施工企业项目管理办法制度

项目管理办法

第一章总则

第一条为了进一步加强项目管理,规范项目运行机制和管理行为,不断提高项目管理水平,推行项目工程精细化管理，实现以项目管理推动企业健康发展，促进公司效益的增长,使项目管理模式标准化、规范化、程序化、制度化，保障施工项目的合同履约，树好企业形象，特制定本办法。

第二条项目管理是施工企业管理工作的出发点和落脚点，也是企业深化改革的突破口。坚持以项目管理为主攻方向，切实加强基础管理工作，大力推进生产要素集中管控，明确经营管理职责与项目管控责任，注重成本管控、品牌建设，实现项目管理整体水平提升。

第三条工程项目的管理实行“公司监管服务，各级分层管理”的办法。项目由分（部）公司管理，公司监督服务。

第四条公司、分（部）公司与项目部是项目管理目标责任管理与执行的关系，是服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系。公司、分（部）公司对项目责任制进行考核，实行“一个项目一核算”，“一个项目一审计”，“一个项目一兑现”。

第五条项目管理贯穿于项目实施的全过程，涵盖项目组建、项目前期策划、项目实施、项目收尾和项目总结及绩效考核等多个方面。

第六条分（部）公司要与所有项目共同签订《项目经营管理责任书》；。

公司合约造价部为《项目经营管理责任书》的主管部门，负责监督其评审、签订和备案工作，各基层单位成本核算科为分（部）公司《项目经营管理责任书》的责任部门，负责签订、备案、过程监督及兑现工作，项目部负责执行。

第七条本办法适用于公司所属的施工项目。

第二章项目部的组建和解体

第八条项目经理的聘任

一、项目经理作为企业法人在工程项目的代理人，是工程项目实施全过程的组织者和第一责任人，也是项目安全生产的第一责任人，必须接受公司和分（部）公司的领导，在授权范围内对工程项目从开工至竣工实施全面管理，项目经理在同一时间只能承担一个项目的管理工作。

二、项目经理在公司授权范围内行使职权，以工程项目为对象，以《项目经营管理责任书》为依据，合理调配项目人、财、物等生产要素，对工程项目的进度、质量、安全、成本、合同履约、信息传递、文明施工、资金回收等进行全方位、全过程的控制、管理和协调，确保工程合同的履约和企业管理目标的实现。

三、现场项目经理的任职条件

1、工作年限：本科学历工作4年以上、专科学历工作6年以上，从事过项目主要管理岗位工作；

2、学历要求：大专及以上学历；

3、应具备的专业知识；

掌握施工识图知识；

掌握项目前期策划及项目管控的知识；

熟悉国家工程建设相关法律法规；

熟悉工程材料的基本知识；

熟悉本工程施工工艺和方法（从事过类似工程的项目管理工作最佳）；

熟悉建筑构造、建筑结构和建筑设备的基本知识；

熟悉工程经济及工程预算的基本知识；

熟悉合同管理及分包管理的基础知识；

熟悉进度、质量、安全、技术、成本管理的基础知识；

熟悉公司各项工作的工作程序及内容要求。

4、应具备的管理技能：

具有进行项目前期策划及施工组织策划的能力；

对项目实施过程中人、事、物进行协调组织的能力；

对项目实施过程进行全盘考虑、统一计划的能力；

对项目具有主体意识，能够把握质量、安全、进度、成本等核心目标的能力；

与各参建方（建设、监理、勘察、设计）有效沟通的能力；

与项目所在地主管部门沟通的能力；

与上级单位、项目内部及分包方的沟通能力；

对突发事件采取有效措施的应变能力。

四、现场项目经理的选聘

1、一类、二类工程项目经理必须进行公开竞聘，三类（含三类）以下工程可采用重点考察推荐的方式。

2、现场项目经理原则上由项目所属分公司在本分公司所属范围内采用公开竞聘与重点考察的方式进行选聘；如因工程需要，也可在全公司范围内采用公开竞聘的方式进行选聘。

3、公司项目经理主管部门设在公司安全生产部，各分公司组织项目经理的竞聘工作，如分公司无满足需求的人员，由公司安全生产部组织在全公司范围内组织竞聘，竞聘评选组一般由5—7人组成（单数），由公司、分公司有关领导及公司内部专家库专家组成，具体人数及成员根据具体情况由项目经理主管部门确定。

4、现场项目经理竞聘操作程序

（1）发出项目经理竞聘公告

工程中标后（特殊情况开标前可适时组织），由分公司发出竞聘公告，分公司范围内符合项目经理任职条件的人员均可参与竞聘。分公司依据公司对现场项目经理的要求进行初评，通过初评的人员领取“项目经理竞聘须知”，参加项目经理竞聘评选会。

（2）项目经理提交竞聘书

拟聘人员按要求参加公开竞聘，并在规定时间截止前以书面形式报送相关竞聘文件到分（部）公司。竞聘书内容应涵盖：项

目管理规划、项目成本控制计划与针对性控制措施、项目施工组织安排、项目工程质量保证体系与控制措施、项目工程职业健康安全与环境保证体系与预防措施、项目工程款回收计划与项目前期资金筹集运用措施、项目班子团队建设与激励机制等内容。

（3）项目经理竞聘评选

项目经理竞聘打分采用综合打分评选法，按“项目经理竞聘综合打分表”进行打分，打分标准由项目经理竞聘书、项目经理承诺、项目经理业绩、项目经理现场答辩五个分项组成，采用百分制。得分排名第一的项目经理为最终确定的现场项目经理人选。

五、现场项目经理任命与变更

无论以公开竞聘还是重点考察推荐选出的项目经理，分公司下发文件进行任命。如项目投标项目经理与现场项目经理不是同一人时，项目组织机构审批表中必须区分投标项目经理和现场项目经理。任命后的项目经理根据竞聘承诺与分公司签订《项目经营管理责任书》，履行项目经理的权利与义务。

无特殊原因，现场项目经理不得随意变更，如果确实需要变更，必须向公司安全生产部提交变更申请，同意后方可履行项目经理变更手续。

六、现场项目经理的调配

若项目所属分（部）公司无满足要求的项目经理，公司安全生产部从公司范围内进行公开竞聘与调配。经调配的项目经理

与项目所属分（部）公司签订《项目经营管理责任书》，履行项目经理的权利与义务。

第九条项目班子的组建

一、分（部）公司牵头，项目经理全程参与，根据项目前期策划内容拟建项目班子，保证项目班子配备能够满足工程需求与公司管理需要，并填写工程项目组织机构审批表。

1、工业及民用建筑工程分类

注：表中“以上”均包括该数据，“以下”均不包括该数据。

2、项目班子必设岗位和最低人数要求

3、合作项目，分（部）公司必须委派现场项目经理、技术负责人、安全员、质量员等四类岗位人员，四类人员必须为单位正式职工。合作方项目管理人员必须纳入公司项目班子管理与考核体系。

二、项目班子审批表经分（部）公司盖章确认后，后附各岗位人员证书一并报公司安全生产部与人力资源管理部审批，审批结束后，项目经理协助分（部）公司按照审批表中人员名单组建

项目班子。

第十条项目部解体的条件

项目部作为一次性的组织，在工程项目实施完成后，除留必要的人员处理资料归档、竣工结算及债权债务等相关事宜外，项目部应及时解体。

项目部解体应具备下列条件：

一、工程已经竣工验收；

二、与各分包单位结算完毕；

三、已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。

四、“项目管理目标责任状”已经履行完成，经审计合格。

五、已向公司及分（部）公司办理了有关手续，如：竣工报告、项目竣工验收证明书、项目管理文件资料、核算账册、现场办公设备、公章、借领的工器具及劳防用品、项目管理人员的业绩考核评价材料等。

六、现场清理完毕。

七、对因特殊情况长时间停工项目以及业主已经提前使用的项目，由项目部向分（部）公司、公司提出申请，批准后可解体。

第三章项目前期策划

第十一条项目前期策划开始时间为项目中标后，是项目进行前期准备的依据，是项目实施的关键环节。项目前期策划应以“前期策划、目标清晰、过程控制、执行有力、事后总结、不断规范”为总体思路，遵循“以合同条件为基础，以施工组织优化

为重点”的原则编制。

策划文件要对项目施工技术、生产要素、安全文明、施工质量、项目成本、资源投入等做出战略安排，要能够正确指导项目主要目标和指标的实施方向和途径，能够规避重大风险，杜绝项目管理出现重大失误，最终实现项目的各项管理目标。

第十二条项目策划的层级管理

项目策划层级分为公司、分（部）公司两级。

一、公司负责组织策划的项目标准为：

1、一类工程；

2、公司及集团总公司重点监控项目；

3、有特殊性或社会影响力较大的项目。

二、除公司策划外的项目由分（部）公司负责组织策划。

三、如有特殊情况，可由分（部）公司提出申请，经公司生产副总经理批准后，由公司组织策划，但分（部）公司需提出申请原因及理由。

第十三条项目策划的主要内容

项目的前期策划要根据招投标文件、施工合同的约定、施工图纸、技术标准和规范、公司的资源配置和相关管理制度、同类型工程经验，以及项目地域位置和社会影响程度，并结合项目的战略定位综合策划。主要包含：

一、项目的战略定位。

重点是所施工项目的意义和预期目的。

二、项目总体目标的拟定

签订施工合同后，根据合同规定及工程所处的地域等，拟定项目战略目标，主要内容应涵盖：经营效益目标，安全质量目标，文明施工，职业健康和环保目标，工期目标，技术管理目标，信息管理目标，人才管理目标等。

三、项目管理模式的策划

在对合同进行初步分析的基础上，根据工程规模、工程特点、项目构成、工期长短及合同价水平、劳动力和机械设备等各种资源条件，并综合其他相关因素，对项目的管理模式加以分析。项目管理模式按照公司规定的责任制、承包制、合作制三种模式执行，不允许分（部）公司自行更改。

四、项目组织人员机构的策划

依据公司规定项目班子必设岗位和最低人数的项目关规定，结合项目管理模式要求，对拟建项目班子进行策划，应充分体现“设置合理、职责明确、功能多样、办事高效”的原则，既要覆盖项目管理的全部范围和满足公司制度要求，又要精简、不重叠。

五、项目施工组织设计及专项方案的策划

根据工期、场地、环境等客观因素及成本效益等主观要求，确定施工组织设计及方案。重点考虑流水段划分、施工顺序、施工工艺的选择、工具及模板的配置及数量、大型机械的布设、专业分包和劳务分包的形式以及关键工序和重点部位的施工方法和措施，并对总体方案的经济适用性进行统筹设计和策划。

六、项目生产要素配置的策划

1、劳动力资源配置策划

根据施工进度、工程量及劳动力的需求进行策划，对工种的类别、人数进行预估，并对其进行测算

2、施工物资配置策划

根据施工进度计划对施工材料的需求、来源、采购方案、仓储管理等进行策划，在对合同价格和耗量进行分析的基础上，根据施工方法和工艺计算出的消耗、价格等情况，对材料管理与材料费用进行策划。

3、施工机具配置策划

根据实际情况对所需的施工生产机械设备进行优化和动态配置，策划机械设备的种类、型号、数量、设备来源等，并测算出各种机械设备的折旧费、租赁费、修理费及退场转运费等相关费用。

七、安全管理及现场安全文明施工策划。

确定项目平面布置图及临时设施规划建设方案，重点考虑安全文明、绿色施工、项目办公等主要设备的配置，安全生产费用的投入，企业形象规划投入及项目办公、生产、生活等临建设施的规划和投入等。包括“三区”分离、场容场貌、各种安全标识等企业文化视觉识别系统（大门、围墙、围挡等标识参照集团总公司企业文化手册标准），创安全文明工地标准的确定（包括实施的要点、安全设施的档次、规格，施工用电的总体设计排布、

架体维护、梳理危险性较大分部分项工程及识别危险源重点部位、安全体验区的规模和内容设计），大型或群体工程策划（应包括：临时管网、排水、道路，并与今后的区域管网结合考虑，以此作为影响业主后续发包倾向的因素）。必要时编制安全文明施工的专项方案。

八、工程质量管理策划。

依据国家现行法律、法规、标准、规范和相关文件及公司质量管理制度要求，建立项目质量管理制度，明确各岗位质量职责，为确保实现工程创优目标，采取样板引路、实测实量等保证措施，最终形成创优策划，包括结合工程特点、难点、QC小组活动的选题、立项、推广应用，消除质量通病及成品保护的具体措施等。

九、技术管理及新技术应用策划。

包括新技术、新工艺、新材料、新设备、科技成果、科技示范工程、专利、工法及创新成果计划。（对已有成果的转化及运用，分强制类和推荐类列出计划进行推广）

十、环境保护及绿色施工策划。

要进行方案总体优化，对施工组织、材料采购、现场施工、工程验收等各阶段进行策划和控制，因地制宜，将环境管理体系和职业健康安全管理体系的绿色施工相关内容分解到目标中，通过环境保护、节材与材料资源利用、节水与水资源利用、节能与能源利用、节地与施工用地保护等“四节一环保”相关措施，实现经济效益、社会效益和环境效益的统一。

十一、信息化建设策划。

根据公司管理信息化的要求，结合施工项目现场、规模等实际情况，进行以BIM应用为载体的项目管理信息化，确定智慧工地方案的设计及实施。重点通过结合BIM技术、可视化技术、多媒体技术等信息化手段，安装在建筑施工作业现场的各类传感装置，构建智能监控和防范体系，实现对人、机、料、法、环的全方位实时监控，变被动“监督”为主动“监控”。项目监管从开工到竣工被纳入系统实时监控，通过实时的现场安全质量监控数据结合传统的监管模式，提升科学管理水平，构建智慧工地。

十二、人才培养策划。

根据公司对人才规划的总体战略要求，各施工项目在施工前期选择项目班子及管理架构的同时，要充分重视对人才的选拔和培养，对如何提升个人的技能、知识、道德素养及职业规划要进行总体策划，切实达到“干一项工程、育一批人才”的战略目的。

十三、项目成本控制的策划

根据项目的管理模式、现场情况，工期要求、质量目标、择优比选进行策划。包括：

1、责任成本的形成：根据公司合约造价部成本预测模板，结合分（部）公司及项目部自身管理的经验数据，从人工费、材料费、机械费、其它费、临设费、现管费、分包费这几方面分项详细确定汇总，形成初期的责任成本；责任成本是动态的，过程中的责任成本也可以根据现场签证和设计变更等分阶段做增减

调整，形成与实际结合、切实可行、有指导作用、可控的责任成本。严禁不经预测制定责任成本。

2、分（部）公司与项目部责权利的划分：考虑责任制、承包制、合作制等管理模式，分（部）公司可要求项目部根据实际模式制定更细化的项目责任成本，并对项目部管理成效有一定责权利划分的要求。

3、成本控制要点：过程施工按前期成本策划为底线，结合项目部实际需要，制定细化的项目责任成本，从优化施工方案、比货比价、集中采购、资金的运用设计、税务策划等方面编制更细化的、可行的、分阶段控制措施和量、价控制点，真正做到项目全员、全过程、全方位参与成本控制，保证更细化的项目责任成本实现，成本控制最佳。

十四、风险防控策划。

各业务部门根据合同条件、环境因素、社会干扰等进行市场风险分析，识别各阶段及环节的法律风险点，并提出防控措施和预控建议，重点从风险规避、风险减轻、风险转移方面进行策划。

第四章项目经理责任制

第十四条项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，它是施工项目管理的基本制度之一，是成功进行施工项目管理的前提和根本保证。

项目经理责任制的直接表现形式为《项目经营管理责任书》。

第十五条项目经理的责、权、利

一、项目经理的职责

1、在授权范围内代表企业实施工程项目管理，全面履行合同及《项目经营管理责任书》中的工期、质量、安全、成本、材料消耗等各项目标指标。

2、认真执行公司及分（部）公司的各项制度，协助分（部）公司组建项目部，对施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理，解决项目管理中出现的问题，并负责处理突发事件。

3、贯彻公司“三标一体”程序文件，加强项目施工标准化管理，并不断学习探索项目施工现场内部管理经验，负责落实各项制度在项目上的贯彻执行，以及及时完成各类业务报表。

4、负责工程项目的结算，工作清理和处理一切债权债务以及项目交工后资金和其他应收款的回收。

5、参与工程竣工验收，以及技术资料的整理和归档及工程保修工作。

6、对工程质量和债权债务实行项目经理终身负责。

二、项目经理的权利

1、工程项目的生产、经营指挥权。

2、在公司授权权限内，工程项目的人力、资金、物资、设备的调配和管理权。

3、项目违纪人员的处罚权。

4、项目内部具体分配方案的决定权。

5、在公司授权权限内，处理与项目有关的外部关系，签署