行业调查墨西哥零售业

2000 年 10 月

墨西哥零

售市道活

跃

最近，墨西哥的政治环境转趋明朗，带动经济日益稳定，市场洋溢乐观气氛。随着消费者购物意欲上涨，零售市道一片兴旺，业者都对前景充满希望。在这情况下，该国市场为港商缔造大量出口机会。

墨西哥于 1995 年出现的经济危机，令该国陷入自 20 年代以来最严重的经济衰退，但在过去 4 年多，当地经济已稳步回升，去年，国内生产总值取得 7.2% 的骄人增长，今年上半年，整体经济亦扬升 7% 。经济蓬勃发展带来更多就业机会，去年，该国的新增职位共有 70 万个，预计今年会增至 85 万个。随着通胀由 1995 年的 57.7% 跌至今年预期的 8.7% ，工资及可支配收入同告上升，刺激 2000 年首 6 个月的个人消费增加超过 11% 。

今年 7 月，墨西哥总统选举取得前所未有的结果，大大增强当地消费者和商界的信心。该国经过逾 70 年的一党执政后，反对党总统候选人 Vicente Fox 在大选中大获全胜，成为该国变革的新象征。虽然未来数年墨西哥会否出现重大转变仍属未知之数，但一般人均认为墨国现已跻身民主国家行列。鉴于新政府上台以及离任政府奠下的经济基础稳健，展望该国的经济和零售业前景一片光明。

墨西哥统计学会的资料显示，今年首 6 个月，当地的零售总额较 1999 年同期增升 9.7% 。另外，根据会员合占全国零售总额 30% 至 35% 的墨西哥超级市场及百货公司协

会（ Antad）表示，今年上半年，属下会员的营业总额增长 10.5% 。 Antad 总裁 Luis Santana 称，对零售业者来说， 2001 年将会是近年来市况最好的一年。

为了满足日益扩大的需求， Antad 属下的会员公司于 1995 至 1999 年间，在开设新店和装修工程方面，每年平均投资 10 亿美元。今年的新增投资额更高达 15 亿美元。 Antad 相信，假若经济环境没有突变， 2001 年的投资金额将会更高。 Santana 表示，墨西哥不但拥有庞大人口，而且每年有近 100 万人投入就业市场，这些人士不但赚取收

入，同时更有能力消费，因此零售市场的

潜力不容小觑。由于零售市道畅旺， Antad

属下 99 家零售连锁集团成员遍布全国的

4,886 家店铺，今年的营业总额将达 250 亿

美元。

以市场规模来说，墨西哥拥有 9,700 万人口，是全球最大的西班牙语市场。据经济合作与发展组织（ OECD ）的资料显示，表面上，墨西哥的人均国内生产总值为 5,000 美元，假若计入通胀因素，数额更高达 8,000 美元。然而，香港出口商必须留意，该国不同地区的消费者收入水平差异很大。在该国发展迅速的市区，特别是墨西哥城、瓜达拉哈拉及蒙特雷等三大城市和其周边地区，以及邻近美国边境的城市和中部地区，人们的收入居于全国之冠，也为零售商和供应商提供最多商机。

虽然墨西哥仍被视为一个新兴经济区，但其零售市场在很多方面，例如采购概念、产品种类及科技应用等，比工业发达国家不遑多让。墨西哥的超级市场发展非常蓬勃，在拉丁美洲只有巴西和阿根廷可与之媲美，而在百货公司零售方面，墨国更尽领风骚。

墨国零售业傲视同侪

墨西哥大型零售连锁集团 Grupo Wal-Mart Cifra 的前身，是于1959 年在墨西哥城市中心创立的 Aurrer小型美式超级市场。该超级市场启业后不断发展，在全国各地开设 451 家零售店和餐厅。 1993 年， Wal-Mart 通过与 Cifra 建立合资公司打入墨西哥市场，并于 1998 年收购这家业务蒸蒸日上的超级市场集团。

现时， Grupo Wal-Mart Cifra 在墨国拥有 37家以中产阶层消费者为对象的 Aurrer超级市场、 72 家以低收入人士为目标的 Bodega Aurrer仓储式优惠店、 39 家高档的 Superama 杂货店、 44 家中低档的 Suburbia 百货公司、 27 家 Wal-Mart 超级零售货场、 36 家 Sam's Club 会员店，以及 196 家自助式餐厅和特色食肆。

Aurrer超级市场及 Wal-Mart 零

售货场均销售各色各样杂货

和一般商品，其中以食物最

受欢迎，而服装、电子产品以

及厨房和卫浴用品也十分畅

销，当中不乏香港和中国内

地的产品。 Bodega Aurrer仓储式

优惠店的货品种类稍逊，但以价格实惠取胜。 Sam's Club 也提供林林总总的货品，其中各类进口家居及园艺产品，包括户外家、剪草机、家庭电器、电子产品和电脑等，特别受顾客垂青。墨西哥消费者一般认为进口家居产品的质量比本土产品为佳，价格亦较低廉。在 Sam's Club，中国制造的柯达（ Kodak）照相机大受欢迎，其中售22 至 25 美元的两款 35mm 型号以及售 57 美元的 Advantix 型

号均销路强劲。

至于 Suburbia 百货公司，则主要销售男、女及儿童服装，由定价 4美元的袜子和丝袜以至 300 美元的男士西装都有，此外，亦供应家居用品，其中包括卫浴用品。随着墨西哥放宽进口关税， Suburbia 现时销售的服装有三成是进口产品，与数年前只供应低档本土服装的情况大不相同。

总言之， Grupo Wal-Mart Cifra 集团能满足各个社会阶层消费者的需要，因此在墨西哥享负盛名，形象深入民心，生意滔滔。该集团的年报指出，墨西哥人口众多而且年轻，是一个增长潜力庞大的市场，这个观点与 Antad 不谋而合。该集团于 1999 年投资 2.2 亿美元开设 21 家新店和23 家餐厅，并计划于短期内再斥资 3 亿美元增设 34 家新店和 7 家餐厅。

J.C. Penney 在墨西哥城开设首

家分店

Comercial Mexicana 是墨西哥第二

大零售集团，旗下零售店的

类型与 Wal-Mart 差不多，包括

Comercial Mexicana（ CM ）和 Bodega CM

超级市场，以及产品种类与

Sam's Club 十分相似的 Costco 会

员店。

据位于墨西哥城郊区的 CM 超

级市场经理 Julio Solache 表示，全国经济洋

溢一片乐观气氛，可为这家面积达 10,000

平方公尺的超级市场带来大量生意。他

指出，尽管市场竞争日益激烈，但随着新

总统上任，推动经济更趋兴旺，预料 2001 年其超级市场的营业额最少可有 10% 的实质增长。现时，在这家超级市场的 3 公里范围内，除了有其他 9 家面积由 6,000 至 14,000 平方公尺的超级市场外，还有数百家小型专类商店。

在激烈竞争下， Solache 为保持业务增长，积极推出更多宣传活动，以及提供更多更优良的新产品和服务。有见及近数年来墨西哥消费者的要求日高，又喜欢物色新奇产品， Solache 预料这个趋势将为香港及中国内地出口商提供源源不绝的商机。

在墨西哥全国各地拥有 207 家商店的 Grupo Gigante ，是该国第三大零售集团。 Gigante 原本是一家大型超级市场集团，旗下分店的平均面积为 10,000 平方公尺，现时该集团与其他在市场上竞争的业者一样，属下的商店类型尽量向多元化发展，以迎合不同消费者的需要。该集团的核心业务是以销售食品、服装、化妆品和家居用品为主的 Gigante 连锁超级市场，另外还有以低收入人士为销售对象的 Bodega Gigante 百货店，和以高收入消费者为目标客户的 Super G 百货店。 Gigante 又在墨西哥经营 Office Depot 文具连锁店，这些连锁店供应的文具，很多都在中国制造，例如订书机、胶纸座，以及塑胶和金属文件盒等，主要销售对象是公司客户。 Gigante 商店一般都在店外挂起宣传横额，吸引途人光顾。

近年，欧洲的零售业者亦纷纷打进墨西哥市场。法国连锁特级市场家乐福（ Carrefour ）于 90 年代中期在墨西哥城开设首家分店，时至今日共有 13 家分店遍布该国多个城市。另一家法国零售商 Auchan 亦不甘后人，在墨西哥城及邻近地区开设多家分店。这两家法国连锁集团与 Wal-Mart Cifra、 Comercial Mexicana 及 Gigante 直接进行竞争。

法国零售商对墨国市场的看法，与墨西哥及美国零售业者相同。距离墨西哥城以南约 1 小时车程、有人口 50 万的奎尔纳瓦卡，是墨西哥城居民周末度假的胜地。这里的家乐福分店经理 Antonio B ez 表示，由于消费力提高以及消费者对前景乐观，过去一年该店的营业额稳步上升。此外，家乐福采取的最低价格保证策略，亦有助刺激生意增长。 B ez 表示，他属下的分店将继续销售中

低档货品，以吸引普罗大众光顾，并估计

这家面积达 14,000 平方公尺的店铺，明年

的营业额将增加 10% 至 20% 。

在墨西哥城以外地区，零售集团各据一

方，其中 Soriana 雄霸北部多个主要城市，

Chedraui 占据东部和东南部，而 Casa Ley 和

Futurama 则以规模较小的地区市场为基

地。

墨国的百货业发展蓬勃，其中由 Liverpool 、 El Palacio de Hierro 及 Sears 等三大巨擘雄霸市场。于 1847 年成立的Liverpool ，是规模最大和历史最悠久的百货公司，现时在全国 20 个城市设有 41家百货公司，其中的旗舰店不

论在面积和货品种类方面，均与美国的大型百货公司不相伯仲。该集团在多个地区市场积极扩展业务，并且推行一个每年投资 5,000 万至 1 亿美元的计划，力求在 10 年内于 40 个城市设点，商店以规模较 Liverpool 百货公司小 30% 至 40% 的 F bricas de Francia 百货公司为主。

香港及中国内地产品大为流行

Liverpool 积极推行签账计划，成功刺激公司的销售额上升。过去 5 年，该集团共发出 110 万张信用卡，并提供免息还款宽限期。今年第二季，集团旗下分店的生意平均增长 17% ，是过去 4 年来最高的升幅。

与 F bricas 比较， Liverpool 以经济能力较佳的顾客为对象，但亦提供各类吸引普罗大众的中档货，包括售 5 至10 美元的 T恤、售 300 美元的女装裙以及售 800 美元的男士西装，其他货品还有定价 60 美元在香港装配的 Branzi 手表、 200 美元的香港制造硬身行李箱、 1,500 美元的 GE 雪柜、和 3,000 美元的 Orrefors 水晶餐桌。

于 1890 年代成立的 El Palacio de Hierro，是墨西哥高档百货公司的龙头大哥，虽然业务发展缓慢，但地位始终屹立不倒。该集团在墨西哥城设有 7 家分店，销售各色各样的服装和家居用品，同时又于店内设立名牌设计师专柜，供应 Louis Vuitton 、 Salvatore Ferragamo 、 Gucci 、 Loewe 及Tiffany 等名牌货。自从 1990 年代中墨西哥降低进口关税以来，该店为年轻顾客引进一些价格较为相宜的时款牌子，例如 Faconnable 、 Tommy Hilfiger 、 Polo Ralph Lauren ，以及其私家牌子 Chester & Peck 等。这些牌子亦包括香港制造的棉质衬衫、汗衫和卡其服装。

由于设计师专柜大受欢迎，

Palacio 最近再接再厉，推出 Epsilon

系列服装，并获得不少顾客垂

青。据 Palacio 的 Santa Fe 分店行政经

理 Pedro Luna 表示， Epsilon 是该店最

畅销的牌子之一，产品包括售 60

美元的棉质女装樽领上衣和售 50

美元的男士便装恤衫，均在香港

制造。

由于 1995 年发生的墨西哥经济危

机，令美国高级百货公司集团

Saks Fifth Avenue 取消在墨西哥城开

设首家海外分店的计划，该集团

原拟在 Plaza Moliere 222 商场设店的铺位一直空置，及至 3 年后 El Palacio de Hierro 接手于该铺位开设分店，成为这个面积不大但档次甚高的商场的主打。

虽然很多墨西哥本土的百货店在开业初期都有销售欧洲货，但真正在墨国市场率先供应大量外国牌子的零售集团是 Sears Roebuck 。该集团于 50 年代在墨西哥开设第一家百货公司，但其后由于属下各店铺装潢落后，货品又毫无吸引力，以致营业额持续下跌，到 90 年代中期，终被从事零售、金融及电讯业务的 Grupo Carso 集团收购，并关闭多家设于旧区的分店，改而集中经营位于主要商业区的店铺，同时进行现代化改革，通过发动宣传攻势和供应优质货品，重建公司形象。

商铺改善形象增强宣传声势

尽管在 Sears 百货店内销售的

产品有不少是墨国制造，不

过该集团仍不乏多个著名外

国牌子，例如 Kenmore 和

Craftsman 等。近年，该集团更

在属下多家旗舰店内开设

Pier 1 进口货专卖店，所售货

品与美国的 Pier 1 看齐，包括

各类来自亚洲的家居用品和

家具。

在中低档百货公司方面，除

了 Wal-Mart 的 Suburbia 外，其他

业者包括墨西哥北部的 Salinas y Rocha 、墨西哥湾地区的Galas ，以及较迟加入市场角逐的 J.C. Penney 和 C&A 。

J.C. Penney 百货公司于 1995 年进军墨西哥，

在第三大城市兼工业重镇蒙特雷以及中

部瓜纳华托州的中型城市莱昂开设分

店。由于当年墨西哥爆发金融危机，导致

该国数个购物中心发展项目相继取消，J.C. Penney 也被迫搁置在墨西哥城开设分店的计划，及

至今年初才在墨西哥城

的 World Trade Center 开业。

在墨西哥的 J.C. Penney 百

货公司，主要销售服装、

时装配饰和家庭用品，

至于在其美国百货公司

内有售的家具则一律欠

奉，原因是物流运输费

用和进口关税高昂，边

际利润微薄，此外，进口

手续繁琐也对公司运作

构成障碍。据 J.C. Penney 墨西哥业务总裁 Luis Seraf n 表示，复杂的进口文件手续往往影响交货时间，造成不便。

Seraf n 又指出，现时的墨西哥市场是历来最稳定的时期， J.C. Penney 深信当地零售市场增长潜力可观。该集团现正密锣紧鼓筹备开设多家新店，其中包括将于 2001 年在北部城市奇瓦瓦揭幕的第四家分店，以及在另外两个城市开设的分店。

节日庆典刺激产品销路上升

既不属超级市场亦非百货公司的 Sanborns，是墨西哥一家知名的特色连锁零售店；开业初期，美国的药房兼廉价货品连锁店 Walgreen's 是其股东之一，因此该店亦沿用了Walgreen's 的独特营业方式。现时，在墨西哥城家喻户晓的 Sanborns 集团，属下有 100 家分店，大多位于市区，销售的货品五花八门，包括快餐、糕点面包、处方药物、杂志、照相机和手提行李箱等。

由于墨国消费者对服装的要求较为简单，因此当地的百货公司一直都忽略了这个领域。有鉴于此，荷兰百货连锁集团 C&A 最近在墨西哥城和多个中型城市，开设了数家专售服装和配饰的店铺，抢攻这个规模较小的市场领域。 C&A 主要销售进口服装，产品由售 10 美元的纯棉内衣以至售 150 美元的纯棉或混棉外套都有。

在墨西哥各大城市，大路货市场均由大型超级市场及百货连锁集团雄霸，尽管如此，多家专类产品零售商仍能在这些巨擘的竞争压力下，成功争取市场一席位。

举例来说，在电子产品及家庭电器市场上居领导地位的 Grupo Elektra ，属下分店遍布墨西哥全国各地，近年更将网点扩展至多个中南美洲国家。 Elektra 在占墨西哥近一半人口的低收入人士市场中已打响名堂，其母公司是墨国一个大集团，旗下包括该国的第二大电视广播公司以及电讯公司。

墨西哥的低收入消费者喜欢到仓储式商店或通过其他非正式渠道购买服装和家庭必需品，但选购电视机、收音机、搅拌机和雪柜时，则会光顾提供保养和分期付款的零售商。 Elektra 提供的服务正好迎合人们所需，其中

尤以每月供款低廉的分期付

款计划最受顾客欢迎。

于 170 多年前创立的 Mercer a del

Refugio ，开业时是一家专营钮

扣、线和喱士等裁缝配件的

商店，但发展至今已成为墨

西哥最重要的玩具零售商。

该集团在墨西哥城设有一家

面积达 2,600 平方公尺的分

店，主要销售玩具，但亦兼营

布料和裁缝配件。该店经理Eduardo Lizarralde 表示， Mercer a 现有 18 家分店，销售的玩具逾九成从外地进口，其中大多数来自亚洲。

对 Mercer a 来说，圣诞节及三圣节（ 1 月 6 日）都是销售旺季。此外，由于墨国一年四季都有很多节庆和宗教纪念日，再加上人们的生日和其他庆典，因此该集团的营业额全年均十分稳定。 Lizarralde 亦与其他业者一样，对新总统上任后的市场前景充满希望，并预期 2001 年的市道将与今年一样畅旺，甚至可更上层楼。

在墨西哥，黑市交易十分活跃，其中销售的货品多属进口货，而这些进口货的真正来源往往令人怀疑。在墨西哥与美国接壤的边境地区以及墨西哥城声名狼藉的Tepito 市场，驻有不少匿名批发商，向黑市商人供应货品。至于这些批发商如何获得货源，可谓扑朔迷离。据称，不少由美国运往合法零售商货仓和分销中心的货品，在进入墨西哥边境后即被人偷走，然后再循非法渠道分销。

墨西哥经济现正蓬勃发展，而且相信短期内不会出现逆转。据墨西哥的美国商会表示，不论工商界或消费者，均预期该国经济将会继续稳健增长。一般估计，2001 年墨西哥的国内生产总值极可能取得 6.2% 的增幅，即使出现最坏情况，例如美国经济表现呆滞和油价飙升，国内生产总值仍会有 2% 的增长。此外，通胀将持续下降，推使购买力上升。至于曾一度导致墨西哥出现经济危机的比索，兑美元的汇率应可保持强劲。

出圣保罗市往南30公里，有一个新兴的圣若泽工业区，何氏家族的汽车音响制造厂总部就设在这里，经营者是祖籍中国福建、但是久居内蒙古的华侨何行一家。

于是，从1997年开始，何家就注册了H-BUSTER品牌，委托中国厂商进行贴牌生产，再进口到巴西后销售。由于三兄弟精通葡文，熟悉当地法律，同时又有丰富的推销经验，短短几年时间，

H-BUSTER就成为被巴西人认可的一个汽车音响品牌。

鉴于巴西对工业制成品实行高关税制度，从中国的进口日益受到限制，何家产生了从中国进口零部件，在巴西组装生产的想法。2001年，一个占地1万多平方米、雇用500多名巴西工人的H-BUSTER汽车音响生产厂在圣若泽工业园区应运而生，除了高层管理和技术人员之外，全部按照巴西企业的规范，实行本地化管理。几个月后，另一家200人的分厂也在巴西西北部的马瑙斯工业园区诞生。何行自豪地说：“可以说，我们公司在与日本等国品牌的竞争中打了个大胜仗。如今，我们的扬声器已经占到巴西市场的50%以上。我们的CD 机也已经占到20%，到今年底有望达到30%。我们的车载DVD机也正在逐渐占领市场……”谈到成功经验，负责销售事务的何如深有感触：“我们在保证技术领先的同时，花了很大精力打造销售网络。我们培养了一批高素质的销售人员，在巴西全国每一个重要城市都设立了办事处，每年还投入了大量的广告宣传资金。如今，巴西所有大型超市公司都是我们的用户。”展望未来，72岁的何行依然豪气万丈：“我们的企业正在蓬勃发展，今年6月份还将在马瑙斯开设第二家分厂。明年，我们还将与中国厂商开展合作，开始在巴西生产家庭影院和液晶电视。”

爱德发集团1996年5月在中国北京成立，1998年移师海外，如今已发展成为一个跨国集团公司。爱德发是中国最早生产木质有源音箱的专业厂家之一，也是首批成功开拓国际市场的音响制造商之一。

爱德发集团现拥有3家公司（北美加拿大爱德发企业，北京爱德发高科技中心，南美阿根廷爱德发电子有限公司）和两个生产基地（分别位于中国北京和深圳）。总部在加拿大温哥华，主要负责集团战略研究，产品规划和研发。集团现有员工2000人，厂房10万平方米，已形成产品研发、注塑成型、喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生产为一体的大规模生产基地，年产音箱600万台套。集团自有品牌“漫步者”（国际商标为EDIFIER）已成为优质多媒体音箱及家用音响的代名词，在业内有着极高的知名度和良好的口碑。

爱德发集团创建以来短短的十年时间里，迅速发展壮大，如今已跻身世界著名多媒体音频制造商行列。在世界多媒体音箱发展史上创造了一个奇迹。EDIFIER是属于全人类的，她融合了东西方人类的智慧，正如爱德发的设计理念DIGITAL AUDIO ART（数码娱乐时代

音频艺术），产品不再是冷冰冰的实物，而成为活生生的科技艺术。爱德发的目标就是要成为世界上最优秀而富有个性的音响制造商之一。

据了解，TCL平板液晶电视日前登陆巴西、墨西哥、阿根廷等南美地区，并进入当地彩电销售的主流渠道，尤其是“银弧”液晶电视系列上市之后，即在南美市场大受欢迎。

据悉，南美与北美具有相近的地缘特征，这使得在北美流行的平板热迅速烧到了南美市场。三星、索尼等国际品牌无疑也意识到这一点，近期也在不断加大对平板电视市场的投入以及新品推出速度。此次TCL平板电视登陆南美大陆，就是力图在这一市场占据先机。

该了解，以往国际品牌之所以能垄断南美市场，主要是因为其占据了主流渠道，并拥有相当强的品牌号召力。巴西、墨西哥、阿根廷这三个南美主战场城市化程度非常高，连锁业发达，连锁超市、家电连锁形成了彩电销售的主流渠道。在扣准了南美市场的“命脉”之后，TCL 在不到一年的时间里就从无到有迅速增长，现已进入了墨西哥最大的连锁店Electra，以及巴西的大型家电连锁超市，几乎覆盖了阿根廷、墨西哥当地所有的重要超市及卖场。

未来，南美市场作为全球重点市场之一，TCL在产品投放及市场推广方面都将加大力度。据了解，继“银弧”之后，TCL今年下半年将全球同步上市另一重量级液晶电视新品——“薄典”B03系列，并针对南美市场做重点推广

面对新兴的市场，格力电器更多的是选择“借船出海”、“借鸡生蛋”等柔性渗透战略：2006年3月，格力空调巴基斯坦生产线正式投产。与巴西基地不同的是，该生产线由当地经销商投资，格力电器只是负责提供技术支持，但其生产销售的全是格力牌空调。

“我们对巴基斯坦这个市场还不是很了解。”朱江洪表示，“只要你做的是格力品牌，等到市场做成功了，做大了，品牌还是我的，我们可以一步步收购回来，真正成为格力电器第二个海外生产基地。”

随着海外市场的日益扩展，以“先有市场后有工厂”为国际化经营思路的格力电器，其“走出去”的步伐必将更加扎实和坚定。

注意学会用口碑去说话，让别人清楚的了解我们有在跟哪些大型的企业或者超级市场做交易。。。这个对我们做市场推广有很大的帮助。

经过分析与实地调查，下一波高峰将会出现在二、三级市场，特别是百强县市及百强县市所依托的二级城市，这一波需求形成的高峰持续时间将会更长。

国产自主品牌得到百强县市消费者的认知度较高，有41.87%的消费者选择自主品牌车型。大多数消费者表示，对自主品牌比较了解或一般了解，应该说自主品牌开局非常好，但仍然要在品牌宣传上下功夫。

百强县市消费者不仅关注汽车，同时也关注汽车用品。不过，年消费金额大部分在1万元以下。消费者对车载影音、内饰用品更加关注，这说明他们对汽车内饰有着较强的个性化需求。消费金额不高，说明汽车改装等汽车文化并不盛行。超过50%的消费者在4S店中购买汽车用品，这说明汽车服务对消费者的吸引力越来越大。

抢占先机抢占市场

面对这块巨大的蛋糕，汽车企业需要加大开拓二、三级市场的力度，抢占先机，抢占市场。

产品性能不是企业的核心竞争力，品牌才是各个企业的最高目标。在今后的宣传中，要

逐步过渡到提升品牌形象上，进一步形成品牌联想：品牌代表优异性能。国产自主品牌在百强县市具有很高的认知度，需要把这种认知转化成认同。加大二、三级市场4S店的建设力度是提升认同的一种有效措施。

重视售前、售中、售后服务是各个企业需要大力关注的另一个方面。汽车企业开拓二、三级市场不应打价格战，因为价格并不是他们最看重的因素。为了保持车辆的优越性能，维修保养是至关重要的。汽车企业可以考虑把打价格战的费用用在提高服务上，服务的提高对消费者的影响是全面的，也是长久的，能够树立品牌的正面形象。

从国际汽车市场的发展来看，美国、日本基本上处于不增长或负增长状态，欧洲今年增长率也不会超过2%，但俄罗斯、印度及南美洲的汽车消费从低端开始增长，与我国二、三级市场的汽车消费特征相似。

问：蓝宝的主要竞争对手是哪些？

答：在DVD方面，有先锋、建伍；主机方面，由于我们在定位中高端产品，索尼、阿尔派这些品牌是我们对手；扬声器市场可以说是百家争鸣，蓝宝的系列产品覆盖了从低端到高端的各个层面，高端的可以和国外的产品媲美，低端的也可以和国内一些厂家的中高端产品竞争。

市场价格方面，由于目前蓝宝是全进口的，进口关税决定了价格会偏高，定位和阿尔派、索尼一样。扬声器、功放可以有中端、偏下的产品；主机、影视系统偏高。

格力电器在巴西建厂遇到用工问题。在中国企业，一名员工只要在8小时之内不干这活，可以干别的活。但在巴西却不允许，今天因为材料停工，生产线上的工人就休息，当你叫他把地扫扫，那就侵犯他的权益，他会告工厂，当地工会就要对企业进行罚款。

但格力电器在遵守法律的同时，通过交流、沟通及行为表率，让巴西工人感受他们所倡导的奉献精神。久而久之，巴西员工接受了格力电器的管理方式。

那么，OEM企业自创品牌之路怎样才能走得更平稳呢？来自咨询界、企业界与学术界的三位嘉宾分别发表了意见。

Interbrand中国区总裁陈富国:OEM、ODM、自创品牌

中国企业对品牌建设的重视程度正显著提高，市场也产生了向优势品牌集中的趋势。中国86%以上的主要消费品里，前十位品牌所拥有的市场份额都已超过了65%。

我们日前所进行的中国品牌建设状况调查也显示：近3/4的企业认为市场竞争太过激烈，需要拥有一种独特的极具杀伤力的竞争武器———品牌，以提升产品溢价能力、企业公众形象、传播整合力度，这些共同构成了中国企业建设品牌的直接推力。

虽然我们没有针对OEM(原始设备生产商)企业进行调查，但他们的压力也可想而知。近年来，不少OEM企业走上自创品牌的道路，BenQ就是个典型。在做了一段时间的OEM 后，它积累了一定的资金与经验，然后再做ODM(原始设计制造商)，再进行自主品牌的建设与推广，这也是OEM企业自创品牌常有的“三部曲”。

对那些希望自创品牌的企业来说，关键是要找到自己的核心竞争力，根据品牌建设规律，从产品特点中提炼出品牌化的元素。

此外，OEM企业以往的客户已变成今日的竞争者，这时尤其要处理好与他们的关系，其中的关键是找准细分市场，把握好品牌建设速度。

英华达(南京)副总经理钟明炎:伺机而动细分市场

英华达是做OEM起家的，目前我们的小灵通年出货量已经名列中国第三，但我们也清醒地认识到，贴牌代工走的是一条死胡同———产能越做越大，利润却越做越薄。只有坚定

不移地走自有品牌路线才有可能继续生存。去年年底，代工还几乎是我们的全部业务，但今年我们的目标是代工和自有品牌各占一半。

在建立自有品牌的过程中，我们有三点经验。一是要把握好时机。小灵通市场最近比较低迷，但今年5月机卡分离政策颁布后，小灵通可能迎来它的“第二春”———原来各种机卡一体的小灵通将不再使用，市场上将冒出一个高达7000万部的换机市场。这样一个突如其来的变化，正是奠定市场格局的绝好契机，所以我们从幕后走到前台，推出“英华OK”品牌，仅8月底就有5款产品面世。

我们的第二点经验是从强化售后服务入手。做自有品牌意味着要承担更多的责任，以往在小灵通市场上，品牌更替很快，很多品牌很快就不见踪影，更遑论售后服务；一般的OEM 企业也不愿做这样的工作。但我们却逆其道而行之，利用自己的技术力量加强售后服务。这就赢得了消费者的认可，当他需要换机时首先就会想到我们。

第三，细分市场，对不同的群体提供增值服务是更重要的工作。我们把产品分为高、中、低端，分别针对不同的人群，譬如针对学生群体，就增加双语字典功能；针对时尚群体，就配备40和弦的时尚铃声；我们还购买音乐、动画和一些软件的版权，通过这些增值服务强化我们的自有品牌形象。

上海交大品牌研究所所长余明阳:三种区隔避免风险

OEM企业要自创品牌，需要具备强大的研发实力、充裕的资金与良好的团队建设这三项条件，只有在技术、资金、人才等各方面作好准备后，才可以谈得上自创品牌。

在自创品牌之前，企业一定要有战略意识。在确定做OEM的时候就要计划好，将来是一直专攻OEM、以低收益回避市场风险，还是循序渐进、为自创品牌作准备。战略意识不同，战略的制定、执行就不同。

而且，什么时候该继续做OEM，什么时候可以自创品牌，要根据市场变化而定。就像三级火箭一样，脱级早了，动力不足；脱级晚了，又成为包袱，前面英华达公司的转型就说明了把握时机的重要性。

在一个成熟的竞争市场里，OEM自创品牌不会对市场上原有的品牌造成很大伤害：但在某些市场，OEM自立门户可能会刺到原有品牌的心脏，导致很高的品牌创建风险，因为对手会不遗余力地将其扼杀在摇篮。

因此，OEM企业自创品牌初期，可以采取三种区隔方法弱化与原代工品牌之间的竞争：一是市场区隔，他做国内，我就做国外；二是档次区隔，他做低端，我就做高端；三是顾客区隔，他针对学生，我就发展上班族。只有这样，OEM企业自创品牌的道路才能走得更加平稳。

我国是一个制造大国，很多现在成名的企业，其前身都是做OEM起家的，只是他们在漫长的为跨国公司打工的过程中，逐渐感悟到自己挣的是很可怜的加工费，无论服装、鞋帽还是电子产品，而那些拥有严格“商标”的品牌企业却能赚取丰厚的利润，随之，很多企业开始不满足于这样不“公正”的从属地位，转而自己生产自己的品牌，但是，很多企业只是凭一腔热血使然，根本不了解，那些品牌企业之前为之付出的努力，他们简单地以为，只要注册一个商标，设计一个LOGO，打一个广告就能成为一个品牌，产品就能畅销市场，丰厚的利润就会滚滚而来……这种简单的错误逻辑，导致所有企业，包括已经进入、正在尝试和即将进行品牌之路的OEM企业，经历了一个生死存亡的危险地带，即便是最后获得成功的企业，也是一次“从奴隶到将军”的生命涅槃过程……

【案例1】：不甘屈居人后自创品牌，运作三年品牌依然难以赢利

东原日化，十多年以来一直是立白等品牌企业的洗衣粉OEM企业，到目前为止，其产生设备、生产能力以及技术研发能力均已达到了同行业之冠，可以说，国内市场上洗衣粉总量的50%是由东原的生产车间

提供的，但遗憾的是，由于洗衣粉本身的利润低微，加上自身只是赚取生产的费用，其利润之底令人吃惊，同时这也是多年来一直令东原老板隐隐作痛的心病。

2004年，由于洗衣粉市场不断有新手崛起，东原的OEM的品牌市场销量有所降低，从而感觉自己的生产能力有所过剩，变盟生了自创品牌的念头。

东原注册了“立净”“纯白”两个品牌，前者为高端，价格略高，后者准备以较低的价格，进入农村市场，公司为此专门建立了市场部，并从相关行业挖来了一个市场部经理，正式开始运营自己的品牌。

运作一年下来，这两个自有品牌的洗衣粉产品，非但没有为公司带来想象中的丰厚利润，相反，公司为此却投入了500多万元的营销https://www.360docs.net/doc/0e6890146.html,推广费用却如石沉大海，看不到一点水花……

走农村路线的低端产品“立净”，虽然凭着销售人员的努力，进入了四个省区65%的乡镇，但其销量却一直起不来，原因是在所谓的乡镇低端市场，根本不是个太平盛世的市场，国内本土的几个巨头品牌都早已在这里扎根，而近几年，随着跨国巨头的市场不断往下渗透，农村市场也已成为这些昔日孤傲十足的洋品牌的必争之地了，而东原既没有品牌影响力，价格上也没有太大的优势。

而走所谓高端路线的“纯白”就更不用说了，城市市场这几年添加进来不少新品牌，它们的广告攻势都很猛，且都有“明星”助阵，东原的“纯白”品牌，其市场结果自然可想而知。

东原的失败，并不是说，OEM企业不能创建自己的品牌，而是告诉我们一个事实，创建并健康运行一个品牌并非是一个简单的动作，品牌是一个系统化的过程，必须排斥急功近利的思想，同时也要讲究科学的方法，以寻找能够制胜的品牌策略。现实中也有很多OEM企业在积聚一定实力后，在品牌溢价能力的吸引以及不堪跨国品牌的盘剥而转型做自有品牌成功的。五谷道场方便面的成功，可以为我们想进入品牌运用的OEM企业带来一些借鉴意义。

【案例2】：以非油炸概念切分市场，安坐行业第三把交椅

中旺集团是为某著名方便面品牌OEM的方便面生产企业，多年为他人做嫁衣，使得企业产生了自创品牌的野心，2004年，创建“五谷稻场”品牌，开始进入方便面市场。

当时摆在企业面前的有两条路，一是学华龙，跟随巨头们做，争得一点点可怜的市场份额；一种是挑战行业巨头或者整个方便面行业，进行差异化突围。但企业自身的资源和营销能力似乎无法积聚挑战的能量。他们发现，如果只是在产品的好坏层面上与对手竞争，肯定是死路一条，所以决定不走那种只说自己好的常规路线，而是主动向三大行业巨头为核心的整个方便面行业发起挑战，攻其必救之处。企业根据自身的产品生产技术，很快找到了针对行业挑战的攻击武器：现有市场上销售的方便面产品，全部是以油炸工艺生产的产品，而油炸食品，几乎公认含有致癌物质，在美国曾多次发生抗议麦当劳销售油炸食品而遭起诉的事件，而五谷道场的产品是采用非油炸的新工艺，所以，企业很快将策略进入实施，推出由陈宝国代言的影视广告，“拒绝油炸，保留健康”的火药味浓郁的广告语，将矛头直接指向了整个方便面行业。五谷道场只是一个新进入者，当然不可能打倒整个行业，也不用担心他们打死自己，因为如果巨头们应战，就立刻提高了企业的知名度，如果不应战，就显得理亏，企业更好炒作，在方便面历史上实施一次品质属性的竞争性搅局，使五谷道场这个品牌与它所特有的品牌利益点深入人心。

2005年10月，企业通过各大媒介推出系列软文《“丙毒”阴影下的我国方便面市场》《油炸食品致癌风波》《方便面中的致癌物》等文章，通过媒体的语言博得渠道经销商和消费者对此事的关注与信任，再

加上美国新颁布法律不准在特定的儿童节目中播放油炸食品的广告，又以此事为契机，推波助澜，为新产品的上市和消费者的接受做了良好的铺垫，同时在市场上开始铺货，在广告尚未投入仅仅是新闻启动时，市场上已经开始动销，很多消费者在买方便面时不买油炸方便面了，市场迅速启动，平均的单店单日销售很快远远将华龙的今麦郞抛在身后，直逼康师傅和统一。

OEM企业如何创建自己的品牌

上面正反两个案例，其实已经非常明确地告诉了我们的企业，做自己的品牌不容易但也不是不可能，关键是，在创建自己的品牌之前，必须要了解这个行业的品牌运作奥妙，同时寻找适合自己品牌生长的空间，不能仅凭一时的心血来潮就盲目上马，以下几点，给一心想创建立自己品牌的OEM企业以参考：

一、敢于突破现有品牌秩序的野心，必须找到容易成功操作的突破点。

做品牌是一个企业的战略行为，必须要找到足够的理由，或者是行业中有机会，或者是自己在某一方面有独特的能力，可以突破现有品牌控制的的市场局面，如五谷道场之发现油炸方便面的共性弱点并以非油炸攻击之。

二、建立专门的品牌策划团队

在正式运用之前，必须要建立一支有经验有创意的品牌策划团队，因为，我们这是在跟有着漫长历史的品牌企业竞争，我们必须有有足够的策划能力和随机应变的能力，以确保自己品牌的健康成长。

三、明确品牌定位、并把定位的信息有效传播给目标人群

在确定自己的品牌定位之前，必须顺利回答三个问题：1、我们的目标人群是哪些人？2、我们能为这些目标人群提供什么样的利益？3、在所有能提供同样利益的品牌中，顾客凭什么选择我们？如果你能回答了，那么品牌定位也就出来了，如果回答不了，那请你再思考而不要匆忙投入广告！

四、考虑投入产出，不要过分崇拜广告

OEM企业的利润来之不易，不要以为广告一打，就能建立品牌了，品牌不是仅靠广告支撑的，而是靠系统科学的品牌管理以及坚定不移的品牌战略执行。品牌运作一定要考虑投入产出，不能急功近利盲目投入，有时候品牌运营更讲究的是一种企业的耐力。

四、注重产品质量

品牌承载的基础就是产品，无论你在广告上投入多大，宣传攻势如何猛，你的产品质量将最终决定你的品牌是否成功，这是品牌的命根子，只有以高质量的产品和高质量的服务，才能为品牌的建立打下扎实的基础。

五、注重品牌整合传播

整合传播是指在品牌战略的指导下，运用一切传播工具为品牌加分，也就是说，无论你是终端促销活动还是高空广告，乃至企业网站上的信息，都应该向外界传播一个品牌信息，而这一个品牌信息，就是品牌的整合点。只有聚焦，才能准确地告诉目标人群，我们的品牌，与对手有什么不同，以及本品牌的核心价值。