某公司国际工程管理部项目成本管理制度汇编

中国有色金属工业第十四冶金建设公司

国际工程管理部项目成本管理制度

第一章总则

第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。

第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。

第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。

第二章招投标管理

第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。

（一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式；

（二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；

（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式；

（四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一

进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。

第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。

第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。

第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。

第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。

第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。

第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。

第三章目标成本管理

第十一条项目成本预测：

在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企业施工技术管理水平、成本指标、历史上同类项目成本资料及其他与成本有关的资料测算出来的该工程项目预计投入成本。

第十二条目标成本的测算及管理：

（一）在投标阶段预测成本的基础上，根据已明确的《招标文件》、《建设施工合同》及施工技术要求等条件，对预测成本作出调整。根据拟建项目

前期施工策划（项目人员组织机构配备、施工技术力量、项目部合作性质、预期利润点等信息），计算合同内所要发生的全部开支。

（二）分离出中标价中企业项目目标成本所预计的支出和项目毛利、税金等，制定项目的目标成本。成本测算由各项目部相关工作人员编制，于项目投标编制预算结束后七个工作日内完成后报送成本管理部审批。

（三）项目成本计划编制：

1、成本计划的编制应遵循合法性、可比性、先进可行性原则，从企业的实际情况出发，与施工进度计划相结合，使成本计划既积极可靠，又切实可行。

2、根据投标预算将实际（人材机）直接成本进行套用，明确专业、劳务、材料、周材、机械等的单价和工程量（尽可能细化材料、周材的分类）。

3、措施费用的策划应作为目标成本编制要素。（如：脚手架、模板、安全文明施工等投入均为目标成本编制的组成要素）。

4、根据《工程施工进度计划》按目标形象节点（目标节点）明确编制成本计划。该目标成本计划由各项目部相关工作人员编制，待成本测算完毕后七个工作日内报送公司成本管理部备案审批，公司审核通过后即可执行。

（四）目标成本的控制：

1、项目部应按照预定的目标，以动态控制、责权利相结合、开源与节流相结合为原则全员参与成本控制。项目经理按目标形象节点（目标节点）明确编制成本计划，在成本计划、实际投入成本与工程实际目标形象节点同步的基础上进行比较、分析、预测。

2、若实际投入成本与成本计划一致则成本可控，项目部可继续按目标成本计划实施；

3、实际投入成本与成本计划不一致（成本超支、溢出），则应采取相应措施及时查找原因（责任落实到人），并按目标成本控制计划及时进行调整纠偏。调整后的目标成本计划应由项目部修订完成后报公司成本管理部审查，审查通过后项目部按计划实施调整。以上环节应持续进行，贯穿整个施

工过程。

（五）目标成本核算：

对施工过程中的直接成本，项目部必须按要求依据工程预算定额、成本控制计划及公司成本核算的相关要求核实目标形象节点（目标节点）的施工成本，促使项目合理、节约地使用人力、物力和财力。

（六）目标成本分析：

待合同最终结算完毕，即确定最终营收后，应由项目经理组织进行目标成本与最终实际发生总成本的对比、分析，并核算项目实际利润（率），确认项目部盈亏情况并与目标利润（率）进行核查对比，最终形成项目成本报告，进行成本控制总结。报送公司成本管理部，最终为促进项目改善经营管理，提高经济效益提供可靠、稳健的建议。

（七）目标成本控制方法

1、人工费的控制：

人工费的控制实行“量价分离”的方法，一般情况下，人工单价应根据合同中约定单价确定，工程量根据开具的任务书确定，在施工过程中，要严格按合同核定的人工费用执行，严格控制支出。

2、材料费的控制：

材料费在工程造价中约占60%～70%，材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料消耗量和材料进场价格。

3、材料消耗量的控制

在工程项目施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。材料需用量的计算要准确，需用量计划应包括需用量和供应量。需用量是作为控制限制领料的依据，供应量是需用量加损耗，作为采购的依据。材料领用控制主要是通过“定量领用”制度来控制。

4、材料进场价格的控制

材料进场价格控制的依据是工程投标时的材料报价和市场信息。材料采

购价（含税）加运输费构成的材料进场价应尽量控制在工程投标时的材料报价以内。

5、周转材料使用费的控制

（1）在计划阶段通过合理安排施工进度、采用网络计划技术进行优化、采用先进的施工方案和先进的周转材料。

（2）在施工阶段控制租赁数量和进退场时间，减少租赁数量和时间；选择质优价廉的租赁单位，降低租赁费用。

（3）使用阶段通过建立规章制度、建立约束和激励机制，控制周转材料的损坏、修理和丢失。

（八）施工机械使用费的控制：

在确定目标成本时单独列出租赁的机械，在控制时按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备停止。做好机上人员与辅助生产人员的协调配合，提高施工机械台班产量。

（九）施工分包费用的控制：

项目部在确定施工方案初期就要确定需要分包的工程范围。做好分包工程的询价、明确分包单价所包含的内容，订立平等互利分包合同、建立稳定的分包关系网络，加强施工验收和分包结算工作。加强协调各分包单位之间及分包单位与操作班组的交叉作业，避免重复发生费用。

（十）现场经费的控制：

现场经费包括项目经理部管理人员工资、奖金、临时设施费、交通费、业务费等，控制的方法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理，通过建立严格的审批手续来进行控制。

第四章直接成本管理

第十三条分包过程管理：

（一）、《分包合同》报表管理：公司各项目部、直管部每月根据分包工程实际完成情况开具《工程任务书》（详见附表4-1-2），并妥善保存；附于《分包工程月报表》在每月25日前报送纸质版月报表至公司成本管理部。

(二)、《分包工程月报表》（详见附表4-1-1）作为《分包合同》款项支付依据，其填写的支付要素（支付比例、支付时间等）应与《分包合同》约定吻合，并经公司成本管理部审核通过后方可办理资金支付。

第十四条《分包合同》计量与结算管理：

（一）、公司所属各项目部、直管部必须按《分包合同》约定单价及实际完成工程量与各分包方办理结算。《分包合同》结算中的分包单价不得超过相应合同价款，分包工程量必须控制在目标成本控制量内。特殊情况须上报公司成本管理部与合同造价部审核。

（二）、各项目部、直管部根据分包工程实际完成情况于每月20日前与各分包方办理完成当月核量计价工作，于每月25日前向公司成本管理部填报《分包工程月报表》（详见附表4-1-1），所填数据必须与双方签字确认的《工程任务书》或《工程签证》等资料数据吻合。

（三）、公司成本管理部负责审核、汇总各项目部、直管部填报《分包工程月报表》（详见附表4-1-1）中的数据与准确性，确保分包结算工程量不超过总包结算书相应工程量。

第十五条现场物料（工程耗用物资）管理：

（一）、经检验合格的物资材料应在1个工作日内开具《收料单》（附表4-2-3）并妥善保存，《收料单》中必须有我方现场收料员（材料员）签字，且签字人员应与《采购合同》约定人员一致。

（二）、验证入库的物资材料必须开具《收料单》，并后附供应商的原始送料单据后进行妥善保存。

（三）、各项目部、直管部须于每月25日前将本月实际开具的《收料单》（含供应商的原始送料单据）报送公司成本管理部。

第十六条现场物资材料领用（发放）、调拨工作及要求：

（一）、现场物资材料的领用和调拨手续必须做到手续齐全、发放准确。

（二）、现场物资材料的出库采取“先进先出”的原则，仓管员根据已经批准的《领料单》（详见附表4-2-4）或《材料调拨单》（详见附表4-2-5）定量发放和调拨物资材料，物资材料一般由工长、班组长负责领用，其他人员一律不得领用材料。

（三）、《领料单》或《材料调拨单》必须详细填写材料名称、规格型号、材料类别、数量、单价、总价、领料班组（单位）、使用部位等，库管员和领料人必须签字确认，严禁保管员私自借出材料。

（五）、现场物资材料的领用（发放）量应与材料计划使用（消耗）量相吻合，如有超出，现场仓管员应及时上报项目经理（项目负责人）和现场材料物资负责人妥善处理。

（六）、现场仓管员负责根据现场物资实际领用（发放）及调拨情况，每月25日前编制《材料物资收存发月报表》（详见附表4-2-2）并报送公司成本管理部备案。《材料物资收存发月报表》中必须详细填写当月物资材料入库、发放（消耗）、调拨、退库及库存情况。

第十七条现场物资退库工作及要求：

物资退库（回收）应象物资入库一样，由退库单位（班组）填写物资《退库单》（详见附表4-2-6），在退库单上标明物资名称、规格、数量、退库原因，经现场材料物资负责人、仓管员核对实物无误后方可退库。

第十八条《采购合同》计量与结算管理：

（一）、现场材料员（采购员）每月根据《收料单》核对当月实际供应量，并于每月20日前与各供应商完成当月核量对账工作，并于每月25日前向公司成本管理部填报《材料货款支付月报表》（详见附表4-2-1），所填款项金额、供应量、累计金额等必须与《收料单》等资料的实际累计数据吻合。

（二）、公司成本管理部负责、汇总各项目部、直管部填报《材料货款支付月报表》中的数据并审核其准确性。

第十九条材料盘点：

（一）、每年年末或工程项目结束时，仓管员应对库存物资、固定资产等进行清查盘点（由成本管理部工作人员监盘或抽查），并编制填写《库存物资盘点表》（详见附表4-2-7）签字盖章后3个工作日内上报公司成本管理部及现场库管员留存。

（二）、盘点情况如果和帐存情况不一致，应当查明原因，核实情况，并及时将情况报告给项目经理（项目负责人）和现场材料物资负责人进行查账核实，仓管员应认真做好盘点报表及各种相关报表，对盘盈、盘亏应做出书面报告，上报公司成本管理部门及财务部。

第二十条外租机械（设备）的管理：

（一）、经检验合格的机械（设备）应在1个工作日内登记《机械（设备）入场单》（详见附件4-3-4）并妥善保存，《机械（设备）入场单》中必须明确租械（设备）入场时间、试运转情况、技术资料及配备品备件情况、设备存在问题及解决方法。并由我方现场设备管理员与供应商运送员签字，且签字人员应与《租赁合同》约定人员一致。

（二）、现场设备管理员根据外租械（设备）实际使用情况（工作时长、工作部位、停机时长、维修情况等）进行详细记录，便于租赁结算。

（三）、第三方参建单位临时借用外租租械（设备）时，现场设备管理员应进行详细台班运行记录，便于现场签证或现场工作指令单的开具。

第二十一条按单位（小时、天、计量单位）租赁的机械（设备）：

（一）、现场设备管理员根据外租械（设备）实际工作情况或工作量（工作时长、工作量、工作部位、停机时长、维修情况等）进行详细记录，便于租赁结算。

（二）、第三方参建单位临时借用外租租械（设备）时，现场设备管理员应向外租机械（设备）班组开具《工作任务书》，并对台班运行进行详细记录，便于现场签证或现场工作指令单的开具。

（三）、若因外租机械（设备）停机超过合同约定时限，从而造成工期滞后的。各项目部、直管部应及时上报公司成本管理部，并向租赁供应商主

张索赔及处理工作。

第二十二条各项目部、直管部必须建立《机械（设备）清单》（详见附表4-3-2），以确认外租机械（设备）使用情况及在场情况。

第二十三条各项目部、直管部应建立日常的《机械（设备）运行记录台账》（详见附表4-3-3），台账应包括工作记录、工作时间、养护维修记录及养护维修时间，便于结算时查账核算。

第二十四条外租机械（设备）的退场（退租）：

（一）、外租机械（设备）的退场时，由各项目部、直管部现场设备管理员填写《机械（设备）、周材退场通知单》（详见附表4-3-5），在《机械（设备）、周材退场通知单》上必须明确退场机械（设备）名称、规格、数量、退场时间，并签发租赁商。

（二）、对欲办理退租的外租机械（设备），租赁截至期限均为项目现场签发《机械（设备）、周材退场通知单》之日为准。

第二十五条外租机械（设备）《租赁合同》计量与结算管理：

（一）、《租赁合同》结算中的单价不得超过相应合同价款，工作量或租赁时长必须与实际记录（《工作任务书》、《机械（设备）入场单》及《机械（设备）退场通知单》等）相吻合，特殊情况须上报公司成本管理部与合同造价部审核。

（二）、各项目部、直管部每月与租赁商办理的“租赁结算（对账）单据”应妥善保存，附于《机械设备租金月报表》（详见附表4-3-1）在每月25日前报送公司成本管理部。

（三）、现场设备管理员实际使用情况（项目现场开具的《工作任务书》、《机械（设备）入场单》及《机械（设备）、周材退场通知单》）核对外租机械（设备）实际工作量或工作时长，并于每月20日前与各租赁供应商完成当月核量对账工作，于每月25日前向公司成本管理部填报《机械设备租金月报表》（详见附表4-3-1），所填款项金额及累计金额等数据，须与双方办理的“租赁结算（对账）单据”数据一致。

（四）、公司成本管理部负责汇总各项目部、直管部填报《机械（设备）、周材租赁月报表》中的数据并审核准确性。

第二十六条周转材料的管理：

（一）、周转材料是指在施工过程中能够多次使用，并可基本保持原有形态，但其价值逐渐转移的各种物资材料，如钢模板、焊管、扣件、托撑、立杆、砼泵管等。

（二）、外租周转材料的管理

1、周转材料租赁管理：为保证外租辅料的材质、价格、供应能力等方面能满足施工要求（原则上不得使用省外劣质周材），各项目部进行市场外租周转材料之前必须由公司成本管理部、工程部共同考察合格后方能租用。

2、外租周转材料入库（租入）管理：外租周转材料入库（租入）时，各项目部、直管部库管员应根据租入周转材料的名称、规格、数量、退场（退租）时间，及时办理租用手续。

3、外租周转材料退场（退租）管理：外租周转材料的退场（退租）时，各项目部、直管部库管员应根据退租周转材料的名称、规格、数量、退场（退租）时间，及时与供应商办理退赔结算手续。

第二十七条周转材料的保管及使用：公司所属各项目部、直管部必须加强对周转材料的管理，坚持按生产计划与进度需求办理购置、租赁、调拨、拆除手续，不用的辅料要及时退租（退库），做到专料专用，现场无积压、不占用，所租用的周转材料必须每月填报汇总表上报公司审查。交予劳务班组使用的周转材料必须严格办理领用手续，并在劳务分包合同中明确责任人的保管、使用、损毁遗失责任，工程完工后的30日内必须退完材料结清费用。对于遗失及损耗的周转材料必须查找原因，及时上报，作相应的处理。

第二十八条外租周材《租赁合同》计量与结算管理：

（一）、周转材料《租赁合同》结算中的单价不得超过相应合同价款，租赁时长、租用量必须与实际记录相吻合，特殊情况须上报公司成本管理部与合同造价部审核。

（二）、各项目部、直管部每月与租赁商办理的“租赁退赔（结算）单据”应妥善保存，附于《周转材料租金月报表》（详见附表4-4-1）在每月25日前报送公司成本管理部。

（三）、现场材料员根据周转材料的现场实际租用情况，核对外租周转材料的实际租赁时长及实际租赁量，并于每月20日前与各租赁供应商完成当月核量对账工作，于每月25日前向公司成本管理部填报《周转材料租金月报表》（详见附表4-4-1），所填款项金额及累计金额等数据，须与双方办理的“租赁退赔（结算）单据”数据一致。

（四）、公司成本管理部负责汇总各项目部、直管部填报《周转材料租金月报表》中的数据并审核准确性。

（五）自有周转材料的管理参照本制度自有资产的管理”执行。

第二十九条自有物资（机械、设备、周转材料）的管理应符合集团公司的相关规定。公司所属各项目部、直管部应根据公司与集团公司的相关规定，建立相应的固定资产管理目标和责任制度、规范各类自有（自采）设备的管理制度，把设备的动态管理与静态管理有机的结合，确保自有设备在施工当中的安全、完整，保证设备的文明施工，杜绝各类设备事故的发生，提高设备的完好率与利用率，更好的满足工程建设需要。

第三十条甲供材料的管理：

（一）、项目部根据生产经营的实际情况定期制定甲供材料使用计划表，及时报送甲方。

（二）、甲供材料进场后，库管员应认真组织验收并参见本制度“第三章现场物料管理”执行。甲供材料的领用和调拨必须做到手续齐全、发放准确、一料一单，及时开具《领料单》或《材料调拨单》。

（三）、库管员应定期与甲方供应部门进行对账，并配合相关财务部门与甲方财务部门进行对账。

第三十一条报废物资的处置：

（一）、本办法中报废物资是指：在施工过程中因下料损耗、连续周转

使用达到使用寿命或因长期存储积压等原因造成不能再继续使用而作废，但作废后仍存在残值或回收价值的各类材料如：钢筋废料、报废木方层板、报废安全网、过期燃料等。

（二）、未经公司许可，各项目部、直管部不得自行处置任何报废物资。各项目部、直管部每次需处置报废物资前，应先上报公司成本管理部，经相关人员实地了解确需处理后，由各项目部、直管部编制上报《报废物资清单》（须填报报废物资品名、数量及处理方式），经审批通过后方可处置，并做好详细记录报公司成本管理部备案。

（三）、各直管部和项目部每次处置报废物资的款项必须全额上缴各项目部、直管部财务，用于冲抵该项目的施工成本。

（四）、未经公司许可，私自处置报废物资的项目处于10000至20000元罚款，对责任人处于1000到5000元罚款，同时没收所有处置款项。

第三十二条特殊材料（物资）的现场管理必须符合国家及工程所在地相关部门的管理规定。

第五章内部结算管理

第三十三条分包结算管理：

（一）、公司所属各项目部、直管部必须按《分包合同》约定单价及实际完成工程量与各分包方办理结算。《分包合同》结算中的分包单价不得超过相应合同价款，分包工程量必须控制在目标成本控制量内。

（二）、各项目部、直管部根据分包工程实际完成情况如实填写《分包工程月报表》（详见附表1），于每月20日前将《分包工程月报表》电子版上报至公司成本管理部，每月25日前将《分包工程月报表》纸质版及附件【工程任务书（详见附表2）】上报至公司成本管理部及财务部，报表内所填数据必须与双方签字确认的《工程任务书》或《工程签证》等资料数据吻合，纸质版报表内相关负责人签字必须为亲笔签名并加盖项目部公章。

（三）、公司成本管理部负责审核、汇总各项目部、直管部填报《分包工程月报表》中的数据与准确性，确保分包结算工程量不超过总包结算书相

应工程量。

第三十四条材料采购结算管理：

（一）、公司所属各项目部、直管部必须按《采购合同》约定单价及实际供应量与各供应商办理结算。《采购合同》结算中的单价不得超过相应合同价款，结算量必须与实际供应量相吻合。

（二）、各项目部、直管部现场材料员（采购员）每月根据实际供应量如实填写《材料货款支付月报表》（详见附表3）及《材料物资收发存月报表》（详见附表4），于每月20日前将《材料货款支付月报表》及《材料物资收发存月报表》电子版上报至公司成本管理部，每月25日前将《材料货款支付月报表》、《材料物资收发存月报表》纸质版及附件（送料单、收料单、领料单）上报至公司成本管理部及财务部。所填款项金额、供应量、累计金额等必须与《收料单》等资料的实际累计数据吻合。纸质版报表内相关负责人签字必须为亲笔签名并加盖项目部公章。

（三）、公司成本管理部负责审核、汇总各项目部、直管部填报《材料货款支付月报表》、《材料物资收发存月报表》中的数据并审核其准确性。

第三十五条机械（设备）租赁结算管理：

（一）、公司所属各项目部、直管部必须按《租赁合同》约定单价及工作量或租赁时长与各租赁商办理结算。《租赁合同》结算中的单价不得超过相应合同价款，工作量或租赁时长必须与实际记录（《租金结算单》、《机械（设备）入场单》及《机械（设备）退场通知单》等）相吻合。

（二）、各项目部、直管部现场设备管理员每月根据实际使用情况如实填写《机械设备租金月报表》（详见附表5），于每月20日前将《机械设备租金月报表》电子版上报至公司成本管理部，每月25日前将《机械设备租金月报表》纸质版及附件（租金结算单）上报至公司成本管理部及财务部。所填款项金额及累计金额等数据，须与双方办理的“租赁结算（对账）单据”数据一致。纸质版报表内相关负责人签字必须为亲笔签名并加盖项目部公章。

（三）、公司成本管理部负责汇总各项目部、直管部填报《机械（设备）、周材租赁月报表》中的数据并审核准确性。

第三十六条周转材料租赁结算管理：

（一）、公司所属各项目部、直管部必须按《租赁合同》约定单价及租赁时长、租用量与各租赁商办理结算。《租赁合同》结算中的单价不得超过相应合同价款，租赁时长、租用量必须与实际记录相吻合。

（二）、各项目部、直管部现场材料员每月根据周转材料的现场实际租用情况如实填写《周转材料租金月报表》（详见附表6），于每月20日前将《周转材料租金月报表》电子版上报至公司成本管理部，每月25日前将《周转材料租金月报表》纸质版及附件（租赁退赔（结算）单据）上报至公司成本管理部及财务部。所填款项金额及累计金额等数据，须与双方办理的“租赁退赔（结算）单据”数据一致。纸质版报表内相关负责人签字必须为亲笔签名并加盖项目部公章。

（三）、公司成本管理部负责汇总各项目部、直管部填报《周转材料租金月报表》中的数据并审核准确性。

第三十七条最终结算：

（一）劳务分包、材料采购、周转材料采购工程完工且初验结束后60个日历天内，必须完成最终结算。机械设备租赁、专业分包工作结束后30天内、租赁周转材料退场后30个日历天内必须完成最终结算。完成最终结算后5天内按公司成本管理部及财务部要求格式将最终结算单及相关报表、资料交成本管理部及财务部备案。

（二）各项目部、直管部在申请款项拨付时，需根据公司要求将各类合同、结算报表以及足额合法有效的发票上报至公司成本管理部及财务部，每次拨款金额不能超过合同内所约定的支付比例以及各类报表内的未付金额。经审核无误后，方能进行工程款项支付审批，审批完成后，公司财务部予以拨款。如有特殊情况，需报公司相关部门审批备案。

（三）未按要求完成上述工作和提交相关付款依据者，不予办理拨款。

第六章附则

第三十八条本办法由公司成本管理部负责解释。所属各项目部、直管部应结合实际情况，制订实施细则，并报公司成本管理部备案。

附表1：

施工项目基本情况表

填报单位:

注：新开工项目必须填写，并在填报单位处加盖有效印章；

项目负责人: 填表人: 联系电话: 填报时间：

附表4-1-1：

分包工程月报表

填报单位：年月日单位：元

项目经理：预结算负责人：填表人：成本管理部审核：

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附表4-1-2：

工程任务书

项目名称：编号：

项目经理：技术负责人：项目工长：施工员：核算员：质检员：安全员：材料员：分公司经理：

一式四联（第一联：公司成本管理部留存；第二联：财务记账联；第三联：结算付款联；第四联：工地留存）

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