一般物资采购供应业务流程

1.1一般物资采购供应业务流程①

一、业务目标

1 经营目标

1.1 建立“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”

的物资采购供应管理体制。

1.2 推行科学理性采购，保证生产建设所需物资安全供

应、及时供应和经济供应。

1.3 追求物资采购性能价格比最优和供应总成本最低。

1.4 实行框架协议采购，提高物资供应工作效率。

1.5 强化物资供应过程控制，增强物资供应工作主动权。

2 财务目标

2.1 资金支付安全。

2.2 会计核算真实、准确、完整、及时。

2.3 减少资金占用。

3 合规目标

3.1 物资采购过程公开、规范有序、合法合规。

3.2 物资采购合同或协议符合国家法律、法规、外贸政

策和股份公司内部规章制度。

①除原油、成品油、燃料油、股份公司内供润滑油等以外的物资统称一般物资。

二、业务风险

1 经营风险

1.1 分散对外采购，不能形成整体和批量采购优势，造

成采购资金浪费和流失。

1.2 对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析和研究，价

格监管不力，导致采购性能价格比不合理。

1.3 物资需求计划不准确、不及时，变更频繁，不能有

效满足生产建设物资需求，造成物资积压。

1.4 物资供应过程控制能力弱，物资采购供应不及时、

采购物资质量不能满足生产技术要求，影响正常生

产建设。

1.5 供应商选择不当，指定或变相指定供应商，造成经

济损失，滋生腐败。

1.6 重复储备、库存结构不合理，储备资金占用大。1.7 物资采购合同或协议对买卖双方的权利、义务和违

约责任等表述不清，或未经审核变更合同、协议条

款，导致经济纠纷和经济损失。

1.8 物资采购一单一询价、一单一招标、一单一签约，

供需关系动荡，供应费用增加。

2 财务风险

2.1 资金分散使用，付款时间、方式、金额不恰当造成

资金效益的流失。

2.2 结算不及时，多记、错记、漏记物资入库、库存或

应付账款，导致财务数据不准确、不完整。

3 合规风险

3.1 制度不健全或有漏洞，执行制度不到位和监督考核

不力,导致违纪违规问题发生。

3.2 物资采购合同或协议不符合国家法律、法规、外贸

政策和股份公司内部规章制度的要求，造成损失。

三、业务流程步骤与控制点

1 物资供应职责界定

1.1 公司授权采购中心负责制定股份公司物资供应管理

规章制度。

1.2 采购中心按照总部集中采购物资目录，负责提报总

部集中采购物资计划，由总部实施集中采购；采购

中心采取合同(订单)方式执行物资装备部（国际事业

公司）或授权企业牵头组织优选确定供应商、采购

价格或定价公式，与供应商签订框架协议；采购中

心采取合同（订单）方式执行框架协议。总部集中

采购物资目录内的进口物资由国际事业公司实施采

购操作。

1.3 总部直接集中采购物资,采购中心与物资装备部（国

际事业公司）签订物资供应协议。采购中心通过协

议下定单来履行供应协议。

1.4 公司授权采购中心对物资计划、供应商、价格、质

量、储备等实行归口管理，实行供应与管理结合。

对未列入总部集中采购物资目录的生产建设物资实

施集中采购。采购中心依据总部集中采购物资目录，

正确配置工业标准描述字段。

1.5 物资供应实行专业化分工流程化操作运行机制，采

购中心强化物资供应计划、供应商、价格、采购、

质量和储备等专业化管理，采购业务实行合同签订

与签订后的过程控制环节相互分离、相互监督制衡

的管理模式。采购中心在ERP系统中按分段制衡及

不相容原则合理设置各岗位权限。

2 物资计划编制与审核

2.1 主数据维护员按规定程序将审批后的物料主数据维

护到ERP系统，做到一物一码。

2.2 公司须明确各类物资需求计划的审核部门。物资需用

单位根据生产建设需要准确、及时编制物资需求计

划，由本单位负责人审核，经相关部门按规定权限

审批后，报采购中心。大检修物资计划须提前90天

提报，月度计划须提前15天提报, 工程建设物资需

求计划按照项目统筹计划相应提前提报，其中长周

期关键设备应根据合理的制造周期及早提报。审批

后的需求计划（项目需求计划依据设计图纸和材料

表）要及时、准确、完整地录入（或批量导入）ERP

系统。公司PM、PS等模块的相关需求计划通过系

统集成，自动生成。超过需求日期3个月以上未完

成且不再执行的计划要及时核销，手工创建的由创

建部门核销，系统自动创建的由相关模块核销。2.3 公司物资需用单位和各职能管理部门在编制、审核

物资需求计划时不得指定或变相指定供应商，对独

家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、

专有资料，报分管需用单位的公司领导审批。

2.4 采购中心依据审批的物资需求计划综合平衡资源

后，及时编制物资采购计划,由采购中心负责人审批。

启用MRP功能，完成物料综合平衡和采购申请的创

建，可根据需要进行手工编辑，并按规定权限审批。

需要手工创建采购申请的，须经审批后方可创建。

超过交货日期3个月未完成且不再执行的采购申请

要及时核销。

3 采购渠道的确定与控制

3.1 采购中心负责组织执行中国石化统一的供应商网

络。企业自采供应商的准入及关键信息变更由公司

负责审批。供应商准入按规定审批后，采购中心通

过供应商管理信息系统申请、录入、修改供应商主

数据以及供应商产品目录，启用供应商产品目录增

强程序控制采购渠道。

3.2 采购中心对申请准入的供应商必须进行资格审查，

对供应物资涉及生产建设安全的供应商，必须进行

现场考察。通过资质审查的供应商方可进入中国石

化供应商网络，并限定许可供应产品目录。对同样

品种同一供应商的中石化内部其它企业的现场考察

报告可以共享。

3.3 采购中心每年须对交易供应商的整体实力、供货业

绩和供应风险进行综合评估和年审，淘汰不合格的

供应商。

3.4 采购必须在中国石化供应商网络内选择供应商，并

按照供应商许可供应产品目录实施采购。对涉及生

产建设安全的物资，拟选供应商半年内没有风险评

估的，须对供应商进行风险评估，评估风险高的供

应商须进行现场考察。

3.5 采购中心按照公平、公正和竞争的原则，择优确定

供应商。需要签订技术协议的，由采购中心牵头组

织技术交流和技术谈判，用户或相关技术责任部门

对技术文件进行审核和签字确认。

3.6 采购订单执行完成后，采购中心一个月内在ERP系

统中针对价格、质量、供货周期、服务对供应商进

行动态量化考核。

4 采购价格确定与控制

4.1 采购中心采取协议采购、招标采购、询比价采购、

动态竞价采购等多种方式，科学理性地确定采购价

格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳

定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式

签订并在ERP系统中创建框架协议，以采购订单方

式执行框架协议。

4.2 采购中心要及时将总部发布的执行价格维护进

ERP，不得突破总部发布的采购执行价格，特殊情

况由分管总经理审批。

4.3 采购中心建立采购价格数据库，至少每月开展一次

主要物资的市场供求形势及价格走势商情分析，并

形成报告。

5 框架协议和采购合同签订与审批

5.1 采购中心必须对拟签订框架协议的供应商进行风险

评估，评估风险高的供应商须进行现场考察。同一

品种的框架协议供应商原则上不得少于2家，框架

协议以季度和半年协议为主，有效期最长不得超过1

年或1个项目周期。

5.2 采购中心根据确定的供应商、价格等内容，拟订框

架协议或采购合同，准确描述条款，明确双方权利、

义务和违约责任，按照规定权限审批、签署框架协

议或采购合同。

5.3 采购中心对总部直接集中采购供应协议项下的调拨

单或合同、总部组织集中采购和企业自行采购框架协

议项下的合同（订单）须履行采购中心内部审批手续。

5.4 对于超过合同有效期3个月以上未完成且不再执行

的采购订单，采购中心要及时核销。维护采购订单

交货容差时依据公司相关规定执行。

6 供应过程控制

6.1 采购中心须设置相应的机构或岗位从事过程控制工

作，根据企业实际情况确定重要物资目录，并实施

过程控制。对目录中的物资，采购时提前制订质量、

进度和物流控制计划，并作为合同附件。

采购中心依据采购合同，跟踪监督合同履行情况,对

有可能影响生产或工程进度等异常情况的要出具书

面报告并提出解决方案。

6.2 采购中心对重要物资建立并执行合同履约过程中的

巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优

确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，

审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术、

设备等部门通报。

6.3 采购中心根据生产建设进度需要和物资特性，确定

合理的运输方案。

6.4 公司制订必检物资目录。必检物资入库前，物资供

应部门组织质量检验，由质量检验部门判定质量状

况，出具质量检验报告书。验证放行物资入库前，

采购中心检查质量保证书、商检证书或合格证等证

明文件。

6.5 直接运抵现场的物资，由公司物资需用单位、采购

中心等有关人员现场验收（必检物资检验部门人员

须参加），办理交接手续，并签字确认。

6.6 经检验不符合合同约定质量技术要求的物资，采购

中心依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事

宜。对延迟交货造成生产建设损失的，采购中心要

按照合同约定索赔。

6.7 一般物资储备管理参见《

7.2存货管理业务流程》。

7 采购资金使用和控制

7.1 股份公司采购资金集中使用。由物资装备部（国际

事业公司）实施采购的货款，委托中国石化财务有

限公司实行内部转账结算。

7.2 采购资金支付由与采购岗位不相容的过程控制岗位

人员依据采购合同或总部供应物资调拨单、入库单、

发票等付款凭据填制付款申请，按规定权限审批后

提交公司财务部门，财务人员核实无误并在ERP系

统内完成发票校检后进行付款和账务处理，相关会

计凭证由不相容岗位人员进行稽核。

7.3 依据采购协议或合同约定，采用预付款、分期付款、

信用证等特殊付款方式的，按权限和财务有关规定

审批。业务经办人员和财务人员对预付款等负责跟

踪，参见《7.1应收款项管理业务流程》控制点3.3。

8 绩效评价、考核与监督

8.1 采购中心每季度开展一次针对物资计划、采购渠道、

采购价格、采购质量、采购成本、协议或合同签约

与履行情况等物资采购供应活动专项分析，并形成

报告。

8.2 公司实施季度物资供应管理绩效考核。公司将物资

需求计划管理、供应商管理、储备管理、库存资金

占用和周转、新产生积压物资等方面的关键指标纳

入经济责任制考核，奖惩兑现。

采购中心是物资储备归口管理部门，负责储备物资

的统一管理、统一调度、平衡利库和积压物资处理，

生产、技术、设备等部门负责物资需求计划的审核

管理，是物资库存资金占用的责任主体。

因需求计划不准产生的物资积压，由需求计划提报

单位和审核单位承担积压责任；因设计不准和设计

变更产生的积压，由设计单位承担积压责任；因无

计划或超计划采购产生的积压，由采购中心承担积

压责任。

8.3 采购中心按总部关于业务公开的要求，把物资采购的

相关信息（包括需求计划提报、供应商选择、供应

商考核、价格确定以及独家采购等主要信息）进行

公开。

四、相关制度目录（制度后标号为《内控手册配套规章制

度汇编》目录索引号）

1QHSE08—2006采购供应管理程序

2QHSE17—2006不合格品控制程序

3关于印发《中国石化仪化股份公司煤炭管理办法》的通知（仪化股购〔2007〕78号）

4关于印发《中国石化仪化股份公司煤炭折吨、折价办法》的通知（仪化股购〔2007〕80号）5关于印发《备品备件采购供应管理办法》的通知（仪化股购〔2006〕12号）

6DJ?09—2006采购中心采购流程操作指引

7DJ?05—2006备品备件紧急需求采购供应管理制度8DJ?04—2006代储代销物资管理办法

9DJ?03—2006代保管物资管理制度

10DJ?02—2006怡华配送物资业务管理办法

11QDT?12—2007原辅材料使用管理办法

12关于印发《验证放行物资目录》的通知（仪化股购计[2006]64号）

13关于印发《中石化仪征化纤废旧物资处置承包商网络管理办法（修订）》的通知（仪化股购计[2008]64

号）

14仪征化纤SAP系统物资采购供应操作管理办法（仪化股购计[2004]32号）

15DJ.08-2006仪征化纤ERP系统优化提升后物资采购供应操作管理办法补充规定

16关于印发《供应商管理制度》的通知（仪化股购[2008]117号）

采购与供应业务流程

采购与供应业务流程第一章采购与供应中的文件第二节请购单的应用 1、请购单应包括的详细信息： ?序列号； ?内部的部门代码，或预算代码； ?请购单发起人的姓名、签字及日期； ?需求的产品或服务的描述； ?数量； ?价格； ?供应商； ?送货地点； ?日起要求。 2、利用计算机系统处理请购单 ?当采购订单请求输入到计算机系统中，就已经进入流程，内部订单将被发送到仓储部门，持有库存的仓储部门将自动检查当前的库存。 ?计算机系统中的电子物料系统保留了所有存货和过去的记录，如果仓库中没有所要采购的物料或不足，则请求采购的文件会自动发送到采购部门； ?如果仓库中有所需物料，则计算机发出某个特定物料的出货申请，计算机会更新当前的结余，并将这一结余与设定的再定货点数额进行比较，如果余额介于再定货点，系统将自动发出一个请购单，以便库存保持在最佳水平。第三节了解请购单 1、请购单审核当一个批准通过的请购单到达采购部后，采购部将对请购单进行评估和评价，然后执行一下采购的步骤之一：?驳回请购单到用户部门并要求解释； ?为本采购项目创建一份报价邀请，以接收投标书； ?根据请购单创建一个采购订单； 2、财务签字授权（批准）财务签字授权用于支出和资源使用决策的批准，如请购单。举例，如果请购单少于5000美元的直接交到采购部门，如果请购单总额超过5000美元的需要部门经理的批准，才能转到采购部门。。。 3、请购的内部政策 ?组织应建立一个请购政策，以阐明如何处理请购，该政策应为更广泛的采购或采购政策的一部分； ?请购政策应规定请购单必须在管理框架范围内操作，管理层的职责是确保采购作业在该政策约束范围内。第二章接受报价单第三节接受供应商报价 1、评估报价（1）一旦收到供应商的报价，买方需要对它们进行分析，看看哪一个提供最好的价值。除了直接比较不同供应商

工程材料采购流程图

工程材料采购流程图 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

工程材料采购流程图

工程材料采购监控关键环节控制措施一、权力关键环节①的控制措施：编制当月材料计划责任人：施工现场主要负责人 1、施工现场主要负责人必须按工程指挥部下达的施工任务编制材料计划； 2、施工现场当月材料计划必须由施工队技术员编制，施工现场主要负责人复核后开出书面请购单，书面请购单后须附计划工作量清单； 3、请购材料从异地采购须提前十二个工作日，现购材料须提前四个工作日，以确保材料及时采购。二、权力关键环节②的控制措施：材料员考察材料责任人：材料员 1、采购人员必须两人以上共同经办； 2、采购人员调查材料行情后需详细编制材料调查表，调查表必须详细真实记录材料的生产厂家、地址、联系人、联系方法、材料价格等信息，并签字确认；三、权力关键环节③的控制措施：施工现场主要负责人现场验收责任人：施工现场主要负责人 1、材料到场时，施工主要负责人必须亲自到现场验收，卸车后方可签字确认； 2、施工现场负责人随时抽查材料的质量，如发现不合格材料进场，及时告知材料科，材料科上报公司领导对责任人作相应处理。 3、材料入库后由仓库保管员登帐，于每月30日之前将盘存表交于财务科进行审核。如发现仓库商品与实际出库出现差错，造成损失将由仓库保管员负责。四、权力关键环节④的控制措施：材料款结算责任人：施工现场主要负责人、材料科科长、公司领导 1、材料科结算人员结算的材料数量须与施工主要负责人上报的材料数量一致，或少于上报的数量，方可结算； 2、结算完单据须由各施工现场主要负责人、材料员、材料科科长签字后方可上报公司总经理审核。五、权力关键环节⑤的控制措施：公司责任人：总经理 1、结算完单据由公司总经理签字核实后，方可到财务科进行报销。

如何做好采购与供应链管理工作

如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。”

三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1，库存成本非常高由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅，有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。 2，采购人员素质参差不齐，人员流动性较大。许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运，采购也直接影响生产。

项目材料采购流程图.doc

材料采购管理流程为确保工程顺利完工，便于系统统筹材料采购工作，提高工作成效，特编制本流程。本流程只适用于安装工程项目的材料采购。一、材料采购流程 1、为了避免因物资采购程序的不规范而造成物资不能及时准确到位，避免因物资请购计划统计不准确而造成的采购成本增加及材料浪费的现象，特制订本流程。 2、采购应坚持成本效益原则、质量原则、进度配合原则、公平竟争原则。要求向多家供应商发采购函进行询价和质量比较，在材料质量保证不影响安装工程质量的前提下，按照质优价廉、同质价低的原则采购。按照询价、比价、议价、评估、索样、定价、请购、订购流程进行。 3、常规物资的采购，项目部需根据项目的实际进度合理安排物资具体的到场时间，再根据采购各种材料需要的合同签订周期及供货周期，计算出材料需提交请购计划的时间； 4、采购计划表的填写、审核成本部门或项目部提前提交材料计划给采购部门，公司总经理或总工程师审核材料计划，如审核不通过需及时让成本部或项目部重新提交。如审核通过，采购部对成本或项目部提交的材料采购计划单进行登记并存档；填写××项目材料（设备）采购计划表由项目部申报，表格式并由总工程师、项目

经理、总经理和成本经理审核签字后提交财务。二、采购计划表的内容（1）项目部需在采购计划表中准确填写所要请购物资的名称、规格型号、单位、数量、计划到货时间等。（2）对于采购材料必须符合项目中标品牌，规格、型号符合设计要求，须在采购单上注明完整，必要时可附有说明、图纸等，以做为采购和验收时的标准。（3）采购单上的文字、数字、字母等需填写清晰，特别是易混淆的字母、数字等，要保证他人可以辨认清楚。（4）项目负责人在采购单上签字后应注意在空余部分是否已注明“以下空白”或打斜杠。（5）采购单上填写的日期需与提交时的日期一致。（6）采购单一经总经理、总工程师签字后，则不得涂改或加入新的内容。（7）对于有样品的，供应商须将样品提交到相应的采购人员手中，收样人应确认“已收到样品”，且留存于公司办公室人员专人保管。（8）对于特殊紧急情况，采购部门可直接填写采购单，交付相关人员执行采购同时告知公司总经理，采购后补签字后存档。（9）采购单上的到货期限需符合材料采购周期。（10）采购单须注明采购物资的用途及使用部位，材料采购量的审核依据为：公司成本部门预算＋现场实际情况。

(完整版)采购流程及采购流程图

采购流程及采购流程图 1 采购过程 1.1 公司制订并实施《供应商评价与选择程序》、《采购过程控制程序》、《采购产品验证程序》对供方的评定、采购过程和采购产品的验证等进行控制，确保所采购的产品或服务符合规定的要求。PMC部是采购过程的归口管理部门。 1.2 公司确保按如下要求预先评定供方： A、根据公司的需要，按提供产品或服务的能力评价和选择供方； B、明确各类供方的评定方式和评审程度； C、根据公司的需要，按规定的周期选定或重新选定或评价供方； D、评定合格的供方列表明确，以便公司采购时选定； E、形成并保留相关的记录或资料，包括可能要求采取的纠正措施要求。 2 采购信息 2.1 公司采用统一的采购文件，在采购文件或其它文件中须清楚注明采购要求及有关的验证要求。 2.2 公司在相关文件中明确采购的审批要求和采购员资格。 2.3 在相关的采购文件中明确如下信息要求： A、产品或服务采购的程序、过程、设备及人员的认可或资格要求； B、质量/环境/职业健康安全管理体系的要求； C、采购的验证安排及产品或服务的放行方式。 2.4 按要求保存有关的记录和资料。 3 采购验证 3.1 品质管理部IQC课实施《采购产品验证程序》，按照经批准的检验文件，对所有采购物料实施进货检验或验证，以验证采购物料是否符合采购文件的要求。 3.2 公司可以根据合同或协议，派代表到货源处进行复查或验收，或在本公司的顾客有要求时，由顾客或其代表在公司内或供方的货源处对物料进行验证，但以上验证并不能减少供方提供合格产品的责任，也不能排除其后的复验和拒收。 3.3 公司应做好进货检验或验证记录，以保证以后能利用这些资料来评价供方的质量状况和质量

电子商务采购业务流程(总4页)

电子商务采购业务流程 (总4页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

电子商务部招商组业务流程一、目的为进一步规范公司采购招商工作，完善公司采购招商制度，明确采购招商工作职责及相关业务流程，特制定本业务流程。二、宗旨积分兑换作为最有效的发展和留住客户的回馈手段之一，其提供产品必须带有一定礼品属性而非一般意义中的商品；确保积分商城的可持续运营，确保各层面客户均有与其相匹配的礼品供应；依托中国电信市场平台，迅速提升供应商品牌知名度，从而推动其业务在商品市场的发展；确保供应商获得充足、稳定的市场回报和可靠的品牌传播渠道；为供应商提供安全可靠的网络营销平台和优质的营销推广服务，确保供应商获得满意的利益回报，打造长期稳定的合作伙伴关系。三、招商业务流程、新供应商选择与开发电子商务部招商组人员通过各种渠道寻找合适的新供应商并进行电话预先联系。在电话联系后，针对有意向合作的供应商，要求供应商前来我司进行面谈。、供应商引进要求对实物兑换的产品选择方面，需结合“品牌”、“精致”、“安全”、“新奇”、“实用”、“有趣”的特点，综合体现积分商城的高品质和品牌专属性，从商品吸引力角度刺激兑换。针对目前客户积分情况，积分兑换产品招商的价格区间定位为供货价5元至30元之间的产品，报价中请供货商包含税额与运费。

、供应商到访及初始宣讲供应商到访时，招商组人员应主动接见。首先必须了解供应商所提供的商品信息，商品市场前景及商品价格等一系列信息。同时向供应商阐述目前公司的经营模式和后续的发展方向，以及合作的方式，让供应商对公司、合作模式等有一个简单的了解。在面谈各供应商时，需要将多家供应商的信息进行比较。招商组人员根据商品的需要，对有意向合作的供应商进行现场评定，对供应商的商品类别、生产能力、供货周期、物流配送等进行一系列的评估。选择有一定优势的供应商进行合作（供应商优势包括但不限于商品价格、商品实用性、功能性以及供货周期以及结算方式等）。、供应商信息及协议签署在进行供应商初步评定合格后，要求供应商提供准确的供应商信息如：供应商营业执照、税务登记证、组织机构代码等。供应商该类资料由电子商务部招商组进行存档。同时招商组人员需要将公司相关协议、合同、本次提供积分商品清单、公司开票资料等复印件或电子档传递给供应商知悉，告知供应商商品申报的一系列过程、申报时间、要求等。以及《本次提供积分商品清单》的填写规范。并要求供应商在合作前将相关协议和合同签字盖章（协议和合同内容不得有修改），原件回传公司由招商组人员进行整理，逐级上报审核，无异常后交由公司统一签署。、供应商商品申报及定价

采购业务流程及方案

采购业务流程及说明一、采购的容本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料（原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。二、采购流程

三、采购流程说明 ?由资产的使用部门提出采购申请，填制《采购申请单》； ?《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批； ?将经审批的《采购申请单》报经济运行部，由经济运行部进行审核并备案。 ?由经济运行部开具《采购订单》，并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划； ?采购员根据采购计划具体安排采购作业， ?采购物资回来后，由采购员、对销售人员（或运输人员）以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票； ?仓库管理人员认真检验核实采购的物资后，开具《材料入库单》； ?将由对开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门； ?请购人员填制《付款审批卡》，经请购部门主管领导审批后； ?财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理；四、关键控制点各使用部门的需求和请购采购申请的审批和审核采购计划制定

采购定价合同签订和审核付款式和程序与供应商的对账五、部门设置与职责 ?采购部：直接参与制定公司在既定会计期间整体采购政策和预算安排，规划采购部部具体业务的管理模式；实施物资的采购、运输、仓储，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理；定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为管理部门提供多层次的决策信息支持；采购部部设一名采购主管，采购员2—3名； ?经济运行部：经济运行部是公司采购业务的归口管理部门；按业务控制要点和权限划分围参与采购、仓储、存货管理等采购业务控制，主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。对采购合同进行法律条款审定，协调仲裁采购纠纷，采购催交和检验，并负责最后合同签章。负责建立健全采购信息数据库，收集、整理供应商和材料市场的基础

工程物资采购流程图

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工程物资采购控制程序 1 范围 HYDB 204001—2005 本程序适用于公司业务范围工程物资采购，包括所有设备、装置性材料、消耗性材料的采购工作（不包括固定资产、小型机工具采购）。 2 职责 2.1 公司经营管理部是物资采购工作的归口管理部门，组织物资采购的招标工作和合同谈判、合同签订工作；指导、监督和管理项目三级物资采购；负责二级物资询价信息的发布和收集；收集、建立价格信息和采购资料档案。 2.2 项目机材室是项目物资采购工作的主管部门，负责提出物资采购申请，负责三级物资的采购并组织所有物资的进货验证、接收等工作。 2.3 公司财务部负责复核采购数量、采购价格，支付采购货款。 2.4 工程管理部负责对工程物资采购的技术信息进行审核。 3 程序 3.1 采购物资的重要性划分 3.1.1 根据采购物资对工程重要性的影响程度，将其分为：关键类（A类）、重要类（B类）和一般类（C类）。物资重要等级分类一览表见附录A。 3.1.2 针对不同重要等级的物资的采购，进行不同的控制。对于关键类、重要类物资，应在合格供方名录中采购。当发生以下情况时，允许在非合格供方名录内采购，但应填写《特殊情况采购申请表》经公司相关部门审核、公司主管经理批准。 a 顾客指定供方（顾客签字确认）。 b 合格供方中无提供该类产品。 c 合格供方数量不能满足招标最低数量限度。 3.2 采购的实施 3.2.1 物质采购的过程控制见下页流程图图1。

图1 工程物资采购控制流程图 3.2.2 物质采购类别、审批权限及采购方式物资采购按一次采购所需资金大小，分为一级采购、二级采购、三级采购，具体采购金额、审批权限及采购方式见下表：采购类别、方式及审批权限一览表采购类别一次性合同订货采购（加工）金额审批权限采购方式一级采购 50万元(含)以上审核：经营管理部经理批准：公司主管经理招（议）标二级采购 50万元以下，5万元（含）以上审核：经营管理部经理批准：公司主管经理由经营管理部负责采购或由经营管理部委托项目采购。采购方式：按询价管理办法执行。采购合同统一由公司经营管理部负责办理签订。三级采购 5万元以下审核：项目技术负责批准：项目经理市场询价方式 3.2.3 物资采购信息 3.2.3.1 安装项目按工程类别（可细分为单位工程、分部工程或分项工程）由技术人员根据设计图纸或设计变更通知单填写“限额领料手册”一式二份，由项目经营、财务、机材等部门项目机材室对需采购的材料进行分类、分级汇总一级、二级采购由项目机材管理员填写“材料申请采购单”经审核、批准后送公司经营管理部经经营管理部材料管理员综合平衡后，填写《物资采购（加工）审批表》，经经营管理部经理审核，公司主管经理批准。一级采购按《大宗物资材料招标管理办法》实施二级采购按《工程物资采购询价管理办法》实施签定合同采购验收三级采购由项目机材管理员填写《物资采购加工审批表》经项目审核、批准采购实施是否合格交涉、换货中止合同退货 Y N 安装项目由技术人员填写《限额领料手册》检修项目由技术人员提出物资采购申请支付价款

一般物资采购供应业务流程

1.1一般物资采购供应业务流程① 一、业务目标 1 经营目标 1.1 建立“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算” 的物资采购供应管理体制。 1.2 推行科学理性采购，保证生产建设所需物资安全供应、及时供应和经济供应。 1.3 追求物资采购性能价格比最优和供应总成本最低。 1.4 实行框架协议采购，提高物资供应工作效率。 1.5 强化物资供应过程控制，增强物资供应工作主动权。 2 财务目标 2.1 资金支付安全。 2.2 会计核算真实、准确、完整、及时。 2.3 减少资金占用。 3 合规目标 3.1 物资采购过程公开、规范有序、合法合规。 3.2 物资采购合同或协议符合国家法律、法规、外贸政策和股份公司内部规章制度。 ①除原油、成品油、燃料油、股份公司内供润滑油等以外的物资统称一般物资。

二、业务风险 1 经营风险 1.1 分散对外采购，不能形成整体和批量采购优势，造成采购资金浪费和流失。 1.2 对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析和研究，价格监管不力，导致采购性能价格比不合理。 1.3 物资需求计划不准确、不及时，变更频繁，不能有效满足生产建设物资需求，造成物资积压。 1.4 物资供应过程控制能力弱，物资采购供应不及时、采购物资质量不能满足生产技术要求，影响正常生产建设。 1.5 供应商选择不当，指定或变相指定供应商，造成经济损失，滋生腐败。 1.6 重复储备、库存结构不合理，储备资金占用大。1.7 物资采购合同或协议对买卖双方的权利、义务和违约责任等表述不清，或未经审核变更合同、协议条款，导致经济纠纷和经济损失。 1.8 物资采购一单一询价、一单一招标、一单一签约，供需关系动荡，供应费用增加。 2 财务风险 2.1 资金分散使用，付款时间、方式、金额不恰当造成资金效益的流失。

-工程材料采购流程图

工程材料采购流程图

工程材料采购监控关键环节控制措施一、权力关键环节①的控制措施：编制当月材料计划责任人：施工现场主要负责人 1、施工现场主要负责人必须按工程指挥部下达的施工任务编制材料计划； 2、2、施工现场当月材料计划必须由施工队技术员编制，施工现场主要负责人复核后开出书面请购单，书面请购单后须附计划工作量清单； 3、3、请购材料从异地采购须提前十二个工作日，现购材料须提前四个工作日，以确保材料及时采购。 4、二、权力关键环节②的控制措施：采购考察材料责任人：采购 1：请购单的内容要标注清晰。请购员与采购员多沟通，保证采购员真切了解所需采购的物品。 2、采购人员调查材料行情后需详细编制材料调查表，调查表必须详细真实记录材料的生产厂家、地址、联系人、联系方法、材料价格等信息，并签字确认；3：采购流程：项目负责人填写请购单---采购审核并签字确认---交予总经理审批签字确认---询价---制作采购合同---货款申请单---财务付款并保留付款凭证---送货单签字确认（需项目负责人先确认）---归档三、权力关键环节③的控制措施：施工现场主要负责人现场验收责任人：施工现场主要负责人 1、材料到场时，施工主要负责人必须亲自到现场验收，卸车后方可签字确认； 2、施工现场负责人随时抽查材料的质量，如发现不合格材料进场，及时告知采购，采购上报公司领导对责任人作相应处理。四、权力关键环节④的控制措施：材料款结算责任人：施工现场主要负责人、

采购、公司领导 1、采购结算人员结算的材料数量须与施工主要负责人上报的材料数量一致，或少于上报的数量，方可结算； 2、结算完单据须由各施工现场主要负责人、采购、项目总调度签字后方可上报公司总经理审核。五、权力关键环节⑤的控制措施：公司责任人：总经理 1、结算完单据由公司总经理签字核实后，方可到财务科进行报销。

采购到付款流程图

采购到付款流程图 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-

1、采购员根据已签发的《采购订单》购买物资。 2、库管员根据《采购订单》准备收货。 3、供货商送货到达后，库管员先对《采购订单》和《送货清单》进行核对，《送货清单》应清晰显示送货单位名称、送货单位印章或经办人签字、电话、货品的名称、规格、数量、单价等。相符者库管员以《采购订单》验收货品，不相符者联系采购人员核实情况，确实需要更改采购订单的，库管员现场更改并找采购人员签字确认。 4、库管员验收无误后，办理入库手续（填制入库单及登记台账）。每月28日会计和库管员要对库房里的实物及台账进行一次盘存。 5、采购员、库管、文员填制《挂账单》，每周不定期将《挂账单》《正规发票》《采购订单》《送货清单》《入库单》等资料匹配好交会计处进行挂账。未挂账又急需付款的，材料商先与库管员对账，形成《对账汇总清单》，在交由采购员或文员核实是否急需付款，最后将所有票据交由会计复核，在返还给文员走付款流程。 6、计划付款的供应商每月前1-10个工作日（节假日顺延）用A4纸自制《对账汇总清单》盖财务章或签字，《对账汇总清单》按送货次数写明：送货时间、数量、规格、总价、已付货款等到会计处进行对账。每月前10个工作日后，原则上不在与供货商对账。

7、每次申请付款的供应商必须要进行对账，供应商将自制《对账汇总清单》、供应商手里的《入库联》等相关资料交给会计。注：如果该笔款是供应商的最后一次付款，而且金额重大或是主材，请供应商附一份说明：材料款已全部结清，与XXX公司再无任何经济纠纷。 8、会计对所有付款资料进行复核后在返还给文员走付款流程。 9、待文员流程走完后，在交由出纳付款。

采购业务流程及方案

采购业务流程及说明一、采购的内容本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料（原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。二、采购流程

三、采购流程说明 ?由资产的使用部门提出采购申请，填制《采购申请单》； ?《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批； ?将经审批的《采购申请单》报经济运行部，由经济运行部进行审核并备案。 ?由经济运行部开具《采购订单》，并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划； ?采购员根据采购计划具体安排采购作业， ?采购物资回来后，由采购员、对方销售人员（或运输人员）以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票； ?仓库管理人员认真检验核实采购的物资后，开具《材料入库单》； ?将由对方开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门； ?请购人员填制《付款审批卡》，经请购部门主管领导审批后； ?财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理；四、关键控制点各使用部门的需求和请购采购申请的审批和审核采购计划制定采购定价

合同签订和审核付款方式和程序与供应商的对账五、部门设置与职责采购部：直接参与制定公司在既定会计期间内整体采购政策和预算安排，规划采购部内部具体业务的管理模式；实施物资的采购、运输、仓储，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理；定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为管理部门提供多层次的决策信息支持；采购部内部设一名采购主管，采购员2—3名；经济运行部：经济运行部是公司采购业务的归口管理部门；按业务控制要点和权限划分范围参与采购、仓储、存货管理等采购业务控制，主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。对采购合同进行法律条款审定，协调仲裁采购纠纷，采购催交和检验，并负责最后合同签章。负责建立健全采购信息数据库，收集、整理供应商和材料市场的基础信息；汇总、归集、建档、维护、更新所有采购业务的相关信息及文档，包

生产性物料、辅料请购流程图

第十章-MM10_生产性物料、辅料请购流程 1.流程说明本流程适用于生产性物料、辅料之请采购作业，包含经MRP展开后之系统请购需求、客诉换货而产生之系统请购需求、仓库维修、研发新品打样之人工请购需求。 MRP展开后之采购请求，由生产计划人员经计划订单检查完毕后，籍由系统自动释放出来，并直接自动转成采购订单（转入MM13生产性物料标准采购流程）。客诉处理及仓储部、产销部之采购请求，经所属部门主管确认后，由相关人员在系统中人工开立采购申请单（ME51或ME51N）,转入标准采购流程作业。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例例一：手工在系统中创建采购申请，并要求交货在FW00工厂例二：在系统中执行对采购申请的修改例三：在系统中显示采购申请 3.2.系统菜单及交易代码例一：后勤物料管理采购采购申请创建交易代码：ME51/ME51N 例二：后勤物料管理采购采购申请更改交易代码：ME52/ME52N 例三：后勤物料管理采购采购申请显示交易代码：ME53/ME53N 3.3.系统屏幕及栏位解释例一：手工在系统中创建采购申请单(me51/ME51N)

栏位名称栏位说明资料范例凭证类型必输项，可以依据采购申请性质，确定凭证类型，如下： NB 生产性物料采购申请 RU 生产性物料具有框架协议要求的采购申请 ZB 总务类采购申请 ZZ 分公司向总部进行内部购买的采购申请 NB 采购申请采购申请非输项，此栏位适用于外部人工给号，因目前采购申请确定为系统自动内部赋号，所以此栏位不予采用货源清单若为生产类采购订单，此栏位必须维护，以确保系统能够自动分配采购申请单打v 项的缺省数据此栏位的所有项目都为可选项。若在此屏上输入各项数据，则在下一屏之行项目中，都会由系统自动维护成缺省数据。例如：若此屏的“交货工厂”维护为FW00，则在下屏中所有行项目中的交货工厂都为FWOO(请参考下屏视图) “需求追踪号”为非选项，可以由申请人员自行编号便于及时追踪确认单据状况交货工厂：FW00 采购组：106 需求跟踪号：0

工程材料采购工作流程图

工程材料采购工作流程图工程材料采购工作流程图公路工程材料采购监控关键环节控制措施一、权力关键环节?的控制措施:编制当月材料计划责任人:施工队长 1、施工队必须按工程指挥部下达的施工任务编制材料计划; 2、施工队材料计划必须由施工队技术员编制，施工队长复核，开出书面申请表，书面申请表后须附计划工作量清单;

3、施工队材料采购计划申请表须由项目经理部项目总工签字核准上报。二、权力关键环节?的控制措施:采购人员深入厂家考察材料责任人:采购人员 1、采购人员必须两人以上; 2、采购人员调查材料行情后需详细编制材料调查表，调查表必须详细真实记录材料的生产厂家、地址、联系人、联系方法、材料价格等信息，并签字确认; 3、公司也可派专人另行调查实际材料情况。三、权力关键环节?的控制措施:进行发标责任科室:材料科 1、供货方上报材料的质量、价格、结算方式、付款期限等信息并加盖公章予以确认; 2、材料科编制详细的报价清单，列出有利于本公司利益的供货方名单，上报经理办公会。四、权力关键环节?的控制措施:选定供货方责任人:经理办公会成员 1、经理办公会讨论时须由公司班子成员全部参加; 2、经理根据公司资金等情况拟定供方名单; 3、经理办公会成员集体表决决定供方名单。五、权力关键环节?的控制措施:材料科磅房出具磅单责任人:司磅员 1、材料科磅房安装先进的电子磅秤，并配有电子打印机; 2、电子打印机事先设定好程序，必须重车上磅方能打印出电子单据; 3、司磅员开具的磅单一式四份，结算联给供货方，备查联给施工队，存根联上报公司财务科 4、司磅员开具的磅单数量必须与电子磅单一致，电子磅单必须粘贴在磅单存根上，磅单用完后及时上报公司财务科，如发现磅单存根上无电子磅单，此车单据作废，不予结算。六、权力关键环节?的控制措施:收料员现场验收责任人:收料员

供应部工作流程

供应部工作流程供应部主要负责生产性物料及办公用品、生产相关辅助用品、检验用品的采购工作及外委加工工作。依据生产管理部下达的生产物料采购计划、各部门提交的物品使用计划及库存报表，供应部计划员分解采购计划，报生产管理部负责人、部门负责人、主管经理审批确认后，分解下达采购计划给各相关采购员。采购员依据质量管理部下发的物料质量标准及采购计划进行比价后，确定供应商进行采购。物料到货时业务员填写到货通知，到货通知随货物一同送到仓库，由仓库保管员进行初检，确认数量，核实无误后，在到货通知上签字确认，将到货通知第三联由仓库保管员保存，第二联送交财务，第一联返回供应部，物料入库待验。月底结帐时如发票未到，由采购员办理暂入库手续，发票到达后办理正式入库冲回暂入库，业务员填写入库单，供应部负责人审核签字，仓库保管员填写本批物料批号、代码、检验报告单号并签字确认，财务部依据入库单及合格报告单办理入库及结算业务。为保证供货质量，企业应建立供应商评估小组，由质量管理部、财务部、供应部等有关部门参与，并定期对供应商进行评估。主要物资的采购应确定两个以上的定点单位，以保证物资渠道的畅通。供应部管理制度直接上级：总经理；部门性质：负责采购、供应材料、备品配件其他物资；管理权限：受办公室委托，行使对采购、供应的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；管理职能：合理地组织采购，并及时供应生产所需的物资；供应部职责： 1 从办公室的统一指挥，严格执行工作指令，一切管理行为向办公室负责； 2．负责编制原、辅材料及备品配件的供应计划。认真组织原辅材料、包装材料的供应与采购，做好原辅材料、包装材料等备品配件的进、出、存库统计核算工作； 3．制订本部的工作计划和目标； 4．了解市场上公司所需采购的物资、备品的变化的情况； 5．调查研究本行业采购物资、备品的规律； 6．采购方式设定； 7．对主要供应商进行等级、品质、交货期、价格、服务、信用等能力的评估； 8．采购前要询价、比价、议价； 9．合理编制采购计划、实施采购； 10．处理与协调和供应商之间的关系； 11．组织对物资市场信息的搜集和分析； 12．检查、考核、评比采购人员的业务水平和工作能力； 13．完成临时交办的其他事项； 1 供应部在职人员行为规范： 1.1 本职位人员所必须作的许多重要的决定，都是以良好的普通常识及逻辑判断做依据。 1.2 本职务说明不可能涵盖所有的事项，本职位人员应执行由采购经理在任何时间所指派之任何公务。1.3与卖场的充分沟通与密切配合的合作关系，是本职位成功的必要条件。 1.4 采购人员成功的要素有下列七项，本职位人员应确实做好：（1）操守廉洁（2）掌握市场

采购与付款循环流程图

采购与付款循环流程图 1.采购业务必须经过请购、批准、订货(或采购)、验收、货款结算等环节。采购业务的全过程不得由一个部门完全办理，相关部门之间应该相互牵制; 2.计划部门应该根据生产经营的需要，依据公司的一般授权(制度授权)与特别授权，向采购部门发出采购通知单。采购通知单同时应报送财务部门作为将来付款的依据; 3.采购部门根据采购通知单，填制订购单，订购单应正确填写所需物品的名称、规格、数量、价格、时间、厂商名称和地址等，预先予以编号，并经被授权的采购员签字。订购单同时应致送仓储部门作为将来验收的依据; 4.批量物资采购，应采取竞价方式确定供应商，以保证供货的质量、及时性和经济性; 5.采购物资到达之后，采购部门要及时通知仓储部门验收入库。仓储部门要严格按订购单上要求的名称、规格、数量、质量、到货时间等进行验收; 6.对采购业务进行财务监督与付款，是财务部门的职责。财务部门应该根据采购通知单、采购合同、验收单等有效的付款文件，确认负债或支付货款。在确认负债或支付货款之前，应进行以下检查： (1)与采购有关的原始凭证(如采购通知单、采购合同、订购单、验收单、发票、货运文件等)是否齐全、是否合法。 (2)相关凭证(如合同、验收单、订购单、发票、货运文件等)的内容是否一致;如不一致，应了解原因。 (3)是否有公司负责人批准签字的付款通知单。 (4)其他有关人员在单证上的签字是否齐全。

(5)发票的折扣是否与合同要求相符;采购数量、价格、加总合计、税金的计算等是否正确。 7.物资的采购，要尽可能与供应公司签订合同。重大合同应提请财务部门会签。合同一经签订，必须及时将合同副本送财务部备案; 8.物资验收后，仓储部门应填制验收单。验收单应及时送交财务部门进行记账; 9.第十六条除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，购货款必须通过银行办理转账。任何部门和个人不得以任何借口，以现金或现金支票支付货款; 10.财务部门应及时取得供货商对账单，并定期与应付账款明细账相核对。如有差异，应查明原因，及时处理。

采购与付款流程财务制度

采购与付款流程财务制度 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】

第一步：请购：按公司规定走釆购流程，部门经理应控制是否超过预算。第二步：下定单：同上第三步：收货验收：IQC收货,请购人领货并验收并领货。第四步：收发票：同上第五步：请款：釆购按(1)请款第六步：财务审核付款四、具体业务的票据操作指南：（一）材料采购：分为国内采购业务、进口采购业务。（1）国内采购业务：要求单据：PO、收货单（对方送货单）、发票、请款单。（a）要求请款单供应商名称或代码与发票和PO上的完全一致。（b）要求发票上的每个原料的数量与送货单上的一致、且不得高于PO上的数量。（c）要求发票上的每个原料的单价与PO上的一致或低于PO单价。如果PO约定的付款条件和付款方式请款单应与其一致、总金额与发票一致或低于发票。请款人认为以上有差异的应在请款时说明,如不说明的视为同意。（2）进口采购业务：要求单据：PO、收货单（对方送货单）、发票、报关单、请款单。

具体要求适用国内采购业务要求，拆定单不得低于报关单所列金额，如高于报关单金额可以填二张请款单一张按报关单金额，另一张用于补付无报关单等特殊情况的付款。（二）固定资产采购：业务流程使用单据：使用单位必须提供请购单PR、CEAR（二千美元及以上的）。具体参见我司《固定资产管理办法》业务流程：请购、批准、采购下定单、收货、领货（验收）。要求与材料一致，对于单位物品含税价格在二千元以下的要求取得增值税发票（在同等价格条件下）。比材料采购多二张单据。请购单，领货固定资产验收单：（三）低值易耗品及费用： 1、低值易耗品及有实物形态的费用：业务流程使用单据：使用单位必须提供请购单PR、PO、发票、收货记录、领用及验收人签字。业务流程：请购、批准、采购下定单、收货、领用及验收。要求与材料一致，对于单位物品含税价格在二千元以下的要求取得增值税发票（在同等价格条件下）。比材料采购多二张单据。请购单，领货单： 2、无实物形态的费用或服务：流程特别要求：费用或服务使用单位在合同约定的供应商义务完成后，到IQC填写领货单，并在领货单填写供应商完成合同约定的服务

采购到付款流程图

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管理流程 1、采购员根据已签发的《采购订单》购买物资。 2、库管员根据《采购订单》准备收货。 3、供货商送货到达后，库管员先对《采购订单》和《送货清单》进行核对，《送货清单》应清晰显示送货单位名称、送货单位印章或经办人签字、电话、货品的名称、规格、数量、单价等。相符者库管员以《采购订单》验收货品，不相符者联系采购人员核实情况，确实需要更改采购订单的，库管员现场更改并找采购人员签字确认。 4、库管员验收无误后，办理入库手续（填制入库单及登记台账）。每月28日会计和库管员要对库房里的实物及台账进行一次盘存。 5、采购员、库管、文员填制《挂账单》，每周不定期将《挂账单》《正规发票》《采购订单》《送货清单》《入库单》等资料匹配好交会计处进行挂账。未挂账又急需付款的，材料商先与库管员对账，形成《对账汇总清单》，在交由采购员或文员核实是否急需付款，最后将所有票据交由会计复核，在返还给文员走付款流程。 6、计划付款的供应商每月前1-10个工作日（节假日顺延）用A4纸自制《对账汇总清单》盖财务章或签字，《对账汇总清单》按送货次数写明：送货时间、数量、规格、总价、已付货款等到会计处进行对账。每月前10个工作日后，原则上不在与供货商对账。 7、每次申请付款的供应商必须要进行对账，供应商将自制《对账汇总清单》、供应商手里的《入库联》等相关资料交给会计。注：如果该笔款是供应商的最后一次付款，而且金额重大或是主材，请供应商附一份说明：材料款已全部结清，与XXX公司再无任何经济纠纷。 8、会计对所有付款资料进行复核后在返还给文员走付款流程。 9、待文员流程走完后，在交由出纳付款。

采购业务流程及管理制度

采购业务流程及管理制度编写: 楚军总则第一条采购部门的划分 1．生产原材料采购: 由采购部门负责办理批准然后采购员购买。 2．日常办公用品采购: 由办公室或办公室指定的部门或专人负责办理。 3．对于重要材料的采购, 必要时由总经理指派专人或指定部门办理采购作业。第二条采购作业方式一般情况, 采购部门依材料使用及采购特性, 选择下列一种最有利的方式进行采购: 1．集中计划采购: 凡具有共同性的材料, 须以集中计划办理采购较为有利, 采购前, 先通知请购部门依计划提出请购, 采购部门集中办理采购。 2．长期报价采购: 凡经常性使用, 且使用量较大的材料, 采购部门应事先选定供应厂商, 议定长期供应价格, 批准后通知请购部门依

需要提出请购。 3.未经公司主管领导书面同意, 不得私自变更、替换现有材料供应商; 如有更适合供应商而需要替换原供应商的, 采购部必须提交书面变更供应商陈述材料, 获得书面批准后方可变更。 4.询价、议价结束后, 需公司主管领导书面同意方可定价, 否则公司不予认可价格; 由此引起后果由责任人负全责。 5.采购作业合同签订由公司指定或授权委派专人负责, 否则视为无效。 6.工程等大额材料合同签订由分管采购副总经理以上级别人员办理。第三条采购作业处理期限采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需, 分类制定材料采购作业处理期限, 通知有关部门以便参考, 如果有变更时, 应立即修正。采购作业处理第四条询价、比价、议价 (一)经办人员应对厂商的报价资料进行整理并经过深入调查分析后, 以电话或其它联络方式向供应厂商议价。

采购与付款业务流程

*******有限公司采购业务流程一、供应商的选择与管理 1、采购部门人员填写供应商基本信息表供应商网络建设由采购部门负责，初选择供应商时，采购部门应索取供应商资质证明：税务登记证副本复印件（国税）、营业执照副本复印件，如果是新增的供应商，供应商还需提供样品，由质检人员/技术人员/生产人员（或第三方）测试出具测试报告，然后采购部门人员填写供应商基本信息表。 2、采购、生产技术、财务部门评审供应商采购部门人员填写供应商基本信息表完后，采购部主管召集采购经办人、工程技术人员、质检人员、财务会计等开会讨论或现场评审，从供应商的供货能力、质量保证情况、价格优势等方面对供应商综合能力进行评价，所有参加评审的人员在供应商评审表中签字确认。 3、单位负责人或其授权人评定供应商分管副总经理对供应商评审表的各项信息进行综合评定，并参考综合评审意见，最终确定合格供应商，并在选定的供应商的评审表中书面签字确认。二、材料采购 1、计划员填写申购单计划员根据生产销售计划/项目需求情况，通过查实库存原材料、在途材料，成品存量和最低库存量，计算出采购需要量，填写请购单，然后交分管领导复审。 2、复审申购单分管领导复审复审申购（表）单的采购材料名称、采购数量是否正确，复审无误在申购单/采购申请表上签名确认。 3、采购员与供应商拟订合同/订单

采购员根据审核的申购单从合格供应商名录挑选出进行供应商比质比价后，选择质优、价廉的供应商（不在供应名录内的，需分管副总经理特批），同时拟订采购合同。 4、采购部经理审核合同/订单采购部主管审核拟订的采购合同/订单，审核内容包括：所选供应商在合格供应商名录之内（不在供应名录内的，需分管副总经理特批），采购的产品名称、规格、数量等是否与申购单相符，单价是否合理与市价相符等。 5、分管副总经理合同审核为了确保采购合同/订单的合法、准确、有效，分管副总经理需对合同条款完备性、合同主体、合同内容等是否合法正确进行审查，审核无误后报总经理审批。 6、总经理合同审批，董事长批准执行。总经理对分管副总经理审核内容是否正确进行复核签字后报董事长批准执行。 7、采购经办人/经理与供应商签署合同/订单采购经办人/经理依呈签结果，作为授权代表与供应商签署采购合同/订单，并进行采购，并提交一份财务备案，用作安排付款和会计核算。三、固定资产采购固定资产采购由需求部门根据工作需要提出申请，经与公司领导沟通同意后、采购过程参照材料采购执行。四、货物入库 1. 收料员进行收料清点仓库是原材料数量验收主管部门, 供应商送货到指定放置地点（如待检区）后，收料员将申购单和供应商提供的送货单进行核对，在确认申购单和供应商送货单品名、规格一致情况下清点数量，清点数量确认无误后在送货单上签字。 2. 收料员通知检验员检验对需要检验的原材料（指生产性原材料），收料员收料后，收料员通知检验员进行检验对