绩效全梳理之第七章绩效评估结果的运用
绩效考核结果运用
第五章 绩效考核结果运用 第一节 季度绩效考核结果运用 5．1员工业绩工资的发放 第一条 员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩 ? 高管人员季度考核等级与业绩工资挂钩：本季度考核等级影响下一季 度每月的业绩工资发放额 ? 责任中心负责人与普通员工的季度考核等级与业绩工资挂钩方式：本 季度考核等级影响下一季度每月的业绩工资发放额 第二条 员工季度考核结果运用的特殊情况 ? 新转正的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则：按照季度绩效系 数为100％发放。比如，某员工在7月10日转正，则 该员工7月份业绩工资＝7月10日后实际工作天数/21×该员工业绩工资基数×100% 该员工8月与9月业绩工资＝该员工业绩工资基数×100% 业绩工资发放额 ＝ × 业绩工资基数 季度绩效系数 业绩工资发放额 ＝ × 业绩工资基数 季度绩效系数
第二节 年度绩效考核结果运用 5．2员工年度效益奖金的发放 第三条 高管人员年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 某高管年度效益奖金＝ 该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×N/12 注：N 指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数 第四条 责任中心负责人年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 某责任中心负责人年度效益奖金＝ 该责任中心负责人岗位工资×该责任中心负责人年度奖金系数×责任中心负责人年度奖金基 高管年度奖金基点值＝ 高管年度奖金总额 ∑（高管年薪×高管年度奖金系数× ） 所有高管 N 12 所有责任责任中心负责人年度奖金基点值＝ 责任中心负责人年度奖金总额 ∑（责任中心负责人岗位工资×责任中心负责人年度奖金系数× ） 中心负责人 N 12
绩效管理第七章
第七章绩效考核 第一节绩效考核概述 一、绩效考核的含义与意义 （一）绩效考核的含义 绩效考核是运用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和 工作潜力进行有组织、有步骤地考核与评价过程，通常又被称为绩效评估、绩 效评价、业绩考核、绩效考核等。 我们可以从内涵和外延上加深对绩效考核的理解 （二）绩效考核的意义 对组织而言，绩效考核可以检测组织运行状况，从而为经营决策提供依据 对主管人员来说，绩效考核是提升管理人员管理效率的重要手段 对员工来说，绩效考核是发现员工优势，改进行为方法，促进员工潜力发挥最 大化的重要途径 对企业的人力资源管理而言，绩效考核积累下来的丰富内部数据是人力资源开 发和管理最好的信息库，绩效考核是企业人力资源管理其他职能工作得以进行 的重要依据 1.绩效考核是人员调配和职务升降的凭证 2.绩效考核是人员培训与开发的依据 3.绩效考核是员工报酬支付的依据 4.绩效考核是员工激励的客观依据 二、绩效考核内容与绩效考核分类 （一）绩效考核内容 工作要项类考核内容可以从质量、数量、时间和成本四个角度展开 工作要求则从品质、态度、能力和成长四个方面展开 （二）绩效考核分类 1.按时间划分分为定期与不定期考核 2.按性质划分分为定性和定量考核 3.按考核目的划分分为选拔性考核、培训与开发性考核、评定职称性考核、 考核干部是否称职的考核、奖惩性考核等 4.按考核主体划分分为上级考核、下级考核、专业结构人员考核、相互考核、 自我考核、专门小组考核等 5.按考核形式划分分为口头考核与书面考核、直接考核和间接考核、个别考 核与集体考核 6.按考核对象划分分为对普通员工的考核和对管理人员的考核 7.按考核内容划分分为工作要项和工作要求考核 8.按考核方法划分 三、绩效考核的方法 （一）定期化和制度化原则 （二）过程公开原则 （三）客观公正原则 （四）针对工作的考核原则 （五）评价差别化原则 （六）重视实效性原则 （七）结果公开原则
绩效考核结果应用
大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。 一、考核结果的五种运用 多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形： 1.用于薪资调整 绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。 将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。 2.用于分配奖金 奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。 （1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度 年终双薪奖＝I×P×T 其中，I＝年平均月薪 P＝年度绩效考核 T＝当年在职月数÷12 若考核为一年一次，则考核系数分别为：
若一年考核多次，则： 年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数 （2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果 在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即： 年终双薪奖＝I×P×T×E 其中：E为企业绩效系数 企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图： 表：与员工关联度较大的绩效系数 3.用于分析培训需求 管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技
绩效考核的十种应用(一)
绩效考核的十种应用（一） 清华同方威视股份公司副总经理陈伟将绩效考核的应用方式分为十种。 他认为，考核作为有效的管理工作，是过程而不是目的，最终要将结果予以应用，要与人力资源管理决策挂勾。 第一种应用，考核是导引员工行为组织目标的有效办法。在前年新闻联播中播过一则新闻，国内有一家著名的钢铁公司，在三峡工程招标当中，由于某项指标过低没有中标，回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令，要求他们在一个月之内必须将指标提高上来，但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。集团公司没有采取简单的行政办法，将炼钢分厂的厂长解职，而是派了小组进行实际考察，看看为什么事隔半年，这项指标还没有提高上来。小组成员在考察中发现，集团公司对分队的考核是70%的数量指标，30%的质量指标，这样炼钢分厂就宁愿放弃30%的质量指标，追求70%的数量指标。因此调研小组给集团公司写了一个报告，将分厂的考核指标调一下位置，结果只用了一个星期，这项指标就上来了。这就说明：你要想改变员工的行为，首先要改变考核的项目。通过这个例子，我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标他应该做什么。 第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。举个例子，有个主管经常训斥自己的部下，今天是A不好，明天又是B不好，后天是C不好，有一天看到D了，对他说：“你小子以前是不是在球队踢过球，球队里是不是有这种惯例？如果你们球队绩效不佳，我就可以炒你们的鱿鱼了？”D在底下就嘟囔了一句：“一般情况下我们是先炒教练。”也就是说一个球队如果取得了比赛的胜利，那么球员拿奖金，教练也要拿奖金；如果球队失败了，最先写辞职信的人是教练，而不是球员。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用，就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关
绩效考核结果应用种类汇总
绩效考核结果应用种类汇总 大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。 一、考核结果的五种运用 多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形： 1.用于薪资调整 绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。 将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。 2.用于分配奖金 奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。 （1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度 年终双薪奖＝I×P×T 其中，I＝年平均月薪 P＝年度绩效考核 T＝当年在职月数÷12 若考核为一年一次，则考核系数分别为：
若一年考核多次，则： 年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数 （2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果 在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即： 年终双薪奖＝I×P×T×E 其中：E为企业绩效系数 企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图： 表：与员工关联度较大的绩效系数 与员工关联度较大的绩效系数 3.用于分析培训需求 管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。 4.用于提出人事调整议案 绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。 通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。
如何对绩效考核结果运用(下)
如何对绩效考核结果运用（下） 【案例二】 盛源集团子公司的老总们的转变 盛源集团是山西从事出口贸易的一家企业，主要的产品是用于机场建设的大型承压井盖。集团总公司在独立经营之后，与其他几家民营或集体企业进行了控股合作，从而实现了集团公司承接订单，下属子公司具体生产的运作模式，形成了一种优势互补。该产品的市场前景很好，但由于子公司多为乡镇企业，对质量管理的认识不够，产品持续出现质量问题，交付客户的产品经常因为质量问题而被外商索赔。对于这个问题，集团公司的老总非常头疼，一直督促下属子公司上 马ISO9000认证，但始终得不到子公司老总的认同。 在这种情况下，集团公司的老总听取了咨询公司的建议，以旅游的形式带领下属子公司的几位老总到欧洲参观了一次，主要看了集团客户使用其不合格产品的现场。这个举措给了下属子公司的老总以极大的触动，因为他们看到自己辛辛苦苦生产的产品由于达不到客户的质量要求而被丢弃，并且还要向自己索赔。于是，这几位老总很快意识到质量管理的重要性，并且在很短的时间内就在自己的企业中实施了该方面的整改。 这是一个有关价值认知的案例，集团子公司的老总之所以会产生如此大的转变，是因为他们的认知扩大了，与客户之间的信息均等了，并且逐步建立起了情感的因素。 以上介绍的两个案例实际上是要说明，在从事企业的绩效考核并发现某些方面存在不足的时候，企业应该鼓励各个层面的员工发表自己的意见。正所谓“仁者见仁，智者见智”，不要认为某些人的观点就一定正确，其他人的观点就一定是错误的，毕竟，大家最终的目的都是通过绩效考核来发现问题，并结合改善措施提升自身的业绩。 技巧之四：招募与甄选有效性的依据 人员的更替以及人才的流动对于一个企业的经营运作是必不可少的，因此，对于员工（尤其是关键岗位的员工）的招募和甄选就成了企业人力资源管理的一个重要内容和环节。在这里需要强调的是，通过企业的绩效考核，考核的结果可以成为招募与甄选员工非常有效的依据。以下是一家地产公司营销人员的绩效考核结果： 依据这些考核的数据，我们就可以确定招聘销售人员是选择大学生还是应该选择高中生。从投入产出比来看，高中生的业绩要优于大学生；而且，高中生作为学历较低的人员，要比大学生更适应销售工作的需要。由此可见，在招聘和甄选的环节，不能以学历作为惟一的标准，而是需要具体分析其绩效指标才能获得最好的结果。 绩效考核结果的十种应用技巧（下） 这一讲将在上一讲的基础上，继续介绍对绩效考核结果的其他应用技巧，并在课程的最
绩效考核成绩的实际运用
绩效考核的结果运用 提起对绩效考核结果的应用，有HR就想到无非就是对员工进行正负激励，且多以正激励为主，如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等，果真是这样的吗？相信有HR有不同的看法，考核结果要怎么用才更好，一起来探讨交流一下吧，请问： 1、如何看待绩效考核结果的应用价值？ 2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。 在我们费劲了很大功夫完成了绩效考核后，得到了绩效考核成绩，将绩效考核成绩直接应用在员工的晋升、降级、降职和员工绩效奖金等，为员工培训和改进提出依据等。 1、作为绩效奖金依据 这是很多公司实施绩效考核的目的之一。这种应用的结果不能只应用绩效工资或者说是绩效奖金后就算了，应该还要有其他的应用相结合使用。 将绩效考核成绩直接应用在绩效工资或绩效奖金时应注意以下几点： a) 绩效考核成的成绩必须真实有效，而且，考核结果应公开，并给予员工申诉的机会。
b) 在设计绩效奖金标准时，应更具岗位职责和价值以及岗位特点设定，确定绩效奖金或绩效工资的比例或金额。 c) 对于不同岗位性质特点和公司实际管理水平，设定不同或一致的绩效考核周期，对有些企业里，不同岗位和公司管理还不能达到每月实施绩效考核，那么，就不能一刀切，都实行月度考核，这样会增加绩效考核的难度和绩效考核成绩不具备真实i性。 d) 对于绩效考核承接最终结果的呈现，我建议采用等级的形式，这样便于建立绩效考核成绩系数，如果采用绝对分值来表达，不利于计算和呈现结果可能不真实性。 2、作为员工晋升、降职和降级的依据 绩效考核结果与员工的晋升、降职和降级联系在一起，更加有利于绩效管理的激励性有效的发挥，因为，如果我们只将绩效考核结果与奖金挂钩，那么，对于那些屡次绩效考核成绩都不好的人不采取降级措施，会对公司造成更大的损失，对于那些绩效成绩较好而且有管理才能的不提升，那么，就不会起激励作用。当然，这种应用对绩效考核成绩的真实性和有效性也提出了更高的要求，由于是对几次绩效考核成绩的综合应用，那么就不会产生较大的不公平感，同时又实现了激励性。 3、作为员工调薪的依据 如果将绩效考核成绩与员工调薪联系起来，那么绩效考
第七章配送作业绩效评价习题
一、单选题 1、企业岗位绩效指标从根本上应服务于（D ）P1 A员工利益B主管利益C客户利益D企业战略 2、关于绩效评价，叙述正确的是（D ）P3 A 是按一定评价程序进行的定性分析 B 仅针对员工的工作业绩进行评价 C 企业绩效评价工作周期是一年 D能调动各部门与人员的积极性 3、关于配送作业绩效评价指标，描述有误的是：（C ）P5 A是配送企业加强内部流程作业管理的工具 B是配送企业提高对外服务水平的管理工具 C对于特定配送企业，该指标体系是稳定不变的 D是考核双方共同商榷、沟通的结果 4、以下对于关键绩效指标（KPI）的叙述，不正确的是（ D ）P5 A 符合“二八原理” B 是目标式量化管理指标 C 能抓住业绩评价的重心 D 评价全面 5、为了使确定好的评价指标更趋合理，将其提交领导、专家会议及咨询顾问征求意见，该环节为（C ）P6 A 要素调查 B 理论验证 C 考核前修订D考核后修订 6、送货准确率属于（D ）方面的指标。P7 A 配送作业效率 B 配送作业安全 C 客户服务效果 D 配送作业质量 7、客户服务效果是外部客户和市场对配送企业（A ）的反馈。P8 A 配送作业质量B配送作业成本 C 配送作业效率 D 配送作业安全 8、绩效管理是企业战略目标实施的有效工具，因此，（D ）指标被赋予战略责任。P8 A 企业级B部门级 C 员工级 D 以上都是 9、关于配送作业评价指标的选择，下列说法错误的是（ C ）P8 A 评价对象应该对指标事件高度可控B控制指标数量，不一定要面面俱到 C工作流程绩效是相关个体绩效的总和 D 要将市场需求转化为
企业内部作业指标 10、在进出货作业环节，反映进出货时间集中度控制问题的指标为（ D ）P9 A每人每小时处理出货量 B 进出货时间率 C 站台使用率D 站台高峰率 11、存货管理环节评价指标不应包括以下哪一项？（ B ）P10 A储位容积使用率B站台使用率C库存周转率 D 呆废货品率 12、订单处理作业环节，实施客户ABC管理可以改善（C ）P11 A紧急订单响应率B订单延迟率 C 订单货件延迟率D 订单缺货率 13、拣货时间、拣货精确度和（B）及对接单出货时间和出货质量影响较大。P12 A拣货成本B拣货策略C拣货单数D 拣货重量 14、送货作业绩效评价指标不包括（）。P13 A 空驶率B外车比例C 每公里送货成本D缺货率 15、平衡记分卡根据战略的要求对企业进行综合测评，评价角度不包括（）P14 A 生产率角度B顾客角度C内部业务流程角度D学习和成长角度 二、多选题 1、绩效实施过程中，应当（ABCD）P1 A由员工对自己绩效目标做出承诺 B主管对员工工作过程进行指导和监督 C对发现的问题及时予以解决 D可并根据需要对绩效计划进行调整 2、绩效反馈过程中，应当（A D ）P2 A 面谈双方平等交流 B 员工少说多听接受批评指导 C 主管为员工指定下一周期绩效目标 D 关注和肯定此前员工工作成绩 3、与一般传统企业管理绩效评价相比，配送企业绩效评价（CD）P4 A 数据来源于财务结果，更侧重事后分析 B 反映岗位任务完成情况，而与业务流程无关
绩效考核结果的五种应用
绩效考核结果的五种应用 绩效考核作为有效的管理工作，是过程而不是目的，最终要将结果予以应用，要与人力资源管理决策挂钩。 第一种应用，考核是引导员工行为组织目标的有效办法。 我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标他应该做什么。 第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。 传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用，就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关联，主管就会有助于帮助员工去提高能力，改进工作。 第三种应用，提供员工绩效改善的建议。 一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。 第四种应用，绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据。 企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算？我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是21万，他一年能为企业创造200万的利润。李四一年的总收入是14万，他一年可以为企业创造150万的利润。这两个人如果只能留一个，你会选择谁呢？从单位工资所创造的利润来看，用李四要比张三更合算，只要用1.33个李四花18.2万就能创造200万的利润。有了这个计算结果，对张三就有两选择，要不将工资降到18万，要不令其将创造的利润提高到220万。简单来讲，这两个数据在企业中随时可以拿到，一个是已支付他的报酬，一个是他已创造的效益，通过这两个数据一比，你就可以得到结论。如果你要是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了这样的比较结果，就可以帮你做出选择，到底留张
绩效考核结果的运用
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●掌握考核结果合理运用的十大技巧； ●熟练应对和处理好员工的职业发展问题； ●有效分析员工绩效不佳的原因并采取相应的措施。 绩效考核结果的运用（new) 一、引导员工行为趋向组织目标 通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。 1.组织的具体要求 绩效考核是一项功利性极强的管理工具。它直接关系到员工的收益，包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。只有考核把员工导引到正确方向，就能对企业的目标和战略的达成产生较强的功利性。 为成果而工作 有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和成果。 体现自我价值 身处企业组织中的员工，都需要清楚在组织中，如何体现自己的价值，以及在组织当中拥有地位。从某种意义上来说，绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力，能解答这个问题。 进行自我反省 在实际工作中，员工可以进行自我反省，经常问自己“我能贡献什么”，主要涉及的内容有：在企业内部，我能够比他人贡献更多的是什么；与别人相比，我有什么长处和短处等，通过询问就形成了一个自我反省的过程。 2.组织成员对组织目标的了解 组织成员时必须要了解组织的目标，以及为实现这个目标个人所必须达到的标准，也就是组织成员需要明确定位自身。 3.衡量员工好坏的标准 企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递，最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。
从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小，在衡量员工的同时，也会使员工自身得到成长。 二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 与传统考核中单向的考核行为不同，现代考核是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。 现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作，进而引申为岗位与岗位的竞争。在这个过程中，更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。 【案例】 仇总的转变 山西一家生产纺织机械的企业，其老总姓仇。仇总以往也聘请职业经理人，目的是用他们来提升企业管理层的管理技能，但是经常不得法。 在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。在对各个部门的考核评价结束进入绩效面谈的时候，仇总又犯了“简单的判定式”操 作的老毛病，即把每个人的问题都提出来，给下属定性。这种做法自然导致下属 产生委屈感和不服气的心态。 听取了相关建议之后，仇总采取了完全不同的处理方式：将最终判定的权力交给下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；同时， 将一些很重要、很紧急的问题汇编出来，做成幻灯片后再向大家进行讲解，将跨 部门的许多共性问题在大家面前进行阐述，引导员工自主的思维。 案例中仇总工作方式的调整和转变，有效地帮助员工逐渐成长。在这个过程中，仇总的角色实际上发生了转变，从一个独裁者转变为员工的伙伴，也足以见得在团队之中，伙伴关系建立的重要性。 三、提供员工绩效改善建议 1.员工绩效不佳的原因 对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下，员工绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面。 图1是对员工绩效不佳原因的分析。
浅论绩效考核结果的运用
浅论绩效考核结果的运用 摘要：本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词：绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项
有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 （一）绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 （1）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效绩效管理最直接目的是提高员工的工作绩效。因此，绩效考核结果最突出的运用就表现在为绩效改进服务中。绩效改进是绩效管理中一个重要
精讲第七章习题(初级人力)
o1、具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出来的行为是（） A.招聘 B.培训 C.绩效 D.开发 A B C D 标准答案：C 答案解析：绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和 在此过程中表现出来的行为。 2、( )是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点。 A. 绩效计划 B. 绩效监控与辅导 C. 绩效考核 D. 绩效改进 A B C D 标准答案：A 答案解析：绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点。 3、（）是企业按照绩效计划书确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际工作 绩效过程。 A.绩效改进 B. 绩效结果应用 C. 绩效考核 D. 绩效反馈面谈 A B C D 标准答案：C 答案解析：绩效考核是企业按照绩效计划书确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际工作绩效的过程，它既包括对工作结果的考察，也包括对工作行为的评估。 4、绩效管理的主要目的在于（） A.人员的招聘 B.员工的培训 C.建立绩效优化体系 D.员工的晋升 A B C D
标准答案：C 答案解析：绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现企业与 个人绩效的紧密融合。 5、管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越成绩的管理实践，这是（） A.招聘管理 B.甄选管理 C.绩效管理 D.培训与开发管理 A B C D 标准答案：C 答案解析：绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越 成绩的管理实践。 6、下列说法正确的有（） A.绩效管理是绩效考核的重要组成部分 B.绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，更取决于与考核相关的整个绩效管理过程 C.有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑 D.成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展 A B C D E 标准答案：B,C,D 答案解析：绩效考核与绩效管理的联系：(1)绩效考核是绩效管理的重要组成部分(2)绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，更取决于与考核相关的整个绩效管理过程。(3)有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动 绩效考核的顺利开展。 7、绩效管理在人力资源管理中的作用表现在( ) A.绩效管理为劳动关系协调提供依据 B.为人员的配置和甄选提供依据 C.帮助企业更有效地实行员工开发 D.可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果 A B C D E 标准答案：B,C,D
第七章 绩效评估.doc
第七章绩效评估 背景：从“计划管理”到“绩效管理”观念和模式的根本转变 主题：绩效评估的基本原理、程序和方法 内容：1、绩效评估概述 2、绩效评估标准与系统 3、绩效评估的基本方法 4、绩效评估的实施 阅读：教材及主要参考书目录《10》《11》中对应章节、三种评估量表范例 案例：1、昆仑电子公司的绩效考评《10》，ｐ192 2、应如何搞好主管人员的绩效考评《10》ｐ193 3、怎样对吴宇谦进行考评《11》ｐ448 作业：分组讨论案例（1）。要求： 1、指出昆仑电子公司绩效评估系统存的问题？ 2、为该公司重新设计评估方案。内容包括指导思想、详 细的实施步骤、中层管理人员和操作人员绩效评估评 分表、影响绩效评估成本控制的因素等。 3、课堂小组代表发言；每人写出一份分析材料 第一节绩效评估概述 一、绩效的含义和特点： （一）含义：员工的工作绩效，是指员工经过评估并被企业认可的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况；而对员工个人而言，绩效则是
上级和同事对自己工作状况的评价。 （二）绩效具有三个特点： ·多因性：绩效的多因性主要受以下四个因素影响：一是能力（Ability）；二是激励（Motivation）；三是机会（Opportunity）； 四是环境（Environment）。可以用下面的公式表示： P= f (A, O, M, E) 这个公式表明，员工的绩效是能力、机会、激励、环境这四个变量的函数。根据上述几个因素的关系，可以做出下面的绩效模型： 内 外 因 ·多维性 ·动态性 二、绩效评估的含义： １．员工绩效评估是指对员工现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观 的考核和评价的过程。
绩效考核结果的四种典型运用
绩效考核结果的四种典型运用 绩效考核结果有四种典型运用：奖酬分配，绩效改善，培训与开发，晋升、调职、降级与淘汰的依据。 1.奖酬分配 奖酬分配主要包括以下方面： 第一，绩效薪酬。 第二，工资。员工工资的调整要结合绩效考核结果。 第三，综合奖。如综合效益奖，个人的效益要与部门、企业的效益挂钩，但是“质量奖”“引进人才奖”等专项奖与绩效考核结果无关。 第四，分红。薪酬管理中有“利润分享方案”，就是拿出一部分利润根据绩效考核结果发给员工，且不计入成本，如企业股东从利润中拿出10%发给经营管理层。 第五，股权和期权。股权与期权的分配要结合绩效考核的结果。需要注意的是，股权的设计要考虑职位高低、绩效优劣和任职期限等因素。
3.晋升、调职、降级、淘汰的依据
当企业把绩效考核结果用于岗位调整时，要充分考虑人员与岗位的匹配。人力资源部门在设计绩效考核结果运用制度时，既要考虑员工的绩效考核结果，又要考虑员工的能力。人员与岗位是否相匹配，可以通过人事测评得出结论，测评的依据是数字模型。需要注意的是，能力考评不能放在绩效考评的指标中。 奖酬分配的五个方面要在薪酬方案中体现出来：从员工薪酬中取出一部分乘以绩效薪酬系数，作为绩效薪酬；工资的调整要根据被考评对象的绩效表现制定，绩效最优员工可以加一级，绩效最差员工可以降一级；综合奖、分红、股权和期权要结合绩效考核结果，这些都是考核结果的运用。 企业要通过绩效改善工具和制度化的安排，把绩效改善作为绩效管理的核心工作。 绩效考核结果运用的原理是激励。绩效考核结果的运用模型既包括制度的设计，又包括管理者个人的综合素质，所以上级应当多鼓励、包容、指导下属。 此外，绩效考核结果的运用方法既有薪酬上的，又有非薪酬的，薪酬本身要与尊重、赞美、关爱、包容、信任等相结合，也就是运用了激励的原理。 总而言之，人有多少种需求，就有多少考核结果的运用方式和激励方式。各级管理者作为绩效考核结果运用的主要责任体，要明白绩效考核结果对于不同的下属要有不同的运用方式。
第七章绩效考核
第七章绩效考核 【教学目的】绩效考核是人力资源管理中不可缺少的一项内容。建立行政机关和企业、事业单位员工的考核制度，是合理使用、开发人力资源，发现人才、选拔人才以及提高工作效率的重要措施。 【教学要求】明确绩效考核的含义和作用，掌握绩效考核的主要方法，并对绩效考核中常见的错误要有一个大致的了解。 【学习方法】在掌握绩效考核的基本方法以后，要在实践中正确运用并比较各个方法的优缺点及适应范围。 第一节绩效考核的作用 一.绩效考核的含义 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 绩效考核不仅在企业中进行，西方国家文官制度的实践证明，考评是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。1854-1870年，英国实行公务员制度改革，建立了注重表现、看才能的考核制度。这一制度的推行，充分调动了英国文官的积极性，从大大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能，也为其他国家提供了经验与榜样。美国于1887年正式建立了考核制度。强调文官的任用、家薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称之为功绩制。此后，其他国家纷纷效仿，形成了各种各样的文官考核制度。尽管各种考核制度的名称不同，如英、美、法国称之为“考核”，日本称为“勤务评定”，但是这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。因此，考核制度又常常称为“考绩”制度。但是，考评是全方位的。注重实绩的考核，并不是完全排除和摈弃对品德行为、才能智力、勤务状况、身体素质等方面的考核。 目前，绩效考核制度已经在我国企业和政府部门全面展开。在我国的公务员条例中有明确的“考核制度”。 二.绩效考核的作用 绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。因此，绩效考核最显而易见的用途是为员工的工作调整、职务变更提供依据。但它的作用不仅仅是这些，通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。 具体而言，有以下几个方面： 1.为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 绩效考核会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，它作为依据是非常有说服力的。 2.为员工的职务调整提供依据 员工的职务调整包括员工的晋升、降职、换岗、甚至辞职。绩效考核的结果会客观地对员工是否适合该岗位作出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。 3.为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会 考核沟通是绩效考核的一种重要环节，它是指管理者（考核者）和员工（被考核者）面对面地对考核结果进行讨论，并指出其优点、缺点和需要改进的地方。考核沟通为管理者和
绩效考核结果应用-怎么用才更好
绩效考核结果应用，怎么用才更好 提起对绩效考核结果的应用，有HR就想到无非就是对员工进行正负激励，且多以正激励为主，如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等，果真是这样的吗？相信有HR有不同的看法，考核结果要怎么用才更好，一起来探讨交流一下吧，请问： 1、如何看待绩效考核结果的应用价值？ 2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。 说到绩效考核结果的应用，有必要再重申一下绩效管理的定义——“绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。”由此可以看出：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。”既然是一种“手段”和“过程”，那么，在实施时也就难免存在运用不当、环境影响、人为偏差等诸多问题。也就是说，绩效管理是一把“双刃剑”，一旦“舞”得不好，其结果可想而知，有时候可能就不只是“杀敌一千，自损八百”的问题了，甚至于要“赔了夫人又折兵”，“绩效主义毁了索尼”就不仅仅是最好的例证，同时，也更应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。 我一开始就这么说，并不是在贬低“绩效管理”，相反，我们公司的绩效管理、绩效考核开展的也是“轰轰烈烈”，“如火如荼”。我只是想提醒大家，在实行绩效管理的时候，不要光看到“红旗飘”，看到“光鲜”的一面，更要关注其背后的、深层次的、乃至于负面的东西的发现挖掘、预防控制和整改提升。 在上周“如何看待薪资保密问题”的分享中我曾提到过，世上没有什么“绝对”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，绩效管理也如此，绩效考核亦是如此，而绩效考核结果的应用更是如此。 说到绩效考核结果的应用，教科书和许多专家们都明确的告诉我们：“绩效考核结果可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。”众所周知，绩效考核关键在于考核结果的应用，如果不能良好地应用考核结果，绩效考核也就失去了意义和价值。那么，对于“如何看待绩效考核结果的应用价值”这个问题来说，我认为，关键在于怎样去“良好”地应用，诸如与奖金分配、薪酬调整、培训、职位调整以至于末位淘汰等诸多方面挂钩结合都还是次要的，因为这些都是“过去式”，是“表面文章”，只是“重视考核”的举措。而如何通过考核结果的应用去促进成长，促进企业与员工共同成长才是最关键的，才是真正的面向未来的“重视管理”。简单地说：绩效考核结果的应用价值在于如何通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平等信息，做出相应的“指导”，来促使企业的目标得以实现并且不断提升，才是绩效考核结果应用的真正价值所在。 对于“绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好”这个问题，前面提到了教科书和专家们已把应用的各个方面解读的十分清楚，而考核结果在以上这些“领域”里怎样用，怎样用才好，教科书和专家也都已经讲解的很完美，即便是“度娘”，这方面的专业资料、
知名企业绩效考核管理办法
★员工考核管理办法
目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织和管理 (2) 第三章考核程序 (4) 第四章季度考核 (8) 第五章年度考核 (10) 第六章申诉及其处理 (12) 第七章附则 (13) 附件一季度考核流程图 (14) 附件二考核评分表及填表说明 (14) 附件三考核指标评定表 (25) 附件四考核统计表 (32) 附件五考核申诉流程图和表格 (40)
第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用围 XXXA东环（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核围之。 公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日完成；年度考核
绩效考核结果运用
绩效考核结果运用 一、引导员工行为趋向组织目标 通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。 1.组织的具体要求 绩效考核是一项功利性极强的管理工具。它直接关系到员工的收益，包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。只有考核把员工导引到正确方向，就能对企业的目标和战略的达成产生较强的功利性。 为成果而工作 有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和成果。 体现自我价值 身处企业组织中的员工，都需要清楚在组织中，如何体现自己的价值，以及在组织当中拥有地位。从某种意义上来说，绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力，能解答这个问题。 进行自我反省 在实际工作中，员工可以进行自我反省，经常问自己“我能贡献什么”，主要涉及的内容有：在企业内部，我能够比他人贡献更多的是什么；与别人相比，我有什么长处和短处等，通过询问就形成了一个自我反省的过程。 2.组织成员对组织目标的了解 组织成员时必须要了解组织的目标，以及为实现这个目标个人所必须达到的标准，也就是组织成员需要明确定位自身。 3.衡量员工好坏的标准 企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递，最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。 从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小，在衡量员工的同时，也会使员工自身得到成长。 二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 与传统考核中单向的考核行为不同，现代考核是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。
现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作，进而引申为岗位与岗位的竞争。在这个过程中，更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。 【案例】 仇总的转变 山西一家生产纺织机械的企业，其老总姓仇。仇总以往也聘请职业经理人，目的是用他们来提升企业管理层的管理技能，但是经常不得法。 在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。在对各个部门的考核评价结束进入绩效面谈的时候，仇总又犯了“简单的判定式”操作的老毛病，即把每个人的问题都提出来，给下属定性。这种做法自然导致下属产生委屈感和不服气的心态。 听取了相关建议之后，仇总采取了完全不同的处理方式：将最终判定的权力交给下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；同时，将一些很重要、很紧急的问题汇编出来，做成幻灯片后再向大家进行讲解，将跨部门的许多共性问题在大家面前进行阐述，引导员工自主的思维。 案例中仇总工作方式的调整和转变，有效地帮助员工逐渐成长。在这个过程中，仇总的角色实际上发生了转变，从一个独裁者转变为员工的伙伴，也足以见得在团队之中，伙伴关系建立的重要性。 三、提供员工绩效改善建议 1.员工绩效不佳的原因 对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下，员工绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面。 图1是对员工绩效不佳原因的分析。