行日常工作的接洽、沟通和各部门的协调。须提供一个办公场所、工作午餐等办公条件。 2、企业调研、诊断阶段时间从2011年11月1日至2011年12月15日。项目组成员在兴业公司了解情况，深入调研、诊断，归纳总结企业存在的问题并提出改进的方法、措施、策略，最终形成项目解决方案。 1）了解公司内部环境情况组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。了解股东大会、董事会、事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作流程和相关要求的制度安排。发展战略公司制订并实施的长远发展目标与战略规划。人力资源包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。社会责任包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资源节约、促进就业、

咨询部管理制度

网络咨询部制度一、考勤及办公纪律 1.严格按照排班表要求时间上下班，不得迟到、早退，如有特殊情况，须事先亲自请假或电话告知主管；工作时间不得随便离开工作岗位，若特殊情况外出，必须告知组长，交代好工作，违反者按公司考勤制度处理。 2.不得在工作区内大声喧哗，打闹嬉笑，同事交流讲普通话，保持良好的工作氛围。 3.按照要求着装，佩戴胸卡，禁止穿拖鞋上班。 4.爱护各项办公用品，工作卡位随时保持环境整洁，为自己及他人提供良好的工作环境。 5.所有数据、资料系为公司机密，所有人员必须做好保密工作，不得向任何无关人员透露数据，违者按照公司制度处理。 6.办公区域内严禁吸烟，上班期间不得在办公场所吃零食、串岗、扎堆聊天。 7.严禁在办公室玩游戏，看电影，非工作原因上网聊天。 8.网络咨询办公室禁止会客，非本公司人员不得进入网络咨询办公室，有特殊情况，要事先向主管请示。 9.严格遵守例会制度，按照要求参加部门及公司会议。 10.下班时关闭电脑等设备，晚班人员离开前负责关闭电脑，锁好门窗，关闭所有电源。 11.本公司人员按照公司制度在规定区域上班，如有特殊情况须上报审批。二、网络咨询的岗位职责 1.熟悉咨询工作中需要了解的病种知识及医院情况和营销技巧。 2.熟悉商务通及医院挂号系统操作，认真回答每个对话。 3.不断总结，提升对话水平，钻研顾客心理，预留客户信息，不断提高预约率、到诊率。 4.与网络部进行及时沟通，发现问题及时解决。 5.以营销理念为核心，以为病人服务为目标，珍惜每条对话，为医院塑造口碑。 6.了解医院的优惠活动内容，方便给咨询者推荐。 7.对未到诊的患者进行及时回访，问明原因，争取预约到院。 8.按照部门规章制度要求及时报表。

新产品开发部门工作流程图

立项 1、国内外销售全归为营销中心。 2、技术中心在项目可行性评估时，如果NG则通知相关方进行改善。 3、评审NG后反馈至相关方改善，OK则再次评审，NG直接结案（如果有可行性,则再次改善）。《项目建议表》《产品开发试制跟踪表》《首样检验报告》《试产申请单》过程绩效指标：无相关/参考资料/内外部资料/SOP/SIP/WI 流程产出表单/报告书《设计开发任务书》《工业设计评审表》《新产品结构及工艺评审表》管理要点 1、项目工程师接到主管下达的《设计开发任务书》后，会同相关资料进行工业设计。 2、如需外采产品，则通知采购寻找供应商，收集样品反馈给技术中心进行召集相关单位进行评审，通过后，技术中心则将技术资料及相关标准要求。 3、自行开发产品由技术中心进行下步运作。 1、试作材料应注明“试制”样式章，并标识清楚及单独放置；点检的判定结果应填注于材料管理卡上并签章。 2、《产品开发试制跟踪表》由技术部，技术员进行填写，生产相关单位签名确认。 3、技术员在整个试制过程需要做分析，有发现检测中心生产中心采购中心外协单位副总经理技术部新产品开发部门工作流程图流程图编号：yzj-401过程拥有者：技术部组织/功能步骤/过产品设计新品制样营销中心品保部开始公司领导班子研发人员创新营销提出需求项目建议表项目建议表可行性评估 NG 根据相关信息进工业设计评审 NG 1、产品零件图 2、产品技术要求 3、产品安装使用说明 4、产品装配图 5、零部件检验标准 1.结构设计 NG 审批 OK 反馈相关改善 NG 设计开发任务书 OK呈核 OK 制定： 1、生产加工工艺图 2、组装作业指导书 4、配件3D电子图档 5、配件2D图档 6、加工相关资料项目建议表参与结构、工艺评审设计开发评审（工艺、结构）接收相关资料，安 OK 产品开发试制跟踪表资料发放相关单位反馈相关改善接收相关资料，安排采购资料发放相关单位寻找供应商需外采产品，通知采购外采后送样至工业评审外采技术资料输出至采购

财务顾问服务内容和工作流程

企业财务管理（顾问）咨询服务协议（1）一、签约双方 ⒈委托方（甲方）单位全称： ⒉受托方（乙方）单位全称：星晖会计管理咨询有限公司二、委托财务顾问目的为甲方提供财务核算、管理方面的参考意见。三、财务咨询范围甲方各会计核算单位财务、税收、金融、证券等方面的相关政策的咨询。四、签约双方权利与义务㈠甲方权利与义务 1、有权了解财务咨询工作进度。 2、对提供的全部资料的真实性、合法性和完整性承担责任。 3、为财务咨询工作提供必要的条件，配合乙方顺利完成财务咨询工作。 4、按照约定条件及时足额支付财务顾问费用。㈡乙方权利与义务 1、有权查询与财务咨询工作相关的资产及合同、协议、原始凭证等有关资料。 2、有权与相关人员座谈了解有助于财务咨询工作的事项。 3、按照约定时间完成财务咨询工作。 4、对在执行业务过程中知悉的商业秘密保密。五、提供财务咨询的时间要求在接受甲方咨询业务，取得必要财务相关资料后天内答复。六、财务咨询的使用范围乙方向甲方提供的财务咨询内容，甲方在企业内部使用，对因使用不当造成损失的，乙方不承担任何责任，由此给乙方造成的损失，应由甲方负责赔偿。七、财务顾问费用根据国家规定的收费标准，双方议定收费人民币元。财务顾问费用的支付方式为财务顾问合同签订盖章后结清。八、财务顾问合同的有效期限本合同一式两份，甲乙双方各执一份，并具有同等法律效力，本合同自签订之日起生效，有效期一年。九、违约责任甲方未按约定提供必要的资料及人员，影响咨询工作进度和质量；未按约定范围使用造成损失的，不得追讨已支付的报酬，未支付的报酬应当支付。甲方提出咨询内容，乙方不予答复的，应当承担退还部分报酬等违约责任。十、其他事项其他未尽事宜，双方协商解决。 ? ? 甲方（公章）：乙方： ? 代表人：（签字）代表人：（签字） ? 年月日年月日

项目管理咨询方案策划

项目管理咨询方案策划 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

工程建设项目项目前期管理服务策划工程咨询甲级资质工程设计甲级资质城市规划甲级资质建设工程项目管理资质：云建项管第（0010）号云南省设计院 2010年3月目录一、工程建设项目流程及其管理二、项目前期管理管理咨询服务大纲 2.1项目前期管理服务工作范围 2.2项目前期管理服务工作计划 2.2.1项目前期启动阶段工作 2.2.2项目前期立项阶段工作 2.2.3项目前期决策阶段工作 2.3项目前期管理工作的重点、难点及应对措施 2.3.1项目前期报批计划管理 2.3.2项目前期报批工作需对接的政府职能部门多，各级政府部门职能交叉 2.3.3项目建设报批报建程序繁杂 2.3.4项目前期报批报建与设计、招投标代理、造价各方的沟通协调 2.4项目前期管理模式 2.5项目前期管理服务团队层次划分及组织架构 2.5.1项目前期管理服务团队层次划分 2.5.2项目前期管理服务团队组织架构 2.6项目前期管理服务费三、在项目前期引入项目前期管理服务的必要性 3.1制定系统的工作计划

3.2对项目前期管理风险进行有效控制 3.3项目建设单位与项目咨询服务单位间责、权、利清晰 3.4建立良好的协调沟通关系四、云南省设计院开展项目前期管理服务的优势 4.1项目前期管理服务团队优势 4.2经验优势五、项目前期管理服务承诺一、工程建设项目流程及其管理建设工程项目一般分为项目创意、项目前期和项目实施期三个阶段。其中，项目前期又可细分为：项目前期启动、项目立项、项目决策三个阶段。项目实施可细分为：实施启动、初步设计、实施准备、项目实施、项目收尾五个阶段。按照项目的特点，项目管理也一般分三阶段进行。项目创意阶段一般由建设单位内部管理完成；项目前期及实施阶段可委托专业项目管理单位进行管理，也可有建设单位自行组成项目管理团队进行管理。委托项目管理单位管理项目一般分两阶段委托，即项目前期及项目实施期。因为项目在决策论证之前不一定实施，只有通过决策论证，对建设单位有商业价值的项目才会付诸实施。在项目决策需要实施后在进行实施阶段委托。工程建设项目是我国列入特种许可的行业领域，它涉及资源利用、土地使用、城乡发展规划、公共安全、环保、建设行政管理等诸多领域。政府相关部门对其实施管理。我国基本建设有明确的建设程序及行政许可制度，工程建设项目必须严格执行。工程建设项目是建设单位实现其组织战略的手段之一。工程建设项目的管理是依据国家法律法规，相关基本建设管理程序以及建设单位战略需要进行管理，以在国家法律法规框架内完成项目目标，使之服务于组织战略，实现组织战略目标。所以，工程建设项目管理具包括项目自身的管理，也包括政府主管部门的行政管理。在项目管理中政府部门的管理往往成为组织项目管理的制约因数，在项目管理中必须加以全面考虑，综合协调，才能保证项目成功。按照我国相关法律法规及相关基本建设程序，依据我们多年的工程建设项目管理实践总结编排了下列《工程建设项目全过程及其管理流程图》。我院项目管理工作按照下列流程图顺序进行管理。对项目全过程及其各阶段均遵循：启动―计划―实施―监控―

业务操作流程

工程造价咨询业务操作流程一、组织项目编制审核计划的一般原则和程序 1.1 一般原则咨询业务的操作流程必须符合现行的法律、法规、规章、规范性文件及行业规定要求和相应的标准、规范、技术文件要求，体现公正、公平、公开执业原则，诚实信用，讲求信誉。针对政府投资项目的特点，我方特制订以下编制审核计划流程。 1.2 一般程序咨询业务操作可由业务准备、业务实施及业务终结三个阶段组成。操作的一般程序如下： 1、为取得咨询项目开展的各项工作，包括获取业务信息，接受委托人的邀请，提供咨询服务书等； 2、签订咨询合同，明确咨询标的、目的及相关事项； 3、接受并收集咨询服务所需的资料、踏勘现场、了解情况； 4、制定咨询实施方案； 5、根据咨询实施方案开展工程造价的各项计量、确定、控制和其它工作； 6、形成咨询初步成果并征询有关各方的意见； 7、召开咨询成果的审定会议或签批确定咨询成果资料； &咨询成果交付与资料交接； 9、咨询资料的整理归档； 10、咨询服务回访与总结； 11、咨询成果的信息化处理。项目实施阶段 --------- --------- 次一参加答疑会议编制、报送项目人员配备表

拟派项目专业人员配置一览表序号姓名 1八2八注册证号或造告专业责任分工职称价员证书号 1张海周高级工程师工程管理项目负责人 2吕利工程师建筑技术负责人审核人员 3杜秋娟工程师城建咨询成果编制人员 4王剑湘工程师城建咨询成果编制人员 5李廷亮工程师工民建咨询成果编制人员 6王晓满工程师豫090k01472j父通咨询成果编制人员 7朱永辉工程师豫090k01471j城建咨询成果编制人员、操作人员配置①不核对内部审核、修改报送委扌 2单位 ②核对与相关单位核对 ②核对与相关单位核对否答疑文件是否解决全部问题 Ai工程量清单编制上限控制价

技术部工作流程图

.. '. 部门职能技术部部门名称：技术部主管岗位：技术总监上级部门：生产部上级主管：总经理部门结构：技术总监-技术工程师-技术员-技术部内勤部门本职：负责公司技术建设及管理，为公司经营管理提供有效的技术支持部门目标：以客户的需求为工作目标，即设计的产品要求款式多样、品质优良、低成本、容易生产、符合安全规定。主要职能： 1.负责制定公司管理制度。负责建立和完善产品设计，新产品的试制、标准化技术规程、技术情报管理制度；组织协调督促有关部门建立和完善设备、质量等管理标准及制度 2.组织和编制公司技术发展规划，编制近期技术提高计划；编制长远技术发展和技术措施规划并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作 3.负责制定和修改技术规程，编制产品的使用、维护和技术安全等有关的技术规定 4.负责公司新技术的引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更新和扩大 5.合理编制技术文件，改进和规范工艺流程 6.负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理 7.编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容 8.认真做好技术工艺、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、保管工作制度 9.及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常进行 10.负责编制公司技术开发计划，抓好管理人才培养，技术队伍的管理。有计划的推荐引进、专业的技术人员，搞好业务培训和本部门管理工作 11. 负责组织实施工艺分析及工艺改进工作，持续改进制造过程质量，降低成本。 12.负责制度管理制度的制定、检查、监督、指导、考核专业的管理工作新产品开发 1.1新产品实现的立项策划 1.2新产品的外观功能设计及造价控制和开发的控制及编制各类技术文件 1.3新产品制造过程中的技术攻克及造价成本节约 1.4新产品的实验测试（技术总结报告、实验测试报告、性能测试报告、成本核算报告）1.5新产品技术归档及展示（如有技术创新专利的申请）管理权限： 1、对企业内部设计的各项图纸有审核、审批权。 2、对经本岗位审核的各项技术资料、图纸的准确性、准确性负责 3、对本岗位设计的技术文件的正确性、准确性负全责。

企业战略咨询信息收集框架图文稿

企业战略咨询信息收集框架文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

【最新资料,Word版，可自由编辑！】

战略咨询信息收集框架： I．公司概况：成立年代？所有制形式？各股东所占比例？各股东背景？员工人数（现在及其历年数据）历史简介？重大事件介绍？主要成功经历？主要失败经历？

企业的一年、三年、五年目标是什么（目前，有没有目标如果有，是什么）财务上的目标（销售额利润成本）市场份额的目标？行业次序上的目标？技术位置上的目标？其他标准上的目标（记录下来是什么标准）您认为企业的核心竞争力是什么？ III．产品：分别对各个产品提问：产品主要用于满足客人们的什么需求？产品的性能（function：指做什么用）产品的特点（feature：指有别于其他产品的物化特性）产品的优势（advantage：指能够给顾客带来什么好处、益处）产品的不足（指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方）产品所载有的是什么具体技术？关于本产品，其关键特性是什么？按重要次序排序（注意S，H，K）每种产品何时推出？产品有何服务特性？有何可替代产品可能性？国外同类产品的技术与市场发展趋势？

业务/产品组合结构？ IV．组织机构（过去、现在、为来）：组织机构图？各部门的简单职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验？历史上的重大组织机构形式变迁历程？ V．销售体系与业绩：全国范围的销售体系机构图和人员名单？这样的销售体系有何优点和缺点？销售体系的历史变迁销售额（按照产品，按照渠道，按照区域，按照区域+渠道，历史数据）各产品推出的年代和历年销售额？当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少？理想情况下，历史数据。当前各产品按照区域的销售额分别是多少？理想情况下，历史数据。当前各产品在不同区域按照不同渠道，销售额分别是多少？主要的销售手段（支营/分销商如何将产品向顾客推销）销售队伍的主要任务明细？ —联络分销商？ —推广促销？ —登门介绍？ —其他？销售队伍的管理？ —目标设置？ —流程设置？ —汇报、信息流程体系？ —工作量安排？ —业绩评估？ —激励措施（如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他）—收入结构？ —团队文化特点 — VI．成本构成（按照产品，历史数据）：对每种产品：（给出各种成本的百分比）生产成本（含材料、工厂、人工、生产管理等各类厂内成本）研发成本？运输成本？销售成本（含直接销售成本和销售管理成本）管理成本？其他成本？历年的总成本？历年的盈利额（历史数据）

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司得工作方法与流程越来越多得中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供得智力服务来解决企业得问题。我们在几年咨询一线得实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司得工作方法与流程不熟悉，对咨询顾问师与企业内部员工应各自扮演得角色界定不清，从而造成对管理咨询结果得误解。首先我们须明确管理咨询得含义就是什么。"管理咨询就是由经过特殊训练得合格人员向各种组织客观并且独立地提供得以合同为基础得顾问服务,帮助客户组织确定与分析相关得问题，推荐这些问题得解决方案,并且在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。"－－L、Ｇrｅiner & R、Ｍetzｇer ，居此我们认为管理咨询主要就是以下三大方面得任务: 1、帮助客户组织确定与分析相关得问题；? 2、推荐这些问题得解决方案；?３、在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。这里要强调得就是，所提供得顾问服务就是以合同为基础得。?世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡就是"与”企业一起工作，麦肯锡不就是”为"企业工作。麦肯锡不就是单独地工作,而就是与企业联合工作。 1。与企业管理人员咨询顾问得主要角色就是参谋与教练,主要工作就是：? 2。帮助企业制定共同找到问题得答案，而不就是简单地告诉企业答案；? 解决问题得程序,确保其严格规范，而不就是在工作程序上替代企业得专职管理人员； 3。就是培训项目小组成员,传递技能,提供必要得分析支持，不就是要求

管理人员创造奇迹； 4。就是提供外部观点与管理经验，同时与内部特色相结合;不就是无视内 5。就是确保实际得,以结果为导向得方法；而不就部知识与专家经验；? 是理论性得，以研究学习为导向得方法。咨询得运作一般有四种不同得方式： 1. Task （任务):咨询公司把项目当成一项单独得任务来完成，企业不参与咨询公司得分析、设计等项目活动，企业不重视项目得过程，企业只关心项目得 2。Pｒocｅｓｓ(过程):咨询公司把项结果，即咨询公司所提交得文本。? 目当成一个过程来管理，从项目得组织结构、项目得启动大会、到具体子项目/模块中得调研分析、理念导入、最佳企业实践得借鉴、方案设计等活动都有严格得程序与流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目得活动,企业得收益不仅仅就是项目得结果,即咨询公司得文本,而且包括项目得过程. ３. Ｋｎｏwｌedge Transfｅr （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中得工具方法等知识与能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4. Ａdvisｅr (战略合作)：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期得为企业提供咨询服务。在我们做过得咨询项目中,企业往往非常认同过程与知识转移得咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询就是一项任务，不需要企业得参与,咨询成果只就是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程与在项目过程中知识得转移，除非做咨询就是为了做秀给上级或股民瞧,而不就是用于提升管理水平与竞争能力。