联想集团的薪酬战略学习资料

二、薪酬目标

联想集团争取在国际企业中具有相当的竞争力水平，并努力保持在国内企业中的领先地位。

1）让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。

2）吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。

3）基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

4）价值肯定。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。

5）结成利益共同体。在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

三、内部一致性什么是内部一致性

内部一致性通常被称为内部公平性，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。换言之，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协调。这意味着组织内部的报酬水平的相对高低应该以工作内容为基础，或者以工作所需要的技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。但是无论如何，内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。

内部一致性的内涵

内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调在设计薪酬时要保持组织内部的平衡。组织内部薪酬的不合理，会造成不同部门或相同部门员工之间在比较中产生不公平感，造成心理失衡。员工对于公平的感知不仅仅取决于是不是因为做了同样的工作而得到相同的报酬，他们还关心薪酬是如何体现技能水平、职责范围、服务质量及危险程度等要素的。因此，要保证组织薪酬的内部一致性，就必须合理确定组织内部不同岗位的相对价值，做好组织内部的岗位评价和绩效考核工作。

（一）联想岗位薪酬制总体描述

联想现有公司薪酬福利处于公司的第四阶段：改等级工资制为岗位工资制，以为企业做的贡献为评定基础，进行了大规模的改革。联想的工资水平高于一般国有企业，达到上等水平，开始为职工办理养老保险、住院基金和医疗保险等。（二）联想统一薪酬的三原则

①形成统一、合理的结构，工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理；

②确定统一的定薪方法，采取CRG（Corporate Resources Group，简称CRG）的岗位评估方法和总额控制，CRG是CRG公司（国际人力资源顾问公司）评估岗位的基本工具；

③确定统一的调薪原则。联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体系即公平又有激励作用。

（三）薪酬结构

①基本工资

在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。

1.进行岗位评估：

1)利用CRG评估工具从以下七方面进行评估：

2)对企业影响

3)监督管理

4)责任范围

5)沟通技巧

6)工作复杂程度

7)解决问题难度

8)环境条件

2. 确定岗位定级：

岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础

使用期个人定级

转正后个人定级

3．月薪=P*Q*个人级别工资

P----部门季度业绩系数

Q----季度绩效考评个人表现系数

根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级

根据员工的适岗程度，确定的个人定级。

②基本工资调整

1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：

（1）工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。（2）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。

2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：

（1）短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优点：

一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本，

避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配不公；二是鼓励各事业部根据实际情况给自己设置难度大的经营目标；三是由于年度经营目标是由事业部自己认定的，是内生而非外部强加的，所以它能够更好地使各事业部根据目标制定切实可行的工作计划，以保证目标的完成/超额完成。

（2）战略调节因子。为了确保各事业部在关注短期财务目标的同时关注长期战略目标，公司设置了战略调节因子。常见的战略调节因子包括：新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。

3. 工资调整具体参考因素：

1）公司的业绩

2）外部环境

3）员工的岗位

4）员工的绩效奖金

③奖金

1. 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。

联想的奖金分配分为两个层面。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。

2. 奖金=T*Q*H*个人级别工资

T：时间系数，T=工作月数/12

工作月数=到岗月数-病、事确定月数

Q：年度绩效考评表现系数

H：年度公司业绩系数

④公平的福利政策

1)出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。在由公

司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间，工资照发。

2)带薪休假:员工工作满3个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不

能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。

3)外派津贴:异地工作奖享有外派补贴（长期外派津贴、短息外派补助），补贴

数额与岗位工资呈线性关系。

4)员工持股:遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都

可以分。配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。

5)住房公积金:住房公积金交存比例：个人岗位工资的8%，单位与员工相同的

数额。

6)公司为每位员工提供免费工作午餐。

四、外部竞争力

（一）联想vs华硕

（二）联想vs惠普

从表格中数据分析可得联想的薪酬水平高于国内的华硕和惠普在中国公司的薪酬，并且年终奖略高于惠普在中国公司，比华硕的两倍还多。从员工的工作时间上来看，联想员工的工作时间比华硕长，比惠普短。说明联想的高薪酬是和工作强度是分不开的。联想的员工组成上技术师和工程师比华硕和惠普都来的少，但是销售人员的比重比华硕和惠普都来得多，可见，联想的销售人员的薪酬水平还是比较高的。在年终奖的副调度上，联想是300—80000，华硕是90—50000，惠普是120—160000，由此可以看出，联想的薪酬的激励作用还是很明显的，但是相比较惠普，惠普的薪酬激励作用比较大。

联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。从外部竞争力分析比较可得，联想的薪酬在国内还是比较具有竞争力的，可以更好地留住人才，和国外的企业虽然有一定的差距，但是差距在渐渐的缩小。

六、薪酬管理

联想建立了两级人力资源管理体系：集团人力资源部的主要职责是根据集团战略，制定并执行集团的人力资源战略，根据人力资源战略，搭建统一、运转高效的人力资源管理平台，开发人力资源管理工具、总结人力资源管理方法等等；各事业部的人力资源管理部门的主要职责是根据集团统一的人力资源战略和本系统的业务特点，在本系统内落实集团人力资源战略、建立人力资源管理制度、执行人力资源管理活动如招聘、培训、考核等等。

在薪酬管理上，集团统一的薪酬结构、薪酬政策、基本工资标准（即基本工资总共分多少级、每级对应的工资额）、股票期权的授予和管理、各事业部奖金包的确定等重大事项由集团人力资源部负责。薪酬管理上日常事务如员工基本工资的确定和等级调整、奖金包在事业部内的具体分配等则由事业部的人力资源部门根据集团统一的政策、结合本系统的实际具体执行。

在联想，员工的薪酬是严格保密的。谁违反了薪酬保密规定，谁就是触犯了企业天条！联想的薪酬保密程度及其执行力度在国内同等规模的企业里实属罕见。

据了解，早在联想创业初期，柳传志就定下了工薪保密这一“天条”，至今它仍被列入联想人的“职业操守”清单。

如果知道同事的收入比自己多，你会很气愤：我们干的活相差无几，凭什么我拿的比他少？如果看到两人的收入一样多，你心里会同样不平衡：我干的活比他多，凭什么拿的不比他多？谈及设定这一原则的初衷，相关人员从心理学的角度给出了一种说法，“人们总觉得自己干的比别人多，但得到的比别人少。因此在工薪不保密情况下，人们总会感觉不平衡，在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗，当然也更难调动工作的积极性。”

她并不否认，某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免，但由于大家都知

道触犯这一原则的后果，就不可能把它作为投诉的借口，“这样不保密的危害就被限制在两个人之间，不会扩散到更大的范围。”

持不同意见的业内人士指出，工薪保密固然可以在一定程度上消解员工的不平衡感，但也会因此带来一个弊端：员工在薪酬比较中得到的成就感和激励会有所降低。对此乔健表示，这两者之间并不矛盾，也可以做到两者兼得，关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。

虽然相互无从知晓其他人员的薪酬水平，但联想的薪酬结构并无神秘可言：根据岗位、能力和市场情况而定的工资，根据完成目标情况而定的奖金，各种津贴和表彰性奖励，此外还有保险、工作午餐、带薪休假、出国考察等福利，以及为业界所称道的认股权。“如果员工想了解明细的标准，他在公司的任何部门都可以查到。”乔健显然对工薪保密的效果比较满意，并认为经过持续不断的优化，目前联想的薪酬激励体系也已相对完善、公平。