如何激发我行个私存款营销的活力

如何激发我行个私存款营销的活力

结合目前农商银行的转型需求和转型现状，提升个私存款等零售业务是每个人都需要思考的问题，因为这个问题不仅仅关系到农商银行的未来，更关系到数百个家庭的幸福，因为家庭的幸福需要一个实现的载体，这个载体就是我们的农商银行。

从我行现状来看，目前急需解决的不仅仅是揽储措施，还包括全面提升活力的问题：

一、队伍的活力问题。

队伍的活力和企业的产品一样，都是核心竞争力，也是一家单位发展的动力。目前农商银行的队伍活力是不强的，员工积极性是不高的，解决这个问题我认为需要从这几个方面着手：

1、中层干部的理解力。中层最重要的工作是理解高层制定的方针、政策的内涵，并把这种内涵以通俗易懂的方式传达下去。如果中层干部自己都不理解总行的转型发展理念，甚至还在背后抱怨，向员工传达一些负能量，队伍的活力就无从谈起。上传下达不是带领大家拿个本子学学文件这么简单，“言传身教”更为重要。

2、员工的忠诚度。忠诚度在一定程度上可以理解为凝聚力，马云讲过跳槽的根本原因无非两点：一是心委屈了，二是钱没给够，钱排在第二位。目前我行处理困难期，相信大家都能理解，毕竟大家的青春都给了农商行，但如何让大家心不屈呢？需要关心、需要呵护、需要信仰支撑，也就是强大且多样的企业文化。

3、员工营销技能的提升。方案措施下发后，让员工去干，但是

如何干？怎么干？这都是问题，员工不知道如何去干，最终导致方案无法落地。再加上支行行长一贯的工作措施是拉大户、营销大额存款，在散户的营销上有思路但不一定有细节，所以加强员工的技能培训，聘请有实力的顾问公司进行全程辅导、答疑解惑就显得十分必要。

二、产品的活力问题。

产品是服务的精髓，而我行新产品推出的时间节点具有一定的滞后性，这就需要加大市场调研的频率，包括本行一线员工的调研和同业产品的调研。同时要包装出一到两款主打品牌产品，并形成农商银行的标志，因为我们是挂靠省联社系统，所以在产品研发上受到极大的约束，故而要提升产品的活力，高颜值的包装就十分必要了。

三、市场的活力问题。

市场也就是我们的营销目标区域，要让我们的目标区域有活力，同时也要求我们活力充沛的去开发我们的区域。

1、定位要准确。市场大、客户多，到底哪些是我们的客户？首先要明确一点：并不是所有的市场和客户都是我们的，我们也没这么大的精力去全面的维护，全面的维护最终等于没维护。到底定位在哪，需要根据网点是实际情况而定，切实有效的利用一体化营销系统对目前网点现有业务、客群进行分析。如果仅凭一份所谓的雄心壮志来无限放大自己的服务范围，就会导致根本没有精力去深耕细作，最终难以经营好。

2、市场和客群要细分。细分客群，才能找到不同客群之间的差异，进而才能结合不同的产品对客群进行匹配，才能找到有效的切入

点。所谓的切入点其实就是就是客户的需求，准确的把握了客户需求才能准确的把握客户。

3、针对不同的客群可设计不同的产品组合。目前的营销站在产品的角度来说没有形成产品的合力，通俗的来讲就是套餐式的营销，针对不同的客群设计不同的产品套餐包，通过套餐式的营销改变营销手段单一的问题。

4、充分调动发挥各方面的作用。客户的维护，市场的细化仅仅靠我们自身的力量是很难实现的，基层网点人手有限，根本无法全面完成，这就需要借用外力。很多人对目前搞的共建不理解，其实共建是个很好的平台，通过这个平台去调动各方面的力量协助我们营销，这是我们的根本目的。很多同志仅看眼前，觉得这些工作没有实际意义，其实不然，但这需要一个时间过程，共建事宜不可刚开始就融入浓厚的商业化氛围，否则适得其反，有些时候有些事需要细火慢炖。举个例子:单单说收集客户信息，靠网点几个人能现实吗？肯定不现实，这就需要动用社会上各个机构的力量来获取数据端口，进而丰富我们的一体化营销系统。

四、制度和流程的活力问题。

制度和流程的设计一般是基于规避某种风险的发生而进行的一

种合规设计，但如果在我们操作的过程中经手部门无限的放大了这种可能出现的风险，进而对营销人员追加各种附加条件，是否有必要？这样会使得营销人员情绪大、抱怨多。什么是合规？合规的本质不是守规，是不违规，守规的人永远循规蹈矩，不违规的人才能推陈出新。

五、考核的活力问题。

考核的根本目的是让各个层级的人知道自己该干什么事，进而提升员工的积极性，考核不是为了强调处罚的严肃性，也不是为了树立管理层的权威性。考核要实事求是，要兼顾网点的实际情况和历史包袱，历史的不良顽疾导致员工一年的收入都无法覆盖一年的罚款，且这些产生罚款的指标不是靠一个人或几个人的力量能够在短时间内完成的，员工无疑是没有斗志的，更没有安全感的，当然也更谈不上营销的积极性了。同时考核不是发文了之，后续要有过程管控，通过过程管控推动考核文件的落地执行。