以美国西南航空公司为例看企业文化应如何建设
以美国西南航空公司为例看企业文化应
如何建设
摘要
在知识经济、网络经济以及市场经济融合的时代，激烈的企业竞争实际上已成为企业文化的竞争。可以说，企业文化已成为管理、技术、人力资源、产品质量、商誉之外的企业竞争优势新来源，能够减少企业短期行为，促进企业长久发展。为了更好的了解如何进行企业文化建设，本文首先阐述了企业文化的涵义、容和结构，说明了企业文化的主要作用。通过对美国西南航空公司企业文化的分析来论证了企业文化建设的重要性以及企业文化应该如何建设。
关键词：企业文化；西南航空；以人为本
一、引言
企业文化通过价值理念的指引、行为的规及视觉形象的冲击，促使企业对产品质量、速度意识、服务观念、创新等方面不断加以完善，并通过良好的品质、优质的服务、人员风貌、快速反应等在企业外部树立较高的品牌形象和企业形象，从而培育了顾客较高的忠诚度，为企业设置进入壁垒，形成企业长久竞争优势。企业文化对企业的生存与发展作用凸显，并日益成为企业竞争力的基石和兴衰的关键因素。
二、企业文化的概念和涵
企业文化是在企业长期发展中形成的,化到企业全体成员思想和行为中的价值观、行为准则和思考问题的方式,它包括精神、制度和行为三个层次。
企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它与现代企业管理在理论和实践上的发展密不可分，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段。因此，企业文化不仅具有文化现象的涵，还具有作为管理手段的容。
企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业部所有人的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上讲，企业文化就是企业管理的文化。
企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的[1]。
企业文化是一种经济文化。企业文化是企业与企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化[2]。
三、企业文化的系统结构
关于企业文化系统结构的划分有多种观点，较常见的有两层结构、三层结构和四层结构的划分：两层结构将企业文化划分为精神文化和物质文化；三层结构将企业文化划分为三个层次，即核心的精神文化、中层的制度文化和表层物质文化；另一种四层结构是将企业文化划分为四个层次，即由外到的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。本文比较赞同按三个层次进行企业文化的划分。
企业文化三层结构分为基础、主体、外在三个层次：
精神文化 物质文化 制度文化 外在：企业形象 企业产品和服务形象 企业家及员工形象 基础：企业价值观、精神
企业经营哲学、管理
理念、目标追求
企业目标追求 主体：企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度
1.基础部分为精神文化，是受企业外社会文化背景、意识形态影响而形成的组织文化观念和企业精神财富，由企业经营哲学、企业精神、核心价值观、企业理念和企业道德风貌等企业意识形态组成。基础层在整个企业文化系统中处于核心地位，是企业文化的决定因素，也是系统结构中的稳定因素。
2.主体部分为制度文化，主要包括企业文化中的制度环境、组织结构、经营方式和管理制度等。其中企业领导体制的发展变化，是文化进步的产物；企业组织机构，包括正式和非正式组织机构，是企业文化的组织载体；企业管理制度是企业保障生产经营管理而制定的、起规作用的各项规章条例。
3.外在部分为物质文化，是企业中以物质形态为主要对象的企业文化，主要容包括企业生产经营所创造的产品和服务以及企业的生产环境、技术设备、企业形象、企业器物、企业标识、企业广告、产品包装与设计等。
三个层次的企业文化虽容不同，但相互关联、相辅相成，共同形成了企业的文化系统。在企业文化结构中，物质、精神、制度三个层次是一种有机结合的关系。精神文化作为企业的上层建筑是企业文化的核心和灵魂，是形成制度文化和物质文化的基础，它对制度文化和物质文化的容及形式的形成起着决定作用，指导着整体文化的建设。制度文化是企业文化中介，是形成精神文化的组织载体，还是贯彻企业所倡导的行为模式的强制规，起到约束和规精神文化、物质文化的作用。物质文化则是其他两个层次文化的物质化基础和外在表现，是制度文化存在的前提，是精神文化的物质载体。
四、企业文化建设的作用
1.推动和提高企业核心竞争力
企业文化实质上是一种竞争文化。在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位。从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。因此，建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。
2.是企业发展强大的在驱动力
优秀的企业文化对企业发挥着重要的作用。
首先，企业文化具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧的粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。
其次，企业文化具有导向作用。导向作用包括价值导向和行为导向。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业提供更加长远意义的、更大围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳健地生存发展。
第三，企业文化具有激励作用。激励是一种精神力量或状态。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，使员工的能力得到全面发展。
第四，企业文化具有约束作用。企业文化发挥着“软”约束作用，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。
第五，企业文化具有创新功能。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在管理、制度和技术方面积极进行有效地创新，从而获得持续的竞争优势。卓越的企业文化通过企业文化的不断创新带来员工价值理念的不断创新，进而推动企业技术创新、制度创新、管理创新和战略创新，为企业的全面创新提供思想理念基础和活力源泉[3]。
五、美国西南航空公司的企业文化
（一）美国西南航空公司简介
美国西南航空公司成立于 1967 年，总部设在达拉斯，以飞机票价低廉而闻名于全球。美国西南航空公司（south west airlines），30多年前还不过是仅有三架飞机的地方性小公司，而至目前，在载客量上西南航空公司是世界第三大航空公司[4]。
美国西南航空公司在瞬息万变的市场经济条件下，连续36 年保持盈利，即使在经济危机狂潮袭来的2008年，公司依然盈利1.78 亿美元，更令人称奇的是，在竞争异常激烈、每家公司都对竞争对手的经营策略及运营状况了如指掌的美国航空市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水平，并创下了二十多年连续获利的记录，同时无论
是航班准点起航还是行遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果，其服务质量均居领先地位。这样的业绩足以让它成为世界民航企业的一个经营管理标杆。这样的业绩主要得益于西南航空公司员工的高效率工作、相对行业较低的人力成本以及在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。美国西南航空的薪酬并不高，甚至低于市场的平均水平，但西南航空的员工流失率非常低，很多跳槽到西南航空的飞行员拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留，这些跳槽的员工说：有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
从1997 年至今，西南航空公司曾被《财富》杂志评选为“全球最受敬仰的公司”、“最佳工作场所”，2009 年还被美国知名求职 Glassdoor. 评为全美最佳雇主第一名。在当今各大商学院MBA 案例教材中，荣誉等身的西南航空频频出现，其独特的经营战略、高效的运作模式、人性化的顾客服务已经成为人们津津乐道的管理学经典话题。那么，除了这些因素外，还有别的因素可以促使西南航空获得成功吗? 答案是肯定的，那就是其“员工第一，顾客第二”的企业文化，在西南航空，员工价值是第一位的。
（二）美国西南航空公司的企业文化
1. 美国西南航空公司的企业文化
以人为本 : 西南航空的企业文化建设。
西南航空“员工第一，顾客第二”的核心是以人为本，即以实现员工价值为根本，但是并不意味着无缘无故地迁就、纵容、包庇员工，而是指在企业文化建设中时时处处体现对员工价值的重视，通过实现员工价值来提高顾客服务水平，实现顾客价值，从而提高公司最终目标[5]。
以“以人为本”作为企业文化的公司数不胜数，但能够凭借着“以人文本”这一企业文化走向成功的却寥寥无几。很显然，美国西南航空公司将“以人文本”发挥到了极致，那么美国西南航空公司是如何建设企业文化的呢？[5]
2. 美国西南航空公司企业文化的建设
(1)在企业文化建设中体现员工价值
快乐的员工 : 培养员工幽默感
西南航空一直致力于营造轻松、幽默、富有创造力和充满欢笑的工作环境，从而使员工保持愉悦的心情。员工的心情越好就越容易产生灵感，工作就越有干劲。例如，从1992 年开始，公司便取消了穿着统一制服的规定，允许员工自行决定穿着来扬自己的个性。另外，在飞行过程中，西南航空还鼓励员工与乘客进行积极互动，通过播放风趣的广播节目或者发放幽默的自编杂志，来与乘客一起分享快乐。这样，对于员工来说，工作不再无趣 ; 对于乘客来说，旅途也不再无聊，同时实现了员工价值与顾客价值。
激发成就感 : 独特的庆功方式
合理的认可是激发员工成就感的重要途径，而恰当的庆功方式又是表达认可的重要手段，举办盛大晚会是西南航空一贯的庆功方式。“努力工作，尽情娱乐”，在晚会上，人们可以尽情地表达诚意与热情。即使是西南航空面对困境或者不利情形时，也会举办晚会来庆祝成功，以此认可员工作出的贡献，从而满足他们心深处对成就感的渴望。
榜样的力量 : 赋予赞美与荣誉
皮格马利翁效应告诉我们，赞美、信任和期待具有一种能改变个体行为的力量，即当一个人获得他人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方失望，从而能够持续获得信任与赞美。西南航空充分利用了这个效应，设置了各种各样的奖项来赞美与嘉奖员工，几乎每个人都可以得到赞美与嘉奖，这样人们工作起来更加卖力，同时他们的成绩也会更加优秀。
激发求知欲 : 倡导持续性学习
西南航空通过以下三种途径来激发员工的求知欲: 第一，鼓励员工与同事之间换位思考，从而促进员工之间的交流与合作。第二，通过生动的形式来传达公司的经营理念与企业文化。第三，委以重任，激发学习动力[6]。
(2)建立机制保障企业文化
文化建设不可能一蹴而就。西南航空最重要的常设委员会之一是“企业文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会[7]。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。管理层不仅仅是确立一套组织文化，更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。
六、结论
企业文化建设作为现代企业管理的重要容，对促进企业生产经营快速、持续、协调发展有着重要的意义。是企业实现经济效益最大化和培育企业精神、塑造企业形象的必经之路，也是企业生存和发展的重要保证。企业文化建设不仅仅是确立一个共同价值观这么简单，还要将之付诸于实践、现实。企业文化的成功建设要有其他各方系统的保证，就如美国西南航空公司一样要有保障机制，企业文化的建设不应孤立进行而是应该融合到企业、社会乃至国家这些大系统中。
参考文献
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西南航空公司案例分析
西南航空公司案例分析 ——“书海拾贝”小组企业宗旨是指企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映了企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异；界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。西南航空公司的宗旨提供廉价、俭朴和专一化的航空服务。它确立了西南航空公司以提供廉价、俭朴和专一化的价值观、企业信念和指导原则；它实施目标集聚和低成本战略，区别与其它航空公司，为公司树立了自己独特的形象；确立了短距离，点对点的航道服务范围，多班航次更满足了顾客的基本需求。 企业宗旨就是规范企业，使企业可以朝目标方向发展，避免一些发展中不必要的失误。西南航空公司的宗旨明确了企业发展方向：廉价、俭朴、专一化。（1）廉价。西南航空公司以低成本战略起家，飞机的每个有效座位没英里的成本仅为6.5美分，大大低于美国的其他航空公司。而且只选择一种机型，大大降低了备用零件的储藏成本。正是因为成本较低，所以价格很低，平均票价在60美元以下。正是因为以廉价为宗旨的要求，使公司在每一步的发展过程中都谨记要实施低成本战略，消费者都是希望以最少的成本来满足自身需要的，西南航空公司就是凭借它的价格低廉为公司赢得了越来越多的顾客。 （2）俭朴。西南航空公司使用“无额外服务”的办法，它没有头等舱和商业客舱，也没有电脑化的定位系统，不提供定位服务，不提供餐点或播放电影。这种快捷俭朴的只适用于大众的服务方式使公司俭朴廉价的形象深入人心，不仅为企业节省成本，赢得利润，也为消费者节省了坐飞机的费用，可谓“双赢”。（3）专一化。西南航空公司是以目标集聚战略和低成本战略起家的，它将重点放在距离短、点对点的航道上，不需要辐射中心，也不用接运或转运行李，只是在少数几座大城市间飞行。而且使用同一种机型，使得飞行训练和维修人员专业化。这种专一化的发展模式使得该公司越做越大，树立了企业的品牌，是企业的无形资产。 西南航空公司已经取得了很大成就。往往在这种情况下领导者容易实行扩张或战略转移。但是每一个决策都应该谨慎，在公司还没有足够强大，领导者没有
美国西南航空公司的案例分析
美国西南航空公司的案例分析 一、西南航空公司简介 美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？ 二、案例分析 （一）准确的市场定位 自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式 （三）成本领先战略 低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略 美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。
国有航空公司企业文化建设浅析_夏贵勋
中国民航报/2012年/1月/17日/第007版 民航论坛 国有航空公司企业文化建设浅析 国航天津分公司夏贵勋 随着我国航空市场的对外开放和经济的迅猛发展，全球航空业瞄准中国市场，国内民营航空公司和地方航空公司不断发展壮大，以及高铁的迅速崛起，使得航空市场竞争已经到了白热化的程度。民航运输从卖方市场转变为买方市场，机票由计划经济时代的一票难求变为当今的打折促销和“送票上门”，国有航空公司遇到前所未有的挑战。 激烈的航空市场竞争，表面看来是产品和服务的竞争，深一层看是管理水平的竞争，再深一层看就是文化的竞争。如何更好地满足企业自身发展和社会需要，寻求更大的发展空间，争取最佳的价值和效益，塑造良好的企业文化，是国有航空公司在市场经济过程中增强竞争力的一个重要手段，也是促进国有航空公司健康持续发展的重要保障。 国有航空公司企业文化的 形成和历史背景 中国民航企业文化是我国国有航空公司企业文化的源泉，是国有航空公司企业文化从理论到实践的根基。探索我国国有航空公司企业文化建设，必须从正确认识和把握我国民航企业文化的形成与发展规律入手。回顾我国民航企业文化的发展历程，归纳起来，具有4个明显的阶段和特征： 民航起步时期，准军事化管理色彩浓厚。我国航空事业起步较晚，上世纪80年代以前的中国民航规模较小，基础比较薄弱，是以军队领导为主的半军事化企业。在此期间，民航编制虽然历经6次变动，但始终未脱离空军，所以说中国民航是随空军的发展而发展，随空军的壮大而壮大的。讲作风，讲纪律，讲一切行动听指挥，讲吃苦耐劳精神，是这一时期的文化特征。 政企合一时期，民航老大思想突出。进入上世纪80年代，随着对外开放和民航事业快速发展，民航实行政企合一的管理体制，集政府部门、航空公司和机场于一身，既是主管民用航空事业的政府职能部门，又是直接经营民用航空业务的全国性企业。 政企分开时期，服务文化逐渐显现。1987年，经过几年的调研和认真准备，民航以原有的6个管理局为基础，逐步实施政企分开，分别组建了6家国有骨干航空公司。这一阶段，民航企业文化开始与社会文化渗透融合，是航空公司企业文化建设的探索期和服务文化的形成期。 集团化时期，企业文化日趋成熟。2003年，为有效提高服务质量和行业的国际竞争力，中国民航实施重大改革重组，组合成国航、南航、东航三大航空集团公司，首次打破了以往地域分割的观念，各集团公司均呈现点多面广、范围分布广、组织结构复杂、地域文化差异十分明显的格局。各单位既要紧紧围绕集团公司企业文化，同时又要兼顾不同单位、不同地域的工作特点，深入发掘和充分利用核心资源，实现流程、制度、组织的合理高效，形成了企业文化建设既有地方个性，又有集团共性，且核心价值明朗、定位较为清晰、富有感召力和影响力的企业文化。这一时期，航空公司企业文化初具雏形。 4个阶段总的发展趋势是，由军到民，由政到企，由共性到个性，由行业特点到与社会经济文化相融合。每一个阶段，都产生出不同的企业文化内涵。由此可见，企业文化有助于航空公司适应不断变化的内外部环境。正确了解和把握中国民航企业文化的形成和发展规律，不但有助于发掘自身的文化价值，进一步发扬自己的优势，避免曾经犯过的错误，更重要的是，可以使国有航空公司企业文化的种子在自己的文化“土壤”中吸取智慧、生根发芽、开花结果。 企业文化要与传统文化
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以美国西南航空公司为例看企业文化应 如何建设 摘要 在知识经济、网络经济以及市场经济融合的时代，激烈的企业竞争实际上已成为企业文化的竞争。可以说，企业文化已成为管理、技术、人力资源、产品质量、商誉之外的企业竞争优势新来源，能够减少企业短期行为，促进企业长久发展。为了更好的了解如何进行企业文化建设，本文首先阐述了企业文化的涵义、容和结构，说明了企业文化的主要作用。通过对美国西南航空公司企业文化的分析来论证了企业文化建设的重要性以及企业文化应该如何建设。 关键词：企业文化；西南航空；以人为本 一、引言 企业文化通过价值理念的指引、行为的规及视觉形象的冲击，促使企业对产品质量、速度意识、服务观念、创新等方面不断加以完善，并通过良好的品质、优质的服务、人员风貌、快速反应等在企业外部树立较高的品牌形象和企业形象，从而培育了顾客较高的忠诚度，为企业设置进入壁垒，形成企业长久竞争优势。企业文化对企业的生存与发展作用凸显，并日益成为企业竞争力的基石和兴衰的关键因素。 二、企业文化的概念和涵 企业文化是在企业长期发展中形成的,化到企业全体成员思想和行为中的价值观、行为准则和思考问题的方式,它包括精神、制度和行为三个层次。 企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它与现代企业管理在理论和实践上的发展密不可分，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段。因此，企业文化不仅具有文化现象的涵，还具有作为管理手段的容。
企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业部所有人的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上讲，企业文化就是企业管理的文化。 企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的[1]。 企业文化是一种经济文化。企业文化是企业与企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化[2]。 三、企业文化的系统结构 关于企业文化系统结构的划分有多种观点，较常见的有两层结构、三层结构和四层结构的划分：两层结构将企业文化划分为精神文化和物质文化；三层结构将企业文化划分为三个层次，即核心的精神文化、中层的制度文化和表层物质文化；另一种四层结构是将企业文化划分为四个层次，即由外到的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。本文比较赞同按三个层次进行企业文化的划分。 企业文化三层结构分为基础、主体、外在三个层次： 精神文化 物质文化 制度文化 外在：企业形象 企业产品和服务形象 企业家及员工形象 基础：企业价值观、精神 企业经营哲学、管理 理念、目标追求 企业目标追求 主体：企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度
美国西南航空案例分析
第五小组关于美国西南航空案例报告 小组成员： 罗章伟，余滨洋，陈静，王艳，蔚旭涛，尹自然，林巧，刘媛媛 1.美国西南航空简介及取得的成就 美国西南航空公司（Southwest Airlines）（NYSE：LUV）是一家總部設在達拉斯的美國航空 公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競 爭對手相比它是以"打折航線"而聞名，從1973年開始它每年都贏利。 20 世纪 80 年代以来美国航空业一直萧条，进入 90 年代以后赤字总额累计达 80 亿美元， 仅 1991 年就有三家公司破产清算。1992 年亏损额更高达 20 亿美元。然而就在这一片萧条 之中，美国西南航空公司（South west Airlines）却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成 绩。 ?1971 年，美国西南航空公司作为一家地方性的小航空公司开始运营，到 1990 年公司年收入达到 10 亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。 ?1994 年西南航空公司盈利 1.79 亿美元，而该年整个航空业盈利仅 1 亿美元。 ?西南航空公司在 1994 年连续第三年获得美国交通部颁发的“三重皇冠奖”——最佳正点率奖、最佳行李收发记录奖和最少投诉次数奖。 ?2002 年西南航空公司荣列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位； ?在 2002 年 5 月 20 日《华尔 2003 街日报》评选的“旅客最满意的航空公司” 美国西南航空公司名列第一； ?《航空运输》杂志将美国西南航空公司列为“年度航空公司”，以褒奖其连续 30 年的盈利。 ?多年来，美国西南航空公司一直高踞《财富》“美国 100 个最佳的工作场所”榜首位置。 2.案例中美国西南航空的战略定位和企业文化 1)独特的战略定位与竞争优势选择 按照詹姆斯.奎因的研究，西南航空糅合了低成本经营战略和独创性产品经营战略的优势，属于 高品质产品经营战略。 从成立至今，美国西南航空始终坚持一种不变的经营战略和经营方式。公司以向点到点的短程 商务旅游市场提供在顾客价值上无法被超越的航空服务为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目 标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。 从其战略定位分析，西南航空公司无疑一开始就取得了一个独特的和有价值的战略位置。从业 务选择上看，比起那些有实力的大型航空公司，西南航空仅从事独立航线的业务，公司没有枢纽站，经营的航线是短途的、点到点的服务，飞机从一个城市飞到另一个城市，它不与其它航班联运，飞 行计划在全行业最简单。这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，而且由于不与其它航班相连，每一飞机的停飞时间较少，每天每架飞机飞行达11小时，而行业的平均水平只有每天飞行8
案例：美国西南航空公司1
案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析 事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以被利用。 通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。 尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法，无法做到的低成本运营。 不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图1。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。
企业文化建设发展方向
企业文化建设发展方向 中国企业文化建设的走向 2004年以来，企业文化建设有了新的发展，具体体现在以下几个方面： 第一，对企业文化的存在形态有了广泛的共识。 企业文化在企业中的存在有两种形态：一种叫自发的存在;一种是自觉的存在。企业文化的形态和现象是有企业就有的，只要企业一经诞生，在经营、发展过程中就会形成经营思想、管理准则、与客户处理关系时的一些基本原则等等，这些内容就是企业的文化形态。而企业文化的理论是20世纪80年代才产生的。同仁堂340多年发展到现在，不能说同仁堂80年代以后才有企业文化。企业文化的形态和现象的存在是客观的。不同的企业文化有自发、自觉之分，有优质、劣质之分，就是没有有无之分。如果你认识不到企业文化有自发存在的一面，它的危害是什么呢?你就不会自觉地去审计你的企业文化，就不会科学地对现有的文化进行综合性的分析，从而提炼新的文化。有些企业家，当他说本单位没有文化的时候，就说明他的文化是一种粗放的、自在的、自发状态，这是很危险的。所以我们讲，不管你承认不承认，不管你去不去建设，你的文化都是存在的，而自觉去建设的企业文化，能够引领企业发展和进步，自发存在的企业文化可能导致企业的离心离德，造成组织上的分崩离析。有的单位注意到对不良文化的自觉改造，说明他感觉到了企业文化存在的必然性。企业文化的存在是客观的，不以人的意志为转移的，你要建设它，它就向优秀
方面发展，它的性质和方向是可控的;你不去建设，它就可能造成企业的自发的、放任的和原始粗放的一种企业文化，它会给企业造成负面影响。去年以来，广大企业对这一点认识越来越清晰，并且行动起来，去自觉地建设企业文化，自觉地抵制落后、野蛮和原始的文化。 第二，企业文化和制度改革结合得更加紧密。 企业制度的改革、企业体制的变化必须要有文化的及时跟进，文化跟进以后，它能起两个作用：一个是先进的文化灵魂引导制度变革的方向，保证制度变革性质的科学性。再一方面它能够保证新制度条件下职工执行制度的自觉性。文化对制度一个是引领，一个是保证，所以在当前条件下文化决定了制度。对制度的作用我们必须说两句话：一句话是建立现代企业必须有现代企业制度，否则乡村俱乐部式的管理、粗放的原始型管理，永远达不到国际现代化的标准，很难和国际接轨;再一句话是制度绝不是惟一的，而且也不能把它绝对化，那样会使我们走向极端。我想制度对现代企业的建设确实起着至关重要的作用。为什么有些制度不科学，而我们却迟迟改革不到位呢?改革了以后为什么我们的制度执行不到位呢?原因在于文化没有到位。制度与文化相结合，文化起着引领作用，文化是制度改革的前提和基础。决定一个人基本行为、文化素养的根本不是制度，制度永远是个“不完全和约”，它不可能全覆盖解决管理中的问题。这是我们的一个基本观点。比如现在从宏观上看，企业重组、制度改革，文化要跟进。改变制度的时候你不注重改变文化和文化的跟进，那么制度的改变可能给企业造成欲速则不达的负面效果。从微观世界来看，制度的
山东航空集团企业文化手册(1)
山东航空集团企业文化手册 目录?１．序?2. 企业标识 3.企业宗旨? 4.发展战略与目标? 5.山航精神 ６.山航作风 7.山航理念?8.团队建设要求 10．山航形象用语 ９.职业道德? 美国管理学家彼得斯和沃特曼在其名著《寻求优势》中说：“在经营得最成功的公司里,居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标,更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段,甚至也不是科学技术,而是企业文化或公司文化。”优秀的企业文化是企业发展的核心动力,企业文化的范畴，不仅仅包含企业环境、人力资源、价值认同和管理框架,也包含着一切促进企业发展的群体文化因素。从优秀企业的成长中我们看到，企业文化对企业发展起着指导性的持久作用,先进的、稳定的、为企业团队普遍认同的企业文化往往成为企业成功的关键因素。 山东航空公司从1994年恢复筹建以来,在不断发展壮大的过程中,逐渐形成了以安全、服务为主导的企业价值观和团结、务实、上进、创新的团队精神，并以此为核心形成了鲜明、丰富、广受认同的企业文化。它使我们的员工将个人的价值追求与山航的发展壮大完美结合,形成了企业内部强大的凝聚力和厚重的文化氛围。经过公司政
宣部门广泛征求意见和精心提炼,形成了山东航空集团企业文化识别系统。这个系统充分体现了民航企业特征和山航的特色,适应社会主义市场化的经济运行环境，同时也是对山航成立以来企业文化建设的充分肯定。 鲜明的企业文化将与员工的理想和愿望融为一体,有效地渗透到企业的各个管理层面中去，转化为现实生产力，为山航发展提供强劲动力，不断推动山航持续稳健地发展。 二、企业标识 山东航空集团有限公司的标志已是众所周知，也是我们企业识别方案的核心。它意义丰富： 首先,三个“S”形曲线代表擅长飞翔纪律严明的飞雁。同时,它也可成为团结一致的象征。 第二，飞雁的三“S”形翅膀看上去也象中文“山”的变 体,“山”是“山东省”的第一个字。 第三，这三个“S”分别代表“Ｓhaｎdong”山东,“Sａｆety”安全和“Sｕccess”成功。?第四，航徽周围对称排列的八条平行线段组成机翼形状,代表山航永远稳健安全地飞翔。。 三.企业宗旨: 安全正点、优质服务、提高效益。 山航自开飞以来，一直致力于按规范化管理要求,把安全管理纳入法制化、科学化轨道,不断建立健全安全规章制度和有关的组织机构，强化安全生产氛围,提高员工的安全意识。概括地说就是“五严”:严在组织领导，严在规章标准，严在监督检查,严在教育培训,严在系
西南航空公司战略管理案例分析
西南航空公司的战略分析
一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面 1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面 电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
案例二：西南航空公司与小狗策略
西南航空公司和小狗策略 到今天美国西南航空公司成功的故事已经是人所众知了。2006年第一季度，西南航空公司报告了连续六十个季度的盈利。在十五年中，美国航空工业经历过多少大风大浪，不下于十家的航空公司或倒闭，或破产重组。特别是9-11之后，航空客运量骤减。虽然最近航空客运量渐渐开始回升，但是燃料价格的暴涨又给了很多航空公司沉重的打击。从2001年到2006年的五年中，美国航空工业的总亏损将达到五百亿美元。在这样的背景下，西南航空公司的成就真可称之为奇迹。西南航空公司是在暗淡的黑夜中一颗耀眼的明星，它的市值大于其他所有航空公司的市值的总和。但是谁能在三十四年前，当西南航空公司首次飞行的时候，预料到今天的局面呢？ 西南航空公司的成功有很多方面的原因。它采用的点到点的商业模型使得它的成本远低于其他主要航空公司的枢纽式的商业模型。譬如说，在枢纽式的商业模型中，一家航空公司先用小飞机将分散的乘客由各个中小城市飞到大的枢纽站，再用大飞机将集中的乘客由大的枢纽站飞到下一个大枢纽站，然后再次用小飞机将乘客分散飞到他们要去的最终目的地。这样一来，这家航空公司必须配备适用于不同航线的大小机型。但是，通过选择适当的点到点的城市以及班次的频率，西南航空公司只用一种飞机-波音737。这样它就大大的降低了飞机的维修与飞行员、航空机组人员的培养费用。而且，当任何一条航线上的飞机、飞行员、航空机组人员岀了问题，公司可以容易找到替代。所以西南航空公司从一开始就以低价取胜于其它主要的航空公司。 为什么西南航空公司的进入和低价政策没有受到各大航空公司的严厉惩罚呢？第一，枢纽式商业模型的成本无法和点到点的商业模型相比。第二，西南航空公司点到点的商业模型使得它不可能在很多的城市间飞行。粗略看来，这个局限性似乎是西南航空公司的弱点。但是这实际上是西南航空公司得以生存和成长的重要原因之一。它的局限性注定了它不能在其他航空公司的主要市场上进行全面的竞争。既然它对于其他航空公司的威胁是有限的，其他航空公司也就能够容忍它的存在了。有时其他航空公司会在西
各航空公司的企业文化
各航空公司的企业文化 中国国际航空： 中国国际航空股份有限公司的前身是民航总局北京管理局，自1950年开始从事航空服务。证券代码：601111 简称：中国国航 公司名称： 公司英文名称：Air China Limited 简称“AirChina”， 国航的企业文化表达了向世界传播爱心、追求卓越服务品质的理念。 国航企业标识 企业标识
国航的企业标识由一只艺术化的和先生书写的“中国国际航空公司”以及英文“AIRCHINA”构成。凤凰是中华民族古代传说中的神鸟，也是中华民族自古以来所崇拜的吉祥鸟。据中记述：凤凰出于东方君子国，飞跃巍峨的，翱翔于四海之外，飞到哪里就给哪里带来吉祥和安宁。国航标志是凤凰，同时又是英文“VIP”（尊贵客人）的艺术变形，颜色为中国传统的大红，具有吉祥、圆满、祥和、幸福的寓意，寄寓着国航人服务社会的真挚情怀和对安全事业的永恒追求。国航的企业文化以服务为主线，全面阐述了国航新时期的价值观。 国航远景 “具有国际知名度的航空公司”，其内涵是实现“竞争实力世界前列、发展能力持续增强、客户体验美好独特、相关利益稳步提升”的四大战略目标； 企业精神 “爱心服务世界、创新导航未来”， 企业使命 “满足顾客需求，创造共有价值”； 企业价值观 “服务至高境界、公众普遍认同”；服务理念是“放心、顺心、舒心、动心” 国航是中国唯一载国旗飞行的 海南航空： 海南航空股份有限公司简称，是一家总部设在海南省海口的第一家A股和B股同时上市的航空公司，以为基地。海南航空是继、中国国际航空公司及后中国第四大的航空公司。 外文名称：Hainan Airlines Company Limited 公司口号：以旅客为尊，以市场为中心
学习海航企业文化心得5篇(通用)
学习海航企业文化心得5篇 学习海航企业文化心得(1) 独具特色的企业文化是把企业特有的管理理念、管理制度、管理方法转化成为员工的价值取向。向企业输入先进的企业文化等同于向企业输入先进的管理理念和管理方法。 企业是树，文化是根，企业文化在企业的经营发展中具有无可替代的核心作用，是企业持续、健康发展的重要保证。正所谓"欲求木之长者，必固其根本"，海航一直将企业文化视为竞争战略的重要方面。在实践探索的基础上，海航逐渐培育出了中西合璧的独特的企业 一、海航企业文化的创立与发展文化，在建设企业文化方面可谓独树一帜。企业文化提供了源源不断的精神动力，推动了海航的快速发展，也孕育出了知名的海航品牌。可以说，海航创业与发展的故事很精彩，海航的企业文化也同样精彩。下面，我们就走近海航企业文化，探索其中的奥秘。 海航认识到了企业文化的重要性，自创立之初就重视企业文化建设。在海航的领导人和广大员工的共同参与下，海航企业文化建设不断深化，逐渐培育出了自成体系的"海航文化"。海航文化汲取了中国传统文化的精华，同时吸收了西方现代管理思想，实现了两者的和谐统一。海航企业文化的发展演进主要经历了下述一些阶段。 1.海航企业文化的酝酿 海航于1993年1月由海南省航空公司经规范化股份制改造而成，1993年5月2日正式开航运营。在1993年之前的筹备、初创阶段，海航的条件很艰苦，招聘的员工来自五湖四海，各项制度也处于建设和深化过程中，客观上需要企业文化这个软制度来凝聚大家的力量，实现企业的超常规发展。公司领导集体以改革的思路统揽全局，提倡"凝聚、奉献、腾飞"的企业精神，克服了重重困难，创建了地方民航运输企业迅速崛起的新模式。这为海航文化的形成和发展奠定了基础。 2.海航企业文化的形成
美国西南航空公司案例分析.
美国西南航空公司案例分析 事情发生在 20世纪 90年代, 西方经济进入衰退期, 美国航空业因此受到极大影响。 1991、 1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达 80亿美元。曾经盛极一时的 TW A 、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起 , 并在 1992年取得了营业收入增长 25%的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后, 美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下, 航空业等新兴工业蓬勃兴起。 20世纪 60年代末, 美国 GNP 高达 9,741亿美元, 人均收入为 2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求, 而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪 60年代中期,美国有约莫 7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行, 对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口” 。 1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以 56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥 3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界, 克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口” ,即市场切入点是通过SWOT 分析法来实现。 S 即 Strengths(长处 , W 即 Weaknesses(弱点以及 O 即Opportunities(机遇 , T 即 Threats(威胁。前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。但是,它们可以被利用。
山东航空集团企业文化手册
山东航空集团企业文化手册目录 1. 序 2. 企业标识 3.企业宗旨 4.发展战略与目标 5.山航精神 6.山航作风 7.山航理念 8.团队建设要求 9.职业道德 10.山航形象用语 美国管理学家彼得斯和沃特曼在其名着《寻求优势》中说：“在经营得最成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化或公司文化。”优秀的企业文化是企业发展的核心动力，企业文化的范畴，不仅仅包含企业环境、人力资源、价值认同和管理框架，也包含着一切促进企业发展的群体文化因素。从优
秀企业的成长中我们看到，企业文化对企业发展起着指导性的持久作用，先进的、稳定的、为企业团队普遍认同的企业文化往往成为企业成功的关键因素。 山东航空公司从1994年恢复筹建以来，在不断发展壮大的过程中，逐渐形成了以安全、服务为主导的企业价值观和团结、务实、上进、创新的团队精神，并以此为核心形成了鲜明、丰富、广受认同的企业文化。它使我们的员工将个人的价值追求与山航的发展壮大完美结合，形成了企业内部强大的凝聚力和厚重的文化氛围。经过公司政宣部门广泛征求意见和精心提炼，形成了山东航空集团企业文化识别系统。这个系统充分体现了民航企业特征和山航的特色，适应社会主义市场化的经济运行环境，同时也是对山航成立以来企业文化建设的充分肯定。 鲜明的企业文化将与员工的理想和愿望融为一体，有效地渗透到企业的各个管理层面中去，转化为现实生产力，为山航发展提供强劲动力，不断推动山航持续稳健地发展。 二、企业标识 山东航空集团有限公司的标志已是众所周知，也是我们企业识别方案的核心。它意义丰富： 首先，三个“S”形曲线代表擅长飞翔纪律严明的飞雁。同时，它也可成为团结一致的象征。
航空企业文化多篇.doc
航空企业文化 ( 精选多篇 ) 第一篇：中国南方航空企业文化案例分析 ◆顾客至上 (customers) 顾客无处不在，无时不在，各有所需。 customers are everyer-oriented company, ly dedicated ourselves to providing substantial travel services - ers. 使公司为全球顾客乐于选择。 ers around the ember of our company staff comes to us pany, petent professional and make best use of their knomon development ployees. ◆追求卓越 (advantage) 得潮流之先，领行业之先，赢发展之 先。 pany advanced in technology and lead our industry and ent. 我们以卓越为标准，广泛运用先进的理念、制度、技术、工 具和方法，发挥国际化规模网络型航空公司的优势。 s, technologies, tools and methodologies all merged to create a major international netent. ◆持续创新 (innovation) 创新是生存之道，发展之魂。顾客是创新之源，员工是创新 之本。 innovation is the core of development; our customers
(and our staff) are the source of innovation. 我们以创新为动力，鼓励创新思维，尊重创新行为，共享创 新成果，持续创新改革。 as an innovation-driven company, ents s. 以最具创新能力和改革精神立足业内。 ost innovation and spirit of reform in the industry.◆爱心回报 (return) 服务源于爱心，回报出自责任。 it is critically important that eeting our economic, legal, ethical, environmental and public responsibilities. 做有高度责任感、和谐稳健发展的公司。 ent ited 简称“ airchina”， 国航的企业文化表达了向世界传播爱心、追求卓越服务品质 的理念。 国航企业标识 企业标识 国航的企业标识由一只艺术化的凤凰和邓小平先生书写的 “中国国际航空公司”以及英文“airchina”构成。凤凰是中华民族古代传说中的神鸟，也是中华民族自古以来所崇拜的吉祥 鸟。据《山海经》中记述：凤凰出于东方君子国，飞跃巍峨的昆
航空公司企业文化建设
航空公司企业文化建设：走入传统文化的世界 曾于无意中看到一则有关海南航空的企业文化方面的文章，对海南航空独具特色的企业文化深深折报。当今中国航空业，能像海南航空这样在竞争如此激烈的环境下，紧密联系中国传统文化，专心企业文化建设的例子可谓少之又少！这使海南航空在强手林立的中国航空业显得那样的另类，然而又是那样的不同凡响。 让我们看一下海南航空是如何打造其企业文化吧。前些年，海南航空提出了“修传统文化精粹，外兼西方先进科学文化技术”这一响亮的口号。而且尤其重要的是，海南航空并不是一时心血来潮，而是以一贯之，从头到尾不折不扣地执行其企业文化建设理念精髓。“朝闻道，夕死可矣”是透出什么理念？“修身、齐家、治国、平天下”代表了中国文化中的一种什么思想？“道可道，非常道”中的“道”的寓意又是什么？……当你看到以上充满中国传统文化韵味的问题时，你不要以为这是学校古文考试的现场，这些都是海南航空的转正考试题。海南航空规定，所有经过三个月试用期的员工在正式成为海航一份子之前，都必须解答类似的试卷。 想当年，海南航空不过是一个资产只有区区1千万元的小企业，然而今天其资产却肿胀到令人咋舌的400多亿元。在这个巨变的背后，除了其先进的发展战略之外，我想肯定有一种软实力在支撑着这一切，通过了解海南航空的发展史，我明白了这种软实力就是——以中国传统文化为基础的企业文化！在讲究“运用之妙，存乎一心”的海航董事长陈峰看来，优秀的企业文化和战略管理一样重要，他深信从中国传统文化中汲取营养可以让海航人增加智慧和力量，使海南航空在迅速增长的过程中保持平稳。 然而，面对任何企业在人力资源管理过程中都棘手的问题——人心不齐，凝聚力缺乏，海南航空又怎么来应对这一切呢？在创业过程中，陈峰结合自己的所见所历，感到要做好事必须先学会做好人，正是基于此理念，海航十分重视人的作用，把善待他人，以人为本，作为其统一的思想标准。在企业文化的建设过程中，海南航空将传统文化体现于其管理的每一个环节中。海南航空将企业文化考试与绩效工资挂钩，使员工树立起“企业文化也是一种效益”的观念。随意翻开海航的管理制度，可以说，很多地方都有中国传统文化的影子。无论是“义”“理”还是“道”“器”这些传统文化精髓，都成为海南航空博大精深的企业文化的一个重要组成部分。 可在现实中，很多企业通过物质激励来满足员工的需求，然而却未意识到物质利益只能满足员工一时的经济需求，却无法安定员工的情感和精神需求。很多企业人心离散，缺乏精神归属感，从而导致企业员工缺乏敬业精神和团队精神，员工流失率高。而海航正是在洞悉这一切的基础上，注重传统文化的作用，力图用道德化的管理方法来影响员工，提升员工的归属感。在实践中的确发挥了巨大的作用，如今的海南航空，在企业文化的学习热潮中，员工参与公司经营管理的积极性空前高涨，员工的团队精神和奉献精神逐步提升，为海南航空
西南航空公司案例分析
西南航空公司案例分析 西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。 环境变化： 1.进入新的市场 2.同类型经营方式大量出现 3.航空事故发生 4.行业内部，以及其他替代产品竞争激烈 对组织的影响： 1．进入新的市场： 作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。 通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。目前大多70%的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING 项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。 对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！ 2．同类型经营方式大量出现 现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。 3．航空事故发生 美国西南航空一架波音737—300型客机2011年4月1日在飞行中机身突现破洞，致机舱失压，紧急降落在亚利桑那州尤马市附近一座军事基地，所幸无人受重伤。