工程项目管理信息化(归纳)

工程项目管理信息化

从承包商的角度，工程项目管理信息化的实施，可减少竣工资料编制的工作量，积累项目过程数据，建立以成本管理为核心的集成化项目管理体系，促进企业从粗放式管理转变为集约化管理。

把项目管理划分为9个知识领域，即：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。

1.知识领域主体

1)项目整合管理

项目整合管理包括了必需的过程，这些过程确保对项目的各种要素进行适当的协调。它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中取得平衡，以满足或超越项目干系人的需求和期望。

虽然所有的项目管理过程在某种程度上都是一体化的，但最基本的整合管理包括项目计划、项目计划执行和整体变更控制。

2)项目范围管理

项目范围管理包括了必需的过程，这些过程确保项目包含了成功完成项目所有必需的工作，且只包括必需的工作。必需的过程包括：项目启动、范围规划、范围定义、范围验证、变更控制。

3)项目时间管理

项目时间管理包括了必需的过程，这些过程确保项目按时完成。必需的过程包括：定义活动、活动排序、活动持续时间估计、进度编制、进度控制。

实际工作中，项目进度计划需要按时间周期分解为年/季/月/旬/周工作计划加以控制。

业主、承包商企业管理层对项目进度进行宏观控制。

4)项目成本管理

项目成本管理包括了必需的过程，这些过程确保项目在批准的预算内完成。必需的过程包括：资源计划、成本估计、成本预算、成本控制。

业主对项目投资进行控制。

5)项目质量管理

项目质量管理包括了必需的过程，这些过程确保项目能够兑现对满足各种需求的承诺。必需的过程包括：质量计划、质量保证、质量控制。

6)项目人力资源管理

项目人力资源管理包括了必需的过程，这些过程确保充分发挥参与项目的人员的作用。必需的过程包括：组织计划、人员获取、团队建设。

7)项目沟通管理

项目沟通管理包括了必需的过程，这些过程确保项目信息有效的产生、收集、传播、保存和配置管理。必需的过程包括：沟通计划、信息分发、执行报告、行政收尾。

项目临时性组织与长期性组织（负责项目发起和监管）的沟通，是项目沟通管理的主要内容。

8)项目风险管理

项目风险管理包括了必需的过程，这些过程对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。必需的过程包括：风险管理计划、风险识别、定性分析、量化分析、对策计划、风险监控。

9)项目采购管理

项目采购管理包括了必需的过程，这些过程为达到项目范围，从执行组织之外获取货物和服务。包括：采购

计划、采购招标、合同管理、合同收尾。

业主的采购管理包括设计、监理、施工、甲供物资的采购招标、合同履约以及供应商资质资信的管理；

承包商的采购管理包括项目物资的采购招标、合同履约以及供应商资质资信的管理。

本文主要探讨作者在技术过程项目管理信息化实践中遇到的问题，

分析问题的原因。笔者认为，原因既不是在计算机技术和网络技术方面，也不是在项目管理系统技术和方法上，而是在项目管理的系统的运行、企业管理与项目管理的协调、企业的项目组织文化、人们的习惯势力等方面。

施工企业在开始时对项目管理的信息化充满信心，但在系统的建立过程中又不能接受因信息化所要求的对企业管理方式方法和对企业组织文化改进的要求。结果，有些企业在途中又回到原来的状态；有的企业虽然努力向前走，投资购置了设备、软件系统，但没有效果，或效果不显著。项目管理的信息化最终仅成为一种形式。

在现代社会，项目管理的信息化问题已不是管理技术方面的障碍和计算机系统方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。

从微观的角度来说，其原因主要如下几个方面：

（1）许多领导人对项目管理的信息化存在偏见，认为，项目管理信息化就是高级的计算机和网络系统，及其购买高级的项目管理的应用软件。而在企业项目管理系统的设计、有效运作、项目管理的规范化等方面不愿意花时间和费用。

（2）在企业内和工程项目上尚没有建立一个有效的项目管理系统。许多企业在业务管理上随引进项目管理模式，但在企业管理方面仍采用过去传统的经营和管理方式运行，企图在企业组织保持不变的情况下引进现代项目管理。

（3）企业管理和项目管理工作没有标准化，包括工作流程、组织责任、信息的整合等；

（4）企业缺少现代项目组织运作所必须的组织文化，如公开化、公平、民主管理、透明度等。

（5）人们缺乏对项目管理的知识、能力和素质真正的了解和掌握，没有养成项目管理信息化运行所必须的认真的，按程序、按规定工作的习惯。

1．现代项目管理的要求：

项目管理的信息化是基于现代项目管理之上的。现代项目管理要求：

（1）人本管理，尊重人，着眼于发挥人的积极性和创造性；（2）授权和分权管理，对项目部充分授权，在企业与项目之间，项目经理与部门经理之间明确分权；

（3）平等和民主化。在现代项目管理组织中，没有或较少的等级观念和官本位思想，要求采用民主化的管理方式；

（4）透明和公开化。要求项目目标的分解、管理过程、监督、考核、奖励、各种规章制度都是透明的公开的。

（5）要求项目参加者讲求诚实信用和自律。

而在我国许多企业中，以及在一些大型的特大型的项目管理中仍具有中国传统的管理的特点：

（1）集权管理，权力集中在上层，甚至，事无巨细都通过上层；

（2）由于人治产生的非程序化运作和管理中的随意性；

（3）管理中的神秘主义；

（4）人们（企业和项目部）更欢迎小生产式的项目管理模式。在改革开方以后，我国在建设领域推广现代项目管理取得一些成效，但我国在许多领域所采用的项目管理模式依然是有小生产特征的项目管理，即采用比较完全的项目承包制度和核算制度。例如许多企业搞项目管理，以项目部（实质上项目经理）用企业的名义承接工程，自己组织资源，向企业交纳一定的费用，其他都归项目经理自己。这种小生产式的项目管理实质上与现代项目管理格格不入的，也很难适应项目管理信息化的要求的。

（5）官文化特征的等级制度和观念，人们的弄权行为和谋略文化。

虽然存在着与中国传统文化相适应的项目管理模式和方法，例如指挥部管理模式、项目组完全承包的责任制形式，但中国传统文化中的许多因子确实不适应现代项目管理的要求。这些东西在我国的许多建设工程项目组织中依然存在，会使得设计得再高明的项目管理系统和计算机网络系统失去应有的效用。

在许多企业和大型特大型项目上，上述这些因素成为现代项目管理信息化推广的障碍。

工程项目信息化必须注意的几个问题

在现代高科技时代，项目管理信息化的成败，计算机技术、网络技术、项目管理系统技术等已不是主要的因素。在我国，经济体制、人们的组织行为、传统文化方面的障碍的影响更多。所以，更应注重体制和组织文化方面的改进，特别是采用矩阵式项目管理组织的企业。

1．重构企业管理系统，使之符合项目管理的要求。

由于项目管理信息化是在一定的行业和企业中运作的，特别是为企业开发基于网络平台的多项目的管理系统和大型特大型项目的管理系统，必须解决企业的管理系统对项目的影响问题，或将项目管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑。必须在企业内和在大型项目内推行现代项目管理方法和制度，必须改革企业传统的业务流程，改革企业的管理组织和管理职能的分配，明确分离部门业务与项目业务，使之符合项目管理的要求，必须对企业的管理系统最新构造。

许多人企图在企业内推广项目管理方法，同时又不想对企业的管理系统做任何改变，不想改变企业管理组织、管理模式、企业的业务流程和企业管理组织的责权利的划分，这不可能有真正意义上的项目管理信息化。

2．建立科学的规范化的项目管理系统，包括项目管理模式的确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程、项目管理信息流程。应有比较成熟的项目管理规章。

在网络平台上的项目管理信息化还必须解决企业和项目的信息交换，企业和项目信息整合与标准化（如WBS、CBS、OBS编码的标准化）问题。

这一套系统有效的运作是项目管理信息化的基础工作，而不仅仅是先进的计算机、网络系统，以及项目管理的应用软件。过于追求计算机、网络和项目管理应用软件的先进性，而不在项目管理系统上花时间和费用是无法实现管理现代化的目标的。

3．建设项目信息的标准化

我国工程项目管理的标准化问题已是遏制我国项目管理信息化水平的提高，遏制网络平台项目管理的效率的主要因素。

在发达国家，建设工程信息的标准化工作已经有许多年，例如德国的国家标准DIN273是建设工程费用结构的分解。它是德国最早颁布的国家标准（从它的标准号就可看出）。

现在不仅形成国家标准，而且有几个国家统一的地区标准，如北美有统一的工程分项标准。

更进一步，逐渐形成统一的国际标准，如由ISO开发建设信息分类系统(CICS)的基准体系的UNICL ASS系统。

而在我国这方面的工作做得远远不够，连一些基础性的建设工程项目信息标准都没有，如建设工程费用分解结构，全国统一的建筑工程项目划分方法和编码标准。

4．项目管理系统是买不来的，必须自己设计。在建立系统的过程中让项目管理人员参与设计，而不是将系统设计好或买来给他们。

在系统设计过程中以及在系统投入运行过程中必须加强对各层次的管理人员的培训，使大家熟悉管理系统的运作；

5．建立适合现代项目管理的组织文化。在项目管理信息化的过程中，企业的组织文化也必须作相应的改变。现代项目管理的模式、组织和运作模式基于现代社会的价值观、文化和法律背景上的，它们与中国的传统文化存在许多不适应的方面。这种不适应已是我国发展现代项目管理的最大的障碍，而在这方面人们还没有引起足够的重视。

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