TOC案例水饺店
ＴOC一个小案例
比如:一家特色水饺店，虽然只生产与销售一种水饺，但就是销路很好,并且供不应求。但关店后,一些没卖完得半成品(面与
:
馅）就要报废.整个流程如下图
每天水饺店营业12小时,上午７点到晚上７点.每份水饺(1２个）卖6元，其中原料３元。小店得营运费15000元每月（含工资、租金与水电等）。每天1班12小时,员工隔天轮休，小店天天营业.除店长、收款台与服务环节外,制作流程每班有5个员工，以手工与常规设备进行生产,不过手工就是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别得技能。
现在,整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？按TOＣ得计算法：
利润＝有效产出T－营运费ＯE
＝T（６－3）×300份×30天-OE１5000=12000元
我们为小店制定一个改善得目标:不通过大得投资,短期内把利润提高一倍（利润翻番,但不能扩大店面,也没有容量增加设备人力，且不能２4小时营业，因为晚上7点到第二天７点一般没生意可做）.
现按照“聚焦五步骤”进行分析并做改善。
1、找出系统得制约因素
我们测出每个工序岗位得小时产能（份)。很显然,包饺子工序就是制约因素（也称为瓶颈）。不会错.
2、决定如何挖尽制约因素得潜能。
您不难发现：按照每小时32份得瓶颈产能，一天可以产出３８4份，因为做多少就可以卖多少.但现在只销售300份.问题在哪?有一个原因就是很显然得,该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间与短暂休息，以及开工准备与收工工作.这些时间就是多少呢？经测算就是１、5小时。工人休息就是必要得，不过若有人顶班得话,1、5小时就补回来了。谁能顶班？只能有劳店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出１、5小时得时间做临时替补。
这样，我们挖出了制约因素得潜能，但事实上这样做也只销售到345份。因为即便瓶颈１2小时都不缺人，还就是会产生工位缺料问题,原因在于它前面得工位也会出现问题，比如“干面”，也会出现一小会得产出不足。或者备馅,时多时少得，也可能使下道工序出现停工。至此，我们多销售了45份，增加得利润就是（6—3)×４5×30=4050元。
３、令其她一切迁就以上决定
要迁就瓶颈,帮助它把潜能挖尽。所以要有措施消除瓶颈缺料得情况。常用得方法就就是在瓶颈前安排一个工作堆,通常我们称这个工作堆为“缓冲(Ｂuffer)”。这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。见下图。
当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面得工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲.所以,前面工序得产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。有了缓冲,我们得每天销售就达到38４份,比3４5份又多出了39份，可增加利润（6—3)×3９×30=3510元。
这里我们还瞧到TOＣ与精益生产得区别了。
事实上，生产线每个工位很难做到平衡得,然而一旦做到平衡，又会出现另一个问题，就就是
一个资源因故停工,整个生产线就会停工。而ＴOＣ得生产线不就是这样.
如果瓶颈前得工序在备足了缓冲以后就是否还要继续生产?
以前没有这个问题,大家都可以在自己得岗位上放一个“在制品（WIＰ)"。在这家店里,在制品往往因当天无法消化而造成报废.损失达到原料成本得5%左右(原料价3元×3４5份×30天×5%=1552元）。现在可以做到没有原料损失吗？
答案就是肯定得。只要缓冲满了,就暂缓投料。对缓冲分三个区进行监控（ＴOC称为缓冲管理)，从下到上分别标以红色、黄色与绿色。只要把缓冲得大小设计得合理，在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到红区时，前面需要赶工.超过绿区,则停止投料。各道工序，还要遵循一个原则:有料来得时候尽快做，没料得时候原地等一等.
所以我们对瓶颈实施“迁就"得时候，竟出现了一个意想不到得好处：在制品降低了，报废减少了,进而利润又增加。现在我
们又增加利润3510+155２＝5062元。
4、为制约因素松绑
如果再投资一条“流水线”产品也能完全卖出,当然可以多赚钱。不过如此投资就是有条件得,需要场地、合格得人员、有效得管理,而且增加利润未必增加投资回报率。
所以在做出新得投资决策以前,我们还就是先要考虑对制约因素松绑。有什么办法呢？设想,我们能改变工艺,把瓶颈得部分工作交给其她人来做，使瓶颈得每小时产出更多，那会怎样呢?
为了让瓶颈(包饺子工序)提高生产率，达到每小时３6份,因此要求把瓶颈部分工作分出来.现增设一个前置工序，交由备馅工序做(瞧下图）.因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练，花得时间比较多,所以备馅与前置工序相加,每小时产出从50份降为40份。
现在整个系统一天得有效产出增加了:（6-3×95％）4份×12小时×３0天=45３6元
至此我们应用聚焦五步骤中得前四步,令每月得纯利增加了：
４050＋5０６２＋4536＝１3１08
也就就是原先得利润额足足增加了一倍有余。其实我们做得动作并不大,没有增加投资，也没有涨价,月纯利润却从1200０元猛增到２500０元，利润实现了翻番!这就就是ＴＯC得威力。
您就是不就是在想“这也太理想化了”,哪有做多少就能卖多少得产品啊。在现实中，绝大多数情况就是没有足够多得买主，销售就是“制约因素”。这也一样,整个系统要围绕销售采用“聚焦五步骤”进行。为什么做不到呢？只就是采取方案不同而已.
５、回头
成功完成前面得4步后,绝不能松懈,我们还要从头开始。如果惰性成了公司成长得制约因素，那就可怕了.懒人既不能治愈自己得懒病，也就是讳疾忌医得。现实就就是这样,要不断努力，不能停顿.ＴＯC得语言称为POＯGＩ（Proｃｅｓs O f On Going Ｉmprovemeｎｔ，意为“持续改进”)。
这个小案例相信可以使您从中瞧到系统改善得整个过程，并体会“聚焦五步骤"得威力.
在实施TOC时,最重要得就是能否找到这个“制约”,然后为制约因素松绑。但当您突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新得循环。就像一根链条一样，您改进了其中最薄弱得一环,但又会有下一个环成为最薄弱得，因为“今天得解决方案就就是明天得问题所在”，而这这个道理恰恰就是企业主所忽视得。
当然，这只就是TOC制约法体系中得第一部分。ＴOC制约法还涉及思维流程、有效产出设计、通用解决方案、如何使用新技术等内容，它就是可以使企业持续改善得工具。