中国神华集团公司SH 信息化规划
某集团公司信息化规划报告-目录及系统框架
目录 第1章信息化建设指导思想和建设原则 1.1信息化指导思想 1.2信息化建设原则 第2章信息化建设需求 2.1业务发展是信息化提升的核心动力 2.1.1业务环境与公司定位 2.1.2业务需求分析 2.2信息化取得的成就和面临的挑战 2.2.1艰辛的付出与巨大的成绩 2.2.2面临的挑战 2.2.3行业信息化正在向新的高度迈进 2.2.4技术需求分析 第3章信息化能力目标 3.1能力发展目标 3.2系统总体架构 第4章信息化技术规划 4.1企业智能管理 4.1.1集团公司财务管理系统（FMS） 4.1.2集团公司人力资源管理系统（E－HR）。 4.1.3集团公司知识管理系统（KM） 4.1.4集团公司竞争情报系统（CIS） 4.1.5集团公司领导决策信息服务系统 4.1.6集团协同办公自动化系统（COA） 4.2制造协作 4.2.1集团公司电子商务交易系统（EC） 4.2.2供应链管理系统（SCM） 4.2.3股份公司客户关系管理系统（CRM） 4.2.4股份公司6－sigma质量管理系统（6－sigma）4.3作业管理 4.3.1MES的定位 4.3.2MES系统定义 4.3.3MES功能架构 4.3.4MES的部署结构
4.3.5MES的建设策略 4.4企业信息集成平台 4.4.1公共应用支撑平台建设方案 4.4.2基于目录服务的资源管理 4.4.3工作流与数据交换 4.4.4网络门户（EIP）建设方案 4.4.5数据管理中心 4.5网络平台建设 4.5.1网络平台需求 4.5.2网络区域规划 4.5.3网络逻辑拓扑结构 4.5.4网络设备选择 4.5.5网络管理系统 4.6信息资源管理 4.6.1信息资源管理体系主要内容 4.6.2MOM 2000系统设计 4.6.3Systems Management Server系统设计 4.7信息化安全体系 4.7.1信息安全体系架构 4.7.2建设安全技术体系 4.7.3建立安全评估体系 4.7.4安全管理体系 4.7.5主要任务总结 第5章信息化建设组织与管理 5.1信息化组织结构 5.2信息化管理流程 5.3信息化建设与运行过程管理 5.3.1项目建设管理方法 5.3.2运行维护管理方法 第6章信息化建设计划与投资 6.1分阶段实施计划 6.1.1第一阶段（2006年）：基础信息化环境建设阶段 6.1.2第二阶段（2007、2008年）：以电子商务为主的信息系统提升阶段 6.1.3第三阶段（2009、2010年）：战略管理信息化阶段 6.2项目计划和投资估算 6.3项目价值蓝图 第7章信息化建设风险分析及保障措施
集团公司信息化建设规划方案.doc
XX集团公司信息化建设规划方案1 XX集团公司信息化建设规划 目录 一、集团信息化存在的问题(3) 二、企业信息化整体规划的必要性(3) 三、集团信息化建设规划(4) （一）信息化指导原则(4) （二）综合信息系统整体架构(8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算(8) 1、总体实现目标(8) 2、阶段性规划(9) （1）第一阶段规划(9) （2）第二阶段规划(13) （3）第三阶段规划(16) （4）第四阶段规划(20) 四、规划实现的总结(21) 本给规划的实施说明(21)
一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。
中国神华集团下属煤矿和电厂分布(图文)
国华电力公司 国华电力分公司按照国际化、规范化的要求，加强生产组织和基建管理，实施内控机制，2006年运营装机达到1416万千瓦，发电690亿千瓦时、同比增长50％。国华投资公司狠抓投运机组的稳定运行，进入国内风电企业前列。神东电力、神东煤炭、准能、神宁公司电厂积极争取发电负荷，争创效益，全年共计发电55亿千瓦时。 一、简介 神华北京国华电力有限责任公司成立于1999年3月11日，作为神华集团有限责任公司的全资子公司，全面负责集团电力业务的经营管理。2005年2月 25日，按照集团改制重组方案，将电力板块的大部分资产注入上市公司，并设立了中国神华能源股份有限公司国华电力分公司，对纳入上市范围的电力资产进行统一管理。 根据国民经济发展规划、国家产业政策及市场需求，国华电力认真贯彻落实科学发展观，依托集团煤炭、电力、运输一体化资源优势，按照“点、线、面”相结合的发展战略布局，重点建设坑口、港口、路口和负荷中心的电源项目，建设高效率、高参数、大容量火电机组，形成了规模适度、资产优良、竞争力强的电力产业格局，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，并被中国电力企业联合会授予“全国电力行业优秀企业”称号。 截止2007年底，国华电力管控全资、控股、参股企业33家，业务发展主要分布在华北、东北、西北、珠江三角洲、长江三角洲等区域，管理资产总额816亿元，运营装机容量为1891万千瓦，在建装机容量为524万千瓦。规划到2010年，运营装机容量将超过3000万千瓦；到2020年达到5000万千瓦。 二、所属电厂地域分布 1、北京 北京热电分公司 2、天津盘山发电厂
三河发电厂（燕郊）、沧东发电厂（黄骅靠海）、定洲发电厂（石家庄） 4、江苏 太仓发电厂、陈家港发电厂、徐州发电厂 5、浙江 宁波浙能发电厂 6、广东 台山发电厂、惠州热电厂
(完整word版)集团公司信息化建设规划方案
集团公司 信息化建设规划
目录 一、集团信息化存在的问题 (3) 二、企业信息化整体规划的必要性 (3) 三、集团信息化建设规划 (4) （一）信息化指导原则 (4) （二）综合信息系统整体架构 (8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算 (8) 1、总体实现目标 (8) 2、阶段性规划 (9) （1）第一阶段规划 (9) （2）第二阶段规划 (13) （3）第三阶段规划 (16) （4）第四阶段规划 (20) 四、规划实现的总结 (21) 本给规划的实施说明 (21)
一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范
某集团公司信息化建设规划
《xx集团信息化建设规划》 目录(略) 第一章、规划基础 ◆《十五计划》提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略任务。 ◆2001年11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上作了“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级”[]的讲话。明确提出了推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题：·企业信息化建设要与“三改一加强”相结合 ·企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合 ·企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合 ·企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行 ◆XX集团充分认识到经营管理信息化对提高集团整体运转效率和核心竞争力的重要作用，以及自身基础和差距，把信息化规划列为五年发展规划的专题子规划。 ◆XX集团各级领导对信息化工作高度重视，提出了明确的要求和建设性的意见。 ----以上背景是集团信息化规划工作的基础，也是集团信息化规划成功实施的
前提条件。 第二章、总体建设目标 以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建立和形成满足集团公司及其控股企业协同运转、高效管理和科学决策需要的XX集团综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进集团公司及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高集团的整体创新能力、经济效益和市场竞争力。 第三章、基础规划 一、信息资源规划 ◇经过一年的努力，分别完成集团公司及所属企业全统的全面信息资源规划工作。摸清信息家底，搞清信息需求，建立和初步形成集团信息资源管理基础标准体系； ◇通过信息资源规划工作，配合集团管理改进计划的实施，分析和建立集团公司及所属企业的经营管理主系统业务模型和数据模型； ◇结合信息资源规划工作，建立和形成全集团的信息开发应用管理体系。包括信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络和信息内容管理制度等，确保经营管理和决策支持信息的明时、准确和完整； [可增加适合企业需求的其它任务]]
公司信息化建设方案
公司信息化建设方 案
XX公司信息化建设方案 企业信息化是国家发展规划中的一项主要内容,为了规范企业信息化建设工作,中国政府出台有< —2020年国家信息化发展战略>、<宁波市信息化发展”十一五”规划纲要>、<宁波市信息化发展规划( - )>等企业信息化建设指导文件。 本信息化建设方案依据以上政府指导性文件制定而成。 XX公司信息化是公司提高竞争力的核心内容。XX公司信息化是指公司利用现代信息技术,经过信息资源的不断深入应用,提高生产、经营、管理、决策、服务的效率和水平,进而提高公司经济效益和企业竞争力的过程。XX公司信息化就是要实现公司生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化。包涵四个方面的内容:一是产品设计和制造信息化,包括利用信息技术改造生产制造过程,用信息技术创新、改造传统产品和优化提高产品的设计开发能力;二是企业管理信息化,是用信息技术改造、优化企业的生产、管理、财务等流程,提高企业经济效益和竞争力;三是提供企业信息化的信息技术装备、产品和服务。四是企业电子商务。 一、XX公司企业信息化的现状与存在问题 1、XX公司企业信息化的现状 1.1、信息化基础设施初具规模: 整个集团公司当前拥有联网电脑约100台。有专门的机房用于存放ERP和用友服务器。还有专门的远程视频会议室。 总公司和旗下分公司在建厂时即建成了覆盖公司主要生产区域和部
门、以电信光纤及ADSL为主要传输介质的、以百兆交换为主的数据网络,服务于公司信息查询、网络通信、各种数据文件共享、信息存储、并为
神华集团概况
神华概况 神华集团有限责任公司（简称神华集团）是于1995年10月经国务院批准设立的国有独资公司，是中央直管国有重要骨干企业，是以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。主要经营国务院授权范围内的国有资产，开发煤炭等资源性产品，进行电力、热力、港口、铁路、航运、煤制油、煤化工等行业领域的投资、管理；规划、组织、协调、管理神华集团所属企业在上述行业领域内的生产经营活动。神华集团总部设在北京。由神华集团独家发起成立的中国神华能源股份有限公司分别在香港、上海上市。神华集团在2012年度《财富》全球500强企业中排名第234位。 截至2012年底，神华集团共有全资和控股子公司21家，生产煤矿62个，投运电厂总装机容量6323.11万千瓦，拥有1466.53公里的自营铁路、1亿吨吞吐能力的黄骅港、4500万吨吞吐能力的天津煤码头和现有船舶11艘的航运公司，在册员工21.15万。 2012年，神华集团深入贯彻落实科学发展观，以加快转变发展方式为主线，精心组织生产经营，着力推进结构调整、节能减排、科技创新、管理创新和人才队伍建设，努力提高发展的质量和效益，向“建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”宏伟目标迈进。 2012年，神华集团生产原煤4.6亿吨、百万吨死亡率0.0043，商品煤销售6.05亿吨，自营铁路运量完成3.43亿吨，发电2854.45亿度，港口吞吐量完成1.36亿吨。神华集团国有资本保值增值率处于行业优秀水平，企业经济贡献率连续多年居全国煤炭行业第一，年利润总额在中央直管企业中名列前茅，安全生产多年来保持世界先进水平。 面向未来，神华集团将继续推进“科学发展，再造神华，五年经济总量再翻番，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”的发展战略，充分发挥神华矿电路港航油化一体化优势和协同效应，努力打造绿色、国际、可持续发展的神华集团。 神华战略 神华集团“十二五”的发展战略是“科学发展，再造神华，五年经济总量再翻番，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”。具体目标是，2015年比2010年的经济总量翻番，成为世界煤炭综合能源领域品牌最好、影响力最大的国际化公司。 神华集团2012年第四季度生产经营数据
企业信息化建设方案
企业信息化建设整体规划 一、信息化需求分析 1、信息化现状 企业的信息化建设，能促使企业业务处理程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理高效利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，求得最大的经济效益。当前，公司高层重视信息化建设，大胆采用计算机等先进技术，加快了信息化建设的步伐，已取得了一定的成绩。 今年3月份以来公司开始实施的K3-ERP系统，基于SQL Server数据库。该系统目前运行正常，已实现客户端与远程正常访问。公司已购买了供应链模块以及应收款管理和应付款管理两大财务模块。公司依托该信息平台开展各项业务，同时财务部已将账务与ERP系统有机结合，有效地保障了公司各项业务的运转。财务当前使用软件NC系统与集团总部对接，目前用于财务基本核算，其他功能还没完全用起来。 2、存在的问题 ?信息化应用总体水平较低，虽然以K3ERP为信息处理中心，但尚未建 立起企业级的信息化应用平台，并非所有工作都纳入到信息化系统中。 部分员工尚备有自己的手工台账。 ?存在信息孤岛，数据得不到有效利用与分享。企业知识共享平台尚未完 全搭建和利用起来。 ?信息化建设力量还不够强大，没有形成一支具备较强规划、开发、实施、 维护、升级的信息技术队伍，基本网络设施维护依赖于厂商支持。 ?缺乏利用信息技术提高管理再造的能力、意识和实际效果，绝大多数系 统更多的应用在操作级效率的提升方面，对不同层次的管理者、决策者 进行管理、决策分析的支持力度不够，对日常业务运作流程的规范不够。 3、主要要求
?建立企业具有全局性，可扩展的基础数据标准。在当前企业单个应用系 统无法包容业务部门的全部需求时，需构建一个可扩展、具有张力和弹 性的基础协同架构，解决在网络环境下业务集成的需要，将应用程序的 不同服务通过这些服务之间定义好的接口和契约联系起来。使得现在或 将来的应用可以以一种统一和通用的方式进行自由的交互。 ?需要设计三层平台支持整个企业信息化，三层平台分别是——硬件支撑 平台、软件支撑平台、应用系统平台。硬件支撑平台是整个信息化的基 础，软件支撑平台是信息系统应用的支撑，应用系统平台是企业实现管 理信息化的手段。 ?应用系统平台是实现管理信息化的手段，在信息系统应用平台上企业应 部署四个层面的应用：运营层、管理支持层、决策层、呈现层。其中运 营层由支持企业业务开展的运行系统构成；管理支持层是由企业管控系 统和管理支持系统构成，是既代表公司总部监管业务开展又是支持下属 公司业务开展的系统，通过系统支持公司有效的集权与放权；决策层是 构架在运营层和管理层之上的决策支持系统，为管理者进行有效决策提 供信息化支持；呈现层是通过内、外部门户展现企业信息并实现个性化 内容管理。 ?软件功能至少应包括数据显示与查询、图形显示、报表显示与打印、曲 线图分析、上下限预警、数据存贮、进销存管理、应收与应付款管理、 信用方案的初步建立等功能。 ?支持B/S结构，易于公司信息门户挂接，实现数据共享。 ?在上述基础上构建企业信息化建设平台，综合运用现代管理技术和信息 技术，实现集团公司内的管理、经营、决策等各方面的总体集成，从而 实现企业信息化，以达到显著提高公司经济效益和社会效益的目的。 二、信息化目标 1、总体目标 根据统筹规划、分步实施的原则，综合运用现代管理技术、信息技术，实现企业管理过程中资金流、信息流、物流和公司现代化管理系统于一体的现代管理
神华集团公司信息化项目立项管理办法
神华集团公司信息化项目立项管理办法 第一章总则 第一条为规范神华集团有限责任公司（以下简称集团公司）信息化项目投资管理工作，有效落实集团公司信息化规划，实现年度 信息化工作目标，依据《神华集团公司信息化管理规定（试行）》（神华信〔2011〕752号），制定本管理办法。 第二条本办法所称信息化项目，是指集团公司及分子公司单独建设的信息化项目及包含在其他工程（如基建/技改工程、安技措工程、科技项目等）中的信息化建设内容。集团公司、各分子公司应对信息化项目进行单列，并上报审批。 信息化项目分为集团公司统一建设类信息化项目（以下称A类项目）、集团公司管理标准分子公司自主建设类信息化项目（以下称B类项目）、分子公司其他自主建设类信息化项目（以下称C类项目）。 针对已上线信息系统的运维项目不适用此管理办法。 第三条本办法主要对信息化项目立项材料的编制、审批、信息化项目投资的监督与跟踪、后评估等工作进行规定。 第四条本办法适用于集团公司及其所属分公司、全资子公司、控股子公司（以下统称分子公司）、参股子公司参照执行。 第二章组织与职责 第五条信息化项目立项管理组织体系包括信息化项目立项管理决策层、归口管理部门、参与部门、信息化专家咨询委员会以及各 分子公司。 第六条集团公司信息化领导小组是信息化项目立项管理的决策层，主要负责：
（一）以总经理常务会的形式审批投资金额大于（含）5000万元的信息化项目。 （二）以总经理办公会的形式审批投资金额小于5000万元，大于（含）200万元的信息化项目。 第七条本办法所称CIO，是指集团公司总信息师。 第八条集团公司信息管理部是信息化项目立项工作的归口管理部门，主要负责： （一）归口管理集团公司信息化项目立项审批工作。 （二）组织评审A类项目和投资金额大于（含）200万以上的B类项目和C类项目的立项材料。 （三）备案投资金额小于200万以下的B类项目和C类项目。 （四）监督、跟踪信息化项目执行情况。 （五）组织开展信息化项目后评估工作。 第九条集团公司其他部门是信息化项目立项管理的参与部门，从专业角度协同信息管理部完成信息化项目立项管理工作：（一）牵头组织编制本部门负责实施的A类项目的立项材料。 （二）参与评审B类项目。 （三）参与评审投资金额大于（含）200万以上的C类项目。 第十条信息化专家咨询委员会由内外部信息化领域专家共同组成，作为信息化投资管理工作的咨询机构，主要负责为信息化项目的投资决策提供咨询和建议。 第十一条分子公司信息化归口管理部门是B类项目和C类项目立项管理的参与单位，主要负责组织编制B类项目和C类项目的立项材料，完成本公司对材料在完备及合规方面的初审工作后，将初审决议连同立项材料上报集团公司信息管理部审批或备案。（备案申请表详见附件5．《神华集团公司分子公司信息化项目审批及备案申
XX投资集团信息化建设实施计划(规划)
XX投资集团 XX投资集团信息化建设总体思路 信息化建设项目组 2015-3-6
一、信息化建设背景和意义 XX集团于2008年8月改制组建成为以金融投资为主营业务的大型国有独资金融控股公司，并被省政府作为省金融投资主体、国有金融资产管理主体和推动地方金融业发展的综合平台。经过三年的转型发展，已逐渐发展成为省内同行业中成长速度较快、资产规模较大、投资能力较强、纳税较多、发展潜力较大的国有大型企业之一，具备了金融控股企业的基本特征，建立了以金融投资为主业的金融控股发展模式，初步完成了向金融控股企业的过渡。截至2010年底，集团资产总额为268.6亿元，负债总额为98亿元，对外投资总额为184亿元，实现利税总额居全省同行业之首。目前，集团通过直接投资和子公司投资拥有控股企业13家，包括某省银行、XX投资管理公司、x海XX、XX教育、XX电气、XX地产、XXXX、XX酒店等；拥有参股企业12家，包括XX证券、Xx担保、某村镇银行、某某村镇银行、某某某村镇银行、XX电子、XX保险、XX信托公司等。 战略上，根据XX集团2020年远景目标，将发展成为xx省地方金融业投融资平台，成为一个具有较强的核心竞争力、综合经济实力和社会影响力，管理科学、运作高效的国内乃至国际一流综合型金融控股集团。面对全球经济一体化和国际金融危机的挑战，作为国有金融投资控股集团要实现跨地区、跨行业、跨所有制、甚至未来的跨国经营的战略目标，除了需要有一流的团队和投资项目外，还需要具备最先进的管理手段，而信息化则是我们必然的选择和必要的手段。国际国内经验和公司自身实践也表明，利用信息技术，加强信息化建设，是企业升级管理手段，强化经营管理，进一步改善经营绩效，提高核心竞争力的必然选择。集团只有不断加强信息化建设，才能在日趋激烈的国内外市场竞争环境中求得生存与发展，才能进一步做大做强。通过信息化建设为集团化管理形成联结集团成员之间的新纽带；通过信息化建设为实施专业化管理提供实时监控，丰富管理内容的共享平台；通过信息化建设，为公司不同行业、不同经营模式的业务实施差异化管理提供相对应的、高效的管理手段。 客观上，随着企业规模的日益壮大和企业内外部环境的日益复杂，XX集团现有的资金财务、人力资源、风险控制、信息传递、投资决策、事项审批等方面的管理方法与管理手段已经无法与现实管理需求相匹配，具体体现在员工间、各
《神华集团公司物资管理规定》
神华集团公司物资管理规定 （神华集团公司2012年10月21日总经理常务会议审议通过） 第一章总则 第一条根据神华集团有限责任公司（以下简称集团公司）管理体制和运行机制的要求，为规范物资管理工作，发挥集团公司整体优势，降低综合成本，提高整体效益，保障物资供应，制定本规定。 第二条集团公司物资管理工作的目标是紧紧围绕建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业发展目标，贯彻转变经济发展方式与低成本战略部署，以建设统一管理、集中执行、分级负责的物资管控模式为核心，以计划管理、采购管理、供应商管理、仓储配送管理和修旧利废管理等业务条线为抓手，以物资标准化建设、信息化建设和人才队伍建设等基础管理提升为支撑，保证物资设备全生命周期效益最优，打造国内领先、国际一流的现代化集约化物资供应链管理体系。 第三条集团公司物资管理工作遵循以下原则: （一）坚持集中统一的方向，强化集团公司物资管理的战略引领与管控能力建设，规范物资管理领域的行业管理，建立健全物资管理全过程各环节之间、物资管理部门与使用单位之间及相
关部门之间相互配合、相互监督、职责明确的运行机制； （二）坚持体制机制创新，大宗、通用物资实行总部集中采购，大力推动供应商短名单采购、战略采购和框架协议采购、年度招价采购工作，规范采购行为，确保产品质量，降低采购成本，降低储备资金占用，为集团公司生产、基建和技术改造提供安全、及时、经济的物资供应保障； （三）坚持制度化、流程化、标准化、电子化、公开化的管理理念，建设集团公司统一的物资管理信息化平台，实现供应商管理信息化、采购体系管理信息化、物资管理过程控制信息化、统计和绩效管理信息化，达到“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的要求，不断提高物资管理的现代化、科学化水平，保证政治、经济、生产本质安全； （四）坚持实施“绿色采购”战略，倡导采购先进适用的节能技术与装备，建立各产业装备节能产品采购清单管理系统，推行清洁生产，淘汰消耗高、污染重、技术落后的工艺和产品，履行社会责任。 第四条本规定适用于集团公司及所属分公司、全资子公司、控股子公司（以下统称分子公司），参股子公司参照执行。 第二章组织与职责 第五条集团公司实行统一管理、总部集中采购与各分子公
集团公司信息化整体规划
集团公司信息化(管控)总体规划 一、公司信息化建设基础设施规划 1、计算机及网络基础现状 集团管控信息系统是一个较为复杂的信息系统，为了更好的进行系统建设，保证信息系统安全、稳定运行，必须考虑计算机软件、硬件、数据库技术、网络通讯技术等的基础软硬件系统建设，包括数据库服务器、应用服务器、数据存储备份、网络（信息）安全等。 目前集团公司总部接入互联网出口带宽为百兆，能够满足集团管控各项业务对网络带宽的要求，同时内部实行严格的网络治理，制定了完整的网络及信息安全治理制度，通过相关设备实现内部网络行为严格治理。但直属单位及子公司在计算机硬件配置、网络带宽等基础设施及治理制度、措施等方面有待提高。规划本着统一标准实施，统一制度治理的原则，统一规划，标准治理。目前除提溴厂外，其他单位、子公司均已具备光纤入的条件，建议统一部署10M光纤，保障管控业务带宽,做好重点岗位计算机更新，加强集管控系统的信息安全治理，加强工作人员计算机应用培训，提升应用水平，保障集团管控各项业务高效运行。 以下为各直属单位、子公司计算机及网络基础情况：
海晶汇利13 8 5 2M ADSL 2M 浪潮无海建发64 36 28 4M光纤2M 用友无海丰公司53 39 14 4M光纤2M 浪潮无海晶聚合25 14 11 2M ADSL 2M 浪潮无海晶新利21 15 6 2M ADSL 2M 金蝶无海光14 10 4 2M ADSL 2M 浪潮无环卫公司32 18 14 2M ADSL 2M 用友无 提溴厂地处偏僻，固定网络不易部署，而且采纳固定网络接入费用较高，规划采纳3G无线网络方式接入互联网，内部加强网络治理和带宽治理，保障管控业务所需带宽，稳定运行。 2、网络总体规划设计 集团公司网络设计上要求高带宽、高可靠性、高可扩展性，以及较高的安全爱护能力和便于集中治理，同时能够支持包括系统的容错、治理、维护、保障等功能模块。初步规划集团总体网络拓扑如下：
神华集团、国华公司各名词、口号诠释
神华集团、国华公司各名词、口号诠释 1、一个导向，七个转变： 一个导向，即以价值创造为核心，不断完善EVA考核评价体系，专注在约束条件下多创造有价值的利润。七个转变，即，一是加快由产量速度型向质量效益型转变。二是加快从简单一体化运营向深度一体化协同转变。三是加快从主要依靠自建项目向兼并收购发展并举的转变。四是加快从常规式安全管理向精细化本安体系建设的转变。五是加快从煤炭生产向煤炭营销转变。六是加快从高碳能源向低碳发展转变。七是加快由世界最大煤炭经销商向建设世界一流煤炭综合能源企业转变。 2、贯彻一个核心，做到一个转变、三个坚持 以价值创造为核心，转变工作作风，坚持“时时讲安全”、坚持“天天争发电”、坚持“日日谋发展”。 3、五个关口，五个统一 安全管理的五个关口：准入关、责任关、稳定关、监督关、验收关。 五个统一：统一推行本安体系、统一推行安全质量标准化建设、统一推行区队班组建设、统一进行安全培训和教育、统一考核与监管。 4、四争一优一促 争采暖期负荷率、争供热量、争替代电量、争机会电量、优化发电品质、促汽价调整。 5、四管齐下 一是以干部深入现场带动全员履责；二是以绩效管理带动全员尽责；三是问责高压线推动了责任制落实；四是强化“本安”体系落实各级安全责任。6、创先争优 创建先进基础党组织，争做优秀共产党员。 7、三型两重活动 争做学习型、实干型、创新型干部,弘扬重品行、重形象新风。 8、5+1行动 指党员在做表率（即“五好”）的同时，带动和影响身边的一个群众、一个岗位或一个区域共同进步。 9、五浮 思考问题“浮浅”、行为方式“浮躁”、工作方式“漂浮”、工作作风“浮滑”、工作总结“浮夸”。 10、贯彻一个核心、做到一个转变、着力三个坚持 一个核心：以价值创造为核心； 一个转变：转变工作作风； 三个坚持：坚持“时时讲安全”、坚持“天天争发电”、坚持“日日谋发展”。 11、四个能力建设 检查和整改火灾隐患能力； 扑救初期火灾能力； 组织引导人员疏散逃生能力； 消防安全知识宣传教育培训能力。 12、六不开工
集团公司信息化建设规划方案
集团公司信息化建设规划方案
目录 一、集团信息化存在的问题 (4) 二、企业信息化整体规划的必要性 (4) 三、集团信息化建设规划 (5) （一）信息化指导原则 (5) （二）综合信息系统整体架构 (8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算 (9) 1、总体实现目标 (9) 2、阶段性规划 (10) （1）第一阶段规划 (10) （2）第二阶段规划 (14) （3）第三阶段规划 (16) （4）第四阶段规划 (20) 四、规划实现的总结 (21) 本给规划的实施说明 (21)
一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强
神华集团公司信息化建设项目计价与取费办法
神华信息化建设项目计价与取费办法 (试行) 二〇一四年九月
目录 第一章总则 (7) 1.1适用范围 (7) 1.2编制依据 (7) 1.3基本要求 (8) 1.4其他说明 (9) 第二章项目分类 (10) 2.1规划与咨询项目 (10) 2.2系统建设项目 (10) 2.2.1商用（套装）软件实施 (10) 2.2.2应用软件定制开发 (11) 2.2.3IT基础设施建设 (12) 2.2.3.1综合布线工程 (12) 2.2.3.2机房建设工程 (12) 2.2.3.3智能化系统工程 (13) 2.2.3.4自动化系统工程 (13) 2.2.3.5信息系统集成 (13) 2.3运营维护项目 (14) 2.3.1维保技术支持服务 (14) 2.3.2运营支持服务 (15) 2.3.3信息安全专项服务 (15) 第三章项目费用构成 (17) 3.1.工程费用构成 (17) 3.1.1软硬件购置费 (17) 3.1.1.1软件产品购置费 (17) 3.1.1.2硬件设备购置费 (18) 3.1.2单项工程费 (18) 3.1.2.1直接费 (18)
3.1.2.2间接费 (19) 3.1.2.3利润 (19) 3.1.2.4税金 (19) 3.2工程建设其他费用构成 (20) 3.2.1建设单位管理费 (20) 3.2.2建设项目前期咨询费 (20) 3.2.3工程设计费 (21) 3.2.4工程监理费 (21) 3.2.5招标代理服务费 (21) 3.2.6工程检测费 (21) 3.2.7其他费用 (21) 3.3预备费 (22) 3.4建设期利息 (22) 第四章项目计价与取费 (23) 4.1工程费用 (23) 4.1.1软硬件购置费 (23) 4.1.1.1软件产品购置费 (23) 4.1.1.2硬件设备购置费 (24) 4.1.2单项工程费 (25) 4.1.2.1规划与咨询项目 (25) 4.1.2.2商用（套装）软件实施项目 (25) 4.1.2.3应用软件定制开发项目 (26) 4.1.2.4IT基础设施建设项目 (27) 4.1.2.5运营维护项目 (28) 4.2工程建设其他费用 (31) 4.2.1建设单位管理费 (31) 4.2.2建设项目前期咨询费 (32) 4.2.3工程设计费 (34) 4.2.4工程监理费 (36)
中共神华公司党组-神华集团-中国神华
（法定代表人-集团大东家）（法定代表人-股份大东家）。 中共神华集团有限责任公司党组神华集团有限责任公司、中国神华能源股份公司0（2007-4-30） 01、陈必亭：党组成员、书记；集团董事、董事会董事长（法定代表人）；股份董事、董事会董事长（法定代表人）。 02、张喜武：党组成员、副书记；集团董事；股份董事；集团总经理。 03、张玉卓：党组成员；股份董事；集团副总经理；股份总裁（正职级）。 04、凌文：党组成员；股份董事；集团副总经理。 05、徐祖发：党组成员、纪检组长；工会主席；集团董事；股份监事、监事长。 06、韩建国：党组成员；集团副总经理。 07、王晓林：集团董秘；集团副总经理。 08、李东：集团副总经理。 09、杨景才：集团总师。 10、舒歌平：集团职工董事。 11、郝贵：股份副总裁。 12、王金力：股份副总裁。 13、薛继连：股份副总裁。 14、华泽桥：股份副总裁。 15、王品刚：股份副总裁。 16、黄清：股份董秘。 17、张克慧：股份财务总监。 18、刘本仁：集团外部董事。 19、张红力：集团外部董事。 20、谢松林：集团外部董事。 21、周德强：集团外部董事。 22、黄毅诚：股份外部董事。 23、梁定邦：股份外部董事。 24、陈小悦：股份外部董事。 中共神华集团有限责任公司党组神华集团有限责任公司、中国神华能源股份公司1（2008-12-31） 01、张喜武：党组成员、书记；集团董事、董事会董事长（法定代表人）；股份董事、董事会董事长（法定代表人）。 02、张玉卓：党组成员；集团董事；股份董事；集团总经理。 03、凌文：党组成员；股份董事；集团副总经理；股份总裁（正职级）。 04、韩建国：党组成员；股份董事；集团副总经理。 05、徐祖发：党组成员、纪检组长；工会主席；集团董事；股份监事、监事长。 06、王晓林：集团董秘；集团副总经理。 07、李东：集团副总经理。 08、杨景才：集团总师。 09、舒歌平：集团职工董事。 10、郝贵：股份副总裁。 11、王金力：股份副总裁。 12、薛继连：股份副总裁。 13、华泽桥：股份副总裁。 14、王品刚：股份副总裁。 15、黄清：股份董秘。 16、张克慧：股份财务总监。 17、刘本仁：集团外部董事。
神华集团公司信息化年度计划和预算管理办法
神华集团公司信息化年度计划和预算管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为规范神华集团有限责任公司（以下简称“集团公司” ）的信息化年度计划、预算管理，有效落实集团公司的信息化规划，保证与集团公司业务发展目标的一致性，依据《神华集团公司信息化管理规定（试行）》，制定本管理办法。 第二条信息化年度计划是指在固定经营周期内（通常是一个自然年度）的信息化工作计划，包括信息化年度投资计划、年度运营计划等，并描述对资源的需求、使用、监控和管理等内容。 第三条信息化年度预算描述了信息化年度计划的资金使用情况，通过预算来保持资源投入和资金相匹配，实现既定的信息化目标，信息化年度预算分为投资预算和运营预算等。 第四条信息化年度计划和预算分为集团公司信息化年度计划和预算、分子公司信息化年度计划和预算两部分。 第五条本办法规范了信息化年度计划和预算的启动、编制、审批、发布与执行、变更等内容。 第六条本管理办法适用于集团公司及所属分公司、全资子公司、控股子公司，参股子公司参照执行。分公司、全资子公司、控股子公司以下统称为“分子公司”。 第二章组织与职责 第七条信息化年度计划和预算管理组织体系包括信息化计划和预
算决策层、信息化计划和预算归口管理部门、信息化计划和预算管理参与部门或单位。 第八条集团公司信息化领导小组是信息化计划和预算的决策层，主要职责： （一）审批集团公司信息化年度计划和预算的工作要求； （二）审批集团公司信息化年度投资计划； （三）审批分子公司信息化年度投资计划。 第九条CIO 在信息化计划和预算的管理中的主要职责： （一）提出集团公司信息化年度计划和预算工作要求； （二）审批集团公司信息化年度投资预算、运营计划和运营预算； （三）审批分子公司信息化年度投资预算。 第十条信息管理部是集团公司信息化计划和预算管理的归口管理部门。主要职责： （一）编制集团公司信息化年度计划、信息化年度预算； （二）组织初审分子公司年度信息化工作计划、信息化年度预算； （三）监控和追踪集团公司、分子公司信息化年度计划和投资预算的执行情况。 第十一条集团公司战略规划部的主要职责： （一）审查核准集团公司信息化年度投资计划； （二）审查核准分子公司信息化年度投资计划； （三）将批准后的集团公司信息化年度投资计划纳入集团公司整体年度投资计划。 第十二条集团财务部的主要职责： （一）将批准后的集团公司信息化年度预算纳入集团公司整体年度
神华集团公司专业技术人员管理办法
神华集团公司 专业技术职务任职资格评审办法 第一章总则 第一条为加强集团公司专业技术人员的管理，深化职称制度改革，逐步规范职称评审程序，根据国家现行的有关政策，结合集团公司的实际，特制定本办法。 第二条专业技术职务任职资格是专业技术人员业务水平的重要标志，是专业技术岗位的基本任职条件，应与员工岗位的基本任职条件相联系。 第三条实行职称评审工作，有利于促进专业技术人才队伍的建设，充分调动专业技术人员的积极性，学习业务知识、不断实践创新，提高自身业务水平和素质，为企业的发展提供强有力的人才保证。 第四条专业技术职务任职资格评审工作必须坚持公平、公正、客观的原则，注重能力与业绩，坚持标准，保证评审质量。 第五条集团公司职称工作领导小组（以下简称领导小组）是专业技术职务任职资格管理的专门领导机构，集团公司人力资源部是职称工作的职能部门，是领导小组的办事机构。 第六条职称工作原则上由集团公司统一管理，规范实施。 第七条集团公司继续坚持专业技术职务任职资格评聘分
开制度，有关制度另行制定。 第二章评审范围和权限 第八条专业技术职务系列设置按国家有关规定执行，集团公司自行评审的有工程、会计、经济、政工4个专业系列，各系列专业技术职务任职资格及职务的级别和名称见附件一。 第九条评审系列的初、中级任职资格可以由集团公司和股份公司下属子分公司（以下简称各子分公司）组织评审。未组建评审系列中级任职资格评审委员会的单位，可委托集团公司其他单位评审，也可委托地方或同行业有关单位评审。 第十条集团公司尚未开展评审的系列和等级，由集团公司统一委托其他评审单位进行评审。各子分公司按照外委单位规定程序推荐申报人员，报集团公司人力资源部审核后送审。 第十一条高级任职资格评审的外委单位由领导小组确定。如有特殊专业或其他要求需要委托其他单位，必须由员工所在子分公司提出书面申请，报集团公司人力资源部审核并提交领导小组批准。 第十二条借调人员在借用单位工作时间超过一年，如需申报任职资格的，由人事关系所在单位负责办理，借用单位可出具鉴定意见。 第十三条国家或地方规定须以考代评、考评结合评价方式取得资格的，专业技术人员必须按照相关要求，通过参加国家或地方统一组织的考试，取得相应的资格。