财务管理的流程体系

所有的企业都有财务管理，但是基本上很少企业有真正的财务管理，更多时候，企业的财务管理还停留在会计核算管理的层面，无法在企业管理中发挥应有的作用。基于此，正略钧策财务管理咨询团队为企业提供战略财务管理服务，服务范围涵盖全面预算管理，全面成本管理，资金管理，资产管理，财务风险控制，财务核算体系，财务信息系统支持等各方面，立志于为企业提供全局性、外向性、长期性的财务管理服务，为企业发展战略实现提供坚实保障。

特色优势：

?从战略的高度提供财务管理咨询服务，与企业发展战略紧密结合，以战略目标实现为管理目标

?提供系统的财务管理服务，从流程的角度出发，对财务相关环节进行梳理，在此过程中发现问题、解决问题，而不仅仅局限于解决企业表面的、分散的财务问题，真正从根本上改变企业的财务状况

?具有丰富的财务管理咨询经验，有大量财务管理咨询案例积累及专业的财务管理咨询团队

一、财务管理流程图，有效涵盖重要的财务管理流程。

对业务进行纵深的理解，理解各业务特点和未来财务管理的需求；并设计集团财务管理模式。

理解各个业务循环系统各自的内部结构，以及与财务系统之间的勾稽关系。

在充分理解业务的基础上，制定了标准的财务内部控制体系；财务内部控制体系分成8大类，基本为公司的所有的业务活动提供了财务控制支持。

按照标准的财务内部控制体系，对客户的业务流程进行充分的梳理，以直观的图表形式将业务流程展现出来，并对每个业务流程图进行详细地文字描述。

根据现有的财务人员配备以及未来的成本核算的需要，设计一套可行的成本核算体系。

总结归纳财务控制上存在的问题，形成一套具体的整改方案，并辅助实施。

项目成果：

《Q财务部门职责和岗位说明》

《Q物资采购与付款管理办法》

《Q招投标管理制度》

《Q筹咨与担保》

《Q费用管理办法》

《Q货币资金管理制度》

《Q授权审批制度》

《Q投资管理制度》

《Q销售与收款管理制度》

《Q在建工程管理制度》

《Q成本管理和核算制度》

《Q财务人员业务考核试题》

深入的调研与分析，制定并完善了集团财务管理控制模式、财务控制制度和流程和成本核算和管理制度。

二、概况：

该客户是国内著名的以电线电缆为主业的大型民营企业集团，经过多年发展，年销售收入超过50亿元，但在财务管理上比较薄弱，财务部门的工作主要还是以基础会计核算为主。

客户关键问题：

1．基础核算层面。H目前的财务工作主要以基础的会计核算为主，且未建立统一、全面的财务内控制度。新准则的颁布实施和上市管理要求H必须完善核算体系，并加强内部控制，以降低财务风险。

2．财务管理层面。缺乏符合H集团化的资金管理、全面预算管理体系，不利于H进行有效的资源配置，实现股东价值最大化。

3．财务决策层面。财务部门对集团领导、监管部门及其他相关部门的财务信息支持能力不强，导致财务信息对集团战略决策支持有限。

正略钧策解决方案：

1．明确集团的财务战略。根据客户的发展战略，结合客户财务工作的实际情况，明确并制定了集团的财务战略目标，并以此为目标采取必要的战略举措。

2．明确集团财务管理模式。根据财务战略并结合实际情况，明确了“一个全面，三个集中”（即全面预算管理，资金集中管理，财务信息集中管理，财务高管人员集中管理）的财务管理模式。

3．明确实现财务战略的关键举措。根据客户的财务战略并结合现实情况，项目组制定了实现财务战略的关键举措，并分两个阶段来完成。

1)第一阶段：完善财务基础工作阶段。主要有四项关键举措：

A.优化组织结构，保障战略目标实现。项目组根据财务战略，并配合客户下属子公司上市的规划，分三个阶段逐步完善财务组织结构。

B.完善财务制度，建立统一的会计核算体系。根据目前客户缺乏统一的财务制度的现状，项目组结合客户实际情况，与客户进行深入讨论，并制定了财务制度。同时，配合未来下属子公司的上市，根据新会计准则，在集团制定了统一的会计核算体系，以实现良好的过渡。

C.加强应收账款管理，降低经营风险。针对客户目前对帐不及时，坏账较多，应收账款不清晰的现状，项目组提出了改善应收账款管理的建议。

D.完善和建立集团至下属公司一体化的财务信息系统。项目组根据客户实际情况和财务战略发展目标，制定了财务需求报告，以帮助客户提升财务管理能力。

2)第二阶段：财务管理能力提升阶段。主要有两项关键举措：

A.强化落实全面预算管理。项目组针对客户没有实行全面预算管理的现状，与客户进行了深入讨论，制定了集团的全面预算管理制度。

B.建立资金结算运营体系。根据客户的财务战略发展目标，制定了适合客户需求的“现金集合库”的资金管理模式，加强了资金计划的管理和资金运营的管理。

正略钧策培训与服务：

1.结合实际情况，项目组与客户进行了多次的深入访谈、开会讨论，逐步明确各项报告。

2.作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还为客户提供了一个月的售后服务，为客户推行全面预算管理作了相应的沟通和汇报工作。

项目成果：

1.《H控股集团财务管理信息系统需求说明书》

2.《H四期财务管理战略规划报告》

3.《H控股集团财务管理制度》

4.《H控股集团结算中心管理办法》

5.《H电缆公司结算办法》

6.《H控股集团财务岗位操作手册》

7.《H控股集团财务核算体系》

8.《H控股集团全面预算管理制度》

9.《H控股集团全面预算管理制度》

10.集团和电缆公司全面预算表格设计

11.《H控股集团财务分析体系设计报告》

客户评价：

我们对本次咨询的成果以高度的评价和认同，认为所设计方案既体现了专家的客观性和独立性，具有较强的科学性和系统性，又结合了本公司的实际，注重了可行性和操作性。

在为期三个月的咨询过程中，正略钧策专家们以对财务管理和企业实际情况的准确把握，以高度的责任感和外部专家的独立客观精神，对企业进行了深入的访谈、讨论和分析，提出了改善和提高财务管理能力的办法。

在整个咨询过程中，双方密切配合，建立了良好的合作基础。正略钧策项目组顾问们在项目期间高度的工作责任心，以及对工作一丝不苟的态度和兢兢业业的敬业精神，给我们留下了深刻的印象。

企业战略管理、财务管理与风险管理作为贯穿企业财务活动始终的重要环节已被众多世界五百强企业及国内知名企业提升到影响企业生存发展的重要位置。如何绕开激流险滩，走向成功的彼岸，是每个企业追求的目标。

从企业发展战略与财务战略、企业发展与财务管理、企业发展与财务风险控制、企业价值与市值管理四个方面剖析了企业财务管理战略在企业整体发展进程中的地位以及如何通过提高企业的财务管控来实现企业整体战略的提升。

企业的属性，企业之所以成为企业所必须具备的要素。继而浅析了企业价值的构成：资本价值，社会价值和经营者价值。最后从社会学，金融学和管理学三个不同的角度罗列了企业价值的各类定义。

明晰了企业价值的定义之后，赵家俊先生从两个方面着手展开今天的话题。

第一，如何推动和提升企业价值的增长。

赵家俊指出推动企业价值增长的三个动力分别是：内涵、结构和外延，同时还指出提高产品经营效率、资本经营效率和结构效率是企业价值提升的根本途径。进而分享了企业要发展壮大，具体的增长模式是在增长现有业务的同时开发和发展新业务。现有业务的增长需要依赖该业务市场的增长，增加市场份额和进行地域性扩张是增长既有业务的有效途径。而新业务的开发则需要全面与综合地运用内部驱动和外部驱动的增长方法去分析与选择适合自身企业的具体发展策略，以价值为导向模拟、测算可能的战略选择路径，从与自身能力相关的扩张开始到最终实现多元化的扩张进程。赵家俊同时给出了推进增长的具体方法，即：有机发展、合并收购、自我创业和组建战略联盟，通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值。

第二，集团化战略财务管理。

从集团化管理的角度来看，战略规划的总体架构需要从法律关系、资产关系、管理关系三个方向来研究。而战略财务管理的目标正是为了保障企业整体发展战略的实现，其重要性可见一斑。战略财务管理的三个基本特征是：全局性、外向性和长期性。在这一环节赵家俊先生精细化地解析了战略财务管理的七大主要内容：全面预算管理、全面成本管理、资金管理、资产管理、财务风险控制、会计核算体系和财务信息系统支持。并针对其中的全面预算管理、全面成本管理、资金管理、资产管理和财务信息系统支持做了重点介绍。开展全面预算管理应树立的基本观念是整体观念、全面观念、计划观念、责任观念和弹性观念。全面预算管理有三大重要作用：一是战略实施的重要保障；二是落实年度目标计划的重要手段；三是统一目标、统一行动的沟通过程。最后他通过图文结合的形式详尽地演示了全面预算的基本过程、主要编制内容、流程设计和制度汇编。针对全面成本管理，赵家俊先生主要分析了产品全生命周期管理和作业成本管理这两个方面。关于资金管理赵家俊指出资金管理核心目标是解决资金筹措和资金使用中的安全性、资金流动性与盈利性问题建立集约化的资金管理体系。尤其需要对重要业务供应链的各个环节，进行重点管理。并随时关注资金内部调剂机制的推进情况。此处赵家俊先生具体提出了四个合理管理资金的措施：年度资金预算编制程序；建立集中的银企合作平台；推动集团授信和建立电子银行于企业结算平台的对接。针对资产管理，赵家俊提出应从投资者、债权人关注的资产安全、资产价值、资产效率三方面着手建立资产管理平台，形成与集团业务模式匹配的财务管理模式，以企业组织管控模式及业务特点为基础，构建与优化财务管控模式及财务组织体系建立核算会计、管理会计一体化的帐户结构。具体体现在：建立管理会计；建立用于多维度分析的账户管理并在信息系统中实现和建立适合多种财务合并形式的核算体系。最后，就财务信息系统支持，赵家俊提出企业应通过构建信息化数据库平台、应用系统平台、决策支持平台将出资人、决策层、管理层、业务运作层的信息有效整合，为各业务单位、各职能部门的经营管理服务。信息化建设应该围绕管控展开，将各个功能模块与管理信息化平台结合起来。

当今越来越多的企业希望通过流程优化起到提高工作质量和效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等作用，今天我就想谈一谈对流程优化项目如何做的理解。我认为，流程优

化可以通过三个步骤来完成：建立流程框架，流程梳理及诊断，流程优化。以下我将详细谈谈我对这三个

步骤的理解和认识。

一、建立流程框架

构建流程框架本身是一个理清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是在这个过程中既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程间的边界。

企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点，又能突出企业的战略或核心竞争力，反映企业各业务领域

的定位和相互间的逻辑关系。

从一级流程总图分解细化形成流程清单，根据客户和项目的实际情况，将一级流程总图分解到二级、三级甚至四级流程清单。对于级别的划分，我觉得遵循的依据是：二级流程清单是按照每个业务的价值链

进行拆分出的大类；三级流程清单是各部门职责的体现；四级流程清单是各岗位之间的交叠与接口。

以典型的房地产综合开发企业为例：

1. 其一级流程总图包括土地一级开发、土地二级开发、管理类辅价值链流程等三大类；

2. 然后对不同的一级流程大类按照其业务的价值链进行拆分，得到二级流程清单，即，

a) 土地一级开发二级流程清单为前期考察、可研阶段，中期组建合资公司、办理控制性详规阶段，后期土地开发、拍卖、后评估阶段；

b) 土地二级开发二级流程清单为项目投资管理，计划管理，成本管理，设计管理，工程管理，经营管理；

c) 管理类辅价值链流程二级流程清单为战略及计划管理，财务管理，人力资源管理，行政管理，审计管理，合同法务管理等；

3. 接着对二级流程清单按照企业组织架构及操作实际情况进行进一部分解，以土地二级开发的设计管理流程为例，其分解到三级流程清单为：设计单位选择流程，概念设计流程，方案设计流程，扩初设计流程，施工图设计流程，设计变更流程；其中在三级流程中体现了各部门的职责；

4. 如果要体现各岗位之间的交叠与接口，则要将三级流程清单进一步分解到四级流程清单，以刚才的施工图设计流程为例，其分解到四级流程清单为：施工图设计指令单编制流程，材料设备选型流程，施工

图设计监控流程，施工图审批流程。

流程清单是流程管理和持续优化的基础，其分解过程的关键是按照业务价值链以及企业组织架构和操作实际情况来清晰的界定流程范围及流程起点和终点。

流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解，然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构，即各类不同的业务都有交叉影响作用，从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要注意识别各流程间

的相关联系，这些联系包括直接触发关联，即一个流程结束启动下一个流程；或者流程间存在信息交互和

互相引用协同等。

二、流程梳理及诊断

流程框架搭建好后，进入具体的流程梳理及诊断环节。这个环节主要有三个关键要素，第一个是建立流程文件描述标准模板；第二个是让流程责任部门或责任人成为责任中心，保证后续流程梳理优化工作按

时按质完成；第三个是项目组与流程相关人员进行不断沟通访谈，并与标杆进行比较，完成流程诊断。

流程文件描述标准模板的建立，首先要考虑企业已有的文件管理习惯，如兼容已有的文件体系格式，和以往的规章制度的统一，还包括考虑用户的流程图描述软件使用习惯等；其次，要区分不同的业务流程

特性，使流程描述格式简单。

流程文件描述模板看似简单，但任何小的失误或不统一可能导致后期工作大量的返工，因此在模板发布应用前最好选择示例流程进行检验，同时能更直观的对流程编制人员进行培训。

流程梳理诊断工作启动之初，就必须让流程责任部门或责任人成为责任中心，而不能由流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建；其次流程是否体现了其管理思想和要求，需要向什么方向优化，也需要流程责任人进行评估判断。

在诊断中，最主要的武器是访谈以及标杆对比。对于我们不熟悉的领域，需要通过不断的访谈沟通以及标杆的研究学习，快速掌握行业知识，并对客户已有流程进行诊断，根据访谈、标杆等提出优化的方向和思路，并将这些方向和思路不断与客户进行讨论、完善，已达到真正的诊断效果。

三、流程优化

第三阶段流程优化的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面，要明确目前现状存在的问题和流程优化的目标，切忌漫无目的的优化；另一方面，流程各方参与者对问题和优化方案共识的形成是后续流程推行落地的基础。因此，必须通过有效的项目过程组织，主导和推进流程优化，具体包括设置分步控制点，有效的组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。

首先，将流程优化阶段再分成三步，每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化：

1. 通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识。

2. 进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识。

3. 流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。

同时，在流程优化的整个过程，需组织大量的研讨沟通会议，要让每次会议都有共识的形成和有效输出，必须进行有效的会议策划和管理。

1. 明确需要讨论共识的问题，如哪些部门/岗位间职责不清晰，哪些流程环节不顺畅等等，并尽可能准备多个备选方案和优劣分析；

2. 其次，确定每次参会的人员，针对要形成共识的问题，需让流程相关方都参与会议，以避免多方的意见不一致，同时在多方争持不下的时候能有决策者以确定最终方案；

3. 再次，在会议的过程中往往业务部门会因一个问题牵引出其他的业务问题而讨论，因此必须有效的引导和组织，避免会议主题偏离；

4. 最后，切忌，没有完美的方案，与企业业务发展相适应的优化方案，并得到各方的认同和共识，即达成流程优化讨论会议目标。

流程梳理优化项目目标不是形成厚厚的流程文件，而是在整个流程梳理优化的过程中，让企业各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。作为整个项目推动的流程管理部门和咨询公司在整个项目中一定要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色，有效的组织和管理，为后续的流程实施推广落地奠定基础。