龙湖地产项目运营管理体系专题研究

龙湖运营管理体系分析(最新)

龙湖的运营管理体系分析 一、目的 (一)提高全集团运营决策效率 1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量;管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出; 2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系; 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑,便于电子信息化,方便员工操作。 (二)提高项目全过程运营效率和效果 1、提高项目运营效率:项目计划管理体系 2、提升项目运营效果:项目阶段性成果管理体系 (三)知识积累资源共享 龙湖10多年的开发,积累了大量的经验、教训和资源,但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里,甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等,在集团内共享,指导和帮助现在的新公司或将来的新公司,避免重走弯路,提高运营效率,将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中,形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 二、内容 龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。 (一)PMO管理体系 1、进度管理体系 以集团关键节点为中心的三级(公司、部门、个人)计划管控体系(略); 2、项目阶段性成果管理体系

为提高项目运作效率,降低项目管理风险,集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程,各关键节点的项目控制标准和重要输出成果,形成了38个项目阶段性成果,针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果;(见附图) 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后,即形成项目实施过程中的里程碑信号,上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据,上一阶段性成果未审批完成,不得进入下一阶段工作。 (1)目的: ①明确项目信息流的管理,每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号; ②提高项目运作效率,降低项目管理风险,对阶段性成果的完成质量,由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价; ③项目运营知识的共享。

地产公司项目运作模式

一、发展历程简介 龙湖集团1994年创建于重庆,目前总部设在北京,下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 图1龙湖地产主要发展阶段 从1997年起,龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段,一直在持续积累成长势头。目前,龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略(图1),进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南,从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市,利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。在每个城市,龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路,目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。 虽然龙湖的规模不是很大,但在产品品质和品牌方面全国领先,“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产:“一个在中国房产界中少见的优秀企业。以客为尊,有高效和完备的运行及执行机制,注重产品细节,不张扬,立足长远而非追求短期效益。” 二、组织架构及管理模式 2004年以前,龙湖集团的项目仅限于重庆,管理层级较少,直接实施项目公司管理形式。从2004年起,龙湖开始进行全国性扩张,总部迁往北京,目前坚持“大公司,小组织”的原则,实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式(图2)。 在管控模式上,龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权,并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有:在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理;在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理;在有规模效应的领域进行集权管理;随时警惕集团组织膨胀和官僚化;在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有:在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权;在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能;慎重设立集团的职能及模块数量;随时警惕地区公司诸侯化;在运营上充分放权。 图2龙湖矩阵式管控模式

龙湖集团研发部工作手册完整版

龙湖集团研发部工作手册完整版 文件名称版号:编制审核批准人生效日期页数共16 页研发部工作手册编制:研发部审批:研发部工作手册第一章研发部工作职能31.1工作目标31.2部门职能31.3 部门组织架构及职能小组的职责31.4部门岗位定义.岗位职责6 第二章部门文件管理体系62.1部门管理体系文件及定义62.2管理体系文件说明7第三章研发部工作关系103.1外部关系(部门外部主要供应商.主要输出及衡量方式)103.2内部关系(部门内部主要关系.主要输出及衡量方式)12第四章部门和员工工作指引134.1部门的发展指引(未来1~2年)114.2员工指引114.3 部门培训体系14第五章工作案例15第六章研发部依据的技术 文件16第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位,并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理,控制产品效果和使用功能,使设计不断优 化,提高公司的产品开发能力,不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品,实现经济效益和社会效益的最大化。 1.2部门职能研发部根据公司战略发展意图,建立完善公司产品研发和项目开发流程;组织内外资源,通过研究市场.行业发展动态,制定产品策略;通过对公司产品线和项目设计的管理, 提高公司的产品开发能力,不断开发出具有领先水平.有市场竞争

力.能够提升公司品牌形象的产品,实现经济效益和社会效益的最大化。 研发中心根据公司预期.项目信息,制定公司的产品策略,负责公司产品研发管理工作;负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案;实现公司的产品创新目标。 1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势,制定产品策略,规划公司产品研发发展路线与产品组合,使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求,提升产品竞争力。 2. 进行以价值为导向的研发工作,在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制,对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析,并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。 3. 管理公司产品线配置标准;管理概念方案的企业深度标准。 4. 结合项目,进行专题研究,运用新技术.新理念进行产品创新,并提出有价值的创新产品业态,强化研发对土地的增值能力; 5. 负责项目产品定位.概念方案研发管理工作,编制项目设计深度和进度管理表(流转表).项目的专项市场调研报告(概念版),控制产品最终效果,形成项目阶段性成果,并对其进行评估。 6. 分供方管理。 设计管理中心根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和行业发展需求.研发中心的研发成果,规划公司的技术发展策

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