商业管理公司

万达商业管理的角色定位与经营战略的转变

贾耀勇

商业地产是万达集团的核心竞争力，商业管理是保证集团资产保值、增值，实现价值提升的关键因素。在集团第三代城市综合体的飞速发展和对第四代综合体的探索过程中，董事长对万达商业管理提出了“安全，服务，品质”的六字方针，并做出了“转变经营思路，提高服务品质”的重要指示，这无疑是万达商业管理历史上又一次的战略性转折，

商业地产是万达集团的核心竞争力，商业管理是保证集团资产保值、增值，实现价值提升的关键因素。在集团第三代城市综合体的飞速发展和对第四代综合体的探索过程中，董事长对万达商业管理提出了“安全，服务，品质”的六字方针，并做出了“转变经营思路，提高服务品质”的重要指示，这无疑是万达商业管理历史上又一次的战略性转折，如何更好的理解并贯彻董事长的战略规划，本人拟从商业管理系统“资产经营者，品牌塑造者，价值创造者”三大角色定位，以及“管控模式、服务模式、品牌战略、信息管理模式、空间管理模式、盈利模式”六大经营战略转变的角度提出我的理解与诠释，与诸位同仁分享。

一、资产经营者-----安全是核心：商业管理公司首先是集团庞大资产的经营者，商管公司目前管辖的商业面积超过300万平方米，资产上百亿元，面对集团的重托，我们意识到：“保值方能增值，安全是绝对核心”，正如李耀汉高级副总裁所言：要让安全成为商业管理公司的亚文化，我们必须强化“大广场，大资产，大运营”的观念，转变以往受限于各种原因，侧重于关注步行街商户安全和运营的状况，全方位、全系统、全流程的加强对整个广场的安全管控，不留缺项，不留死角，突出万达“城市综合体运营商”的特色。

二、品牌塑造者-----服务是关键：商业管理公司又是万达企业品牌的塑造者，一个成功的企业必当拥有“名牌（企业品牌），名品（企业产品），名人（企业家）”，万达集团的各个部门都在不同的领域、不同的场合塑造着万达的企业形象，但掌控着整个万达广场并直接在终端面对着商家与消费者的是商业管理公司，我们的服务就是代表着万达的“名牌，名品，名人”。各地商业管理公司也应该是所在区域万达的形象代言人，在商业地产竞争日益激烈，万达模式不断被同行复制的今天，我们也应有信心让万达的服务品牌成为集团新的核心竞争力。

三、价值创造者-----品质是根本：商业管理公司更是万达核心价值的创造者，作为万达商业地产价值链上的终端，也是租金收益水平的最终体现者，在商业地产企业大规模扩张的今天，租金收益水平才能真正体现管理水平与核心竞争力。租金收益的稳定增长不能来源于杀

鸡取卵式的对下游商家的挤压，而应来自于万达广场管理品质的不断提升，在市场的良性提升中，实现万达与商家、消费者、社会的多赢。在这里，品质是一个综合性概念，是全员、全系统、软硬件共同的提升，服务创造价值，品质也最终提升价值----租金的稳步提升才是“硬道理”。

在董事长提出的战略方针指引下，如何完成经营思路的大转变，从而实现提升服务品质的目标，我们应在以下六个方面实现新的突破。

一、管控模式的转变：强化“大连锁”理念

在宏观管理上，我们应按照连锁管理模式，立足于管理重心下移，打造出标准化的管理体系与高效的执行体系，建立服务型总部和区域管理模式，细化分级授权体系，增强地方公司的自我复制能力，如果我们在管理18个广场的时候，不能有效及时地解决上述课题，就不能应对未来集团快速发展，对四十、五十个广场的管理要求。做为国内最大的集团式连锁商业管理企业，我们也有信心在商业管理领域建立起标准化管理模块，确立在行业内的龙头领先地位。

在微观管理上，我们应意识到，城市综合体更重要的是一种资源整合的模式，而资源包括了租户资源、管理资源、服务资源、营运资源、信息技术支撑资源等等，万达广场的管理应立足于“综合体”优势和“大商业”营销，通过整合广场的内外部资源，实现异业互补、营销联动，发挥聚合优势，使客流有效共享，避免恶性竞争；在对各主力店的营运、安全、设施设备管理方面，发挥商业管理的主导作用，从而在万达广场建立起涵盖多种业态的、“多元一体”的、连锁型的组织管理模式。

在管理艺术上，我们在注重细节管理的同时，将以点带面，举一反三，及时调整，实现点、线、面工作的有效布署与有机结合。通过“下达可操作的指令，布置有实效的工作，进行可追溯的检查”，加快管理工具模块化、系统化、软件化建设，让普通员工也能按最简单的操作流程来完成管理目标，在操作上尽量简洁化，实现工作内容表格化、管理项目标准化，以

提高运营效率与水准。针对制度建设中某些可操作性、可记忆性较差的弊端，适当的情况下，应编写通俗易懂、寓教于乐的安全、营运等方面的读物、画册，并组织“讲师团”到基层宣讲。

二、服务模式的转变------强化“大服务”理念

“大服务”的理念，就是按照“有情，有义，有理，有利，有节”的方针，为租户、消费者、社会公众提供全方位、全员、全流程的优质服务。

在服务的广泛性上，我们应意识到：商家是为消费者服务的，而我们就是为商家服务的，万达广场的核心盈利点是租金收入，租金收入的稳步提升需要确保租户有稳定的营业收入，而租户的经营状况又取决于一系列吸引终端顾客客流的服务。消费者正从环境、氛围、服务、业态等多方面关注购物体验。顾客也有三大主要购买情感需要成就：承认(Acknowledgemen t)、尊重(Respect)和信任(Trust)；三者组合即是商业的艺术（ART），对此，我们要提升广场整体管理意识，不仅重视经营区域的管理，也要重视公共区域的美化细化管理；不仅要提供基础型服务，还应不断完善个性化、增值服务内容；不仅要为目的性消费者提供优质服务，还应当为休闲性社会公众提供享受生活的最佳场所。

在服务的专业性上，我们应改变因为某些服务缺项与短板，而造成的服务水平差异，实现“健全的服务制度，热情的服务态度，统一的服务标准，规范的服务程序，娴熟的服务技能，快速的服务效率，完好的服务设备，合理的服务收费，齐全的服务项目，灵活的服务方式”这十大目标，建立诸如“绿色通道”、“万达热线”、“违纪12分”等服务管理制度。在服务的有效性上，我们应围绕着如何提升租户利润空间这个前提的开展服务。一方面，通过加强安全监控、维护设备设施，使广场的各项功能正常运转奠定旺场经营的基础；另一方面，通过“天天招商”、调整业态使广场规划更为合理科学、符合市场规律；通过统一运营、推广活动来增加有效客流。通过一系列专业管理、细节管理所体现出的品质，实现资产价值的提升；通过服务品牌的知名度和美誉度造就更高的顾客忠诚度

三、品牌战略的转变----强化“大品牌”营销

在品牌战略的高度上，作为直接在终端面对着政府、公众、商家与消费者的商业管理公司，大品牌战略就意味着各地商管公司所塑造的是万达区域品牌形象，代表着万达广场实体之上的软实力。随着集团对商业管理营销推广费用的增加，我们应转变以往推广活动的局限性，站在集团整体利益与长远利益的高度推广、塑造万达企业形象，在集团内部实现区域市场内的资源共享，降低成本，建立联合营销企划机制，统筹万达在区域市场的品牌形象与整体宣传。

在品牌战略的广度上，尤其需要转变的是对一、二代广场品牌推广的战略思路，我们应意识到，对整个集团而言，即使是已出售的广场，也是万达的“眼睛”，传递着万达在区域的形象，尤其是正在拓展或建设第三代广场的区域，一、二代广场的形象直接影响着商户和顾客对我们的接受程度、政府对我们的政策优惠力度，应考虑在集团加大投入、商管整体统筹的前提下，对一，二代广场的品牌推广作出战略性调整。

在品牌战略的系统性上，我们应意识到，一个成功的商业地产项目不仅具有实物价值，而且有附加价值，商业地产的品牌推广策略应包括品牌开发、品牌运作、品牌维护手段等，作为商业品牌的衍生物，商业地产的品牌推广策略的要素应围绕着“商业繁荣、物业升值”这个关键点而展开，通过整合营销活动、突出个性特征，实现融入城市文化系统的战略目标，使各大主力店实际上成为“万达广场”的品牌组合，使更多的万达广场从单一的建筑名称逐渐演化成具有典型性的城市地标。

四、信息管理模式的转变-------建立统一信息平台

城市综合体运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的

消费形态，统一到一个统一的经营主题和资讯平台之上，实现统一管理、资源共享的理念。在万达广场规模快速扩张、体量日益增加、业态更趋丰富、管理内容更为庞杂的今天，要提

升管理品质、提高经营效率、杜绝管理疏漏，就必须在商业管理的全系统建立统一的资讯管理系统，实现信息的高效生成、快速传递、分级管理、互联互通，既转变以往在广场管理中相当一部分工作依靠人工操作、可靠性差、效率低的缺点；也要转变商管系统内部点对点信息传递、可检索性差、共享性差的问题。由于管理系统中日常采集与维护的大量数据都需要经过筛选、汇总与挖掘，我们需要加快建立或更新各类信息软件系统，实现"基于数字化的管理"，从而为运营管理获取信息、决策分析提供强有力的数据支持，

统一的信息管理系统应能使商业管理各部门之间实现信息的互联互通，例如：快速检索广场各类基础信息资料，便捷而准确地生成租户帐单、在第一时间获取租户滞纳金信息、实时监控租户的信用状况、准确分析场地的合理租金、建立客流信息与客层分析系统、及时以数据考核营销活动的投入与收益等等；在招商审核、租约管理、装修管理、安全管理、应收款管理等核心环节实现实时监控。

统一的信息管理系统也应能使广场各经营主体与万达之间实现信息的互联互通，在争取与主力商家自备的零售管理信息系统实现沟通的同时，万达广场也应考虑对所有步行街商户建立统一的零售信息管理系统，并考虑在具备条件的区域建立消费一卡通管理子系统。

五、空间管理模式的转变-----建立统一规划监管平台

在万达广场的商业空间管理模式方面，必须按照统一的经营主题、商业艺术定位，根据前期开发时项目公司与规划院的设计导则，结合市场运营变化情况，建立统一的规划设计监督管理平台，广场内的导示牌、店招、地面铺装、景观小品、颜色、照明等等，都是广场管理品质的重要体现，都是商业艺术的重要内容，任何一个环节的缺项或不协调性，都会对广场的整体形象造成破坏性的影响。

广场广告位不但能引导人流，还能对广场的商业氛围起烘托强化作用，整体规划应按照“形象品质优于经营效益，长期利益优于短期利益”的原则进行管控。

多种经营虽有业态互补、带动客流的作用，但也应按照“安全性，品牌化，商户化，标准化”的原则推进管理力度，对在场多种经营项目大胆做“减法”。

在广场景观方面，诸如草木花卉、灯光、招牌、绿地、庭园造景、公共设施等建筑设计，均应通过前期规划和后期不断深化设计、及时调整，做到和谐一致，使购物环境优美、安全，与周边景观与人文文化紧密融合。

在商铺店面设计中，在对租户经营业态、业种进行统一规划的同时，也需要我们通过专业性的引导，督促商家在区域设计、灯光照明等方面创造舒适的购物环境，突出商品立体感和质感；注重情调表现，处理好照明的色温、照度、显色性与室内装修的质感、色彩的关系，使灯光和装饰相映生辉。

在组织机构设置方面，可以考虑将企划、装修管理、景观管理的某些职能加以重组，设立中高层级别的专门的“广场规划设计师”的岗位；在对企业员工与高管的培训方面，我们也应在管理制度、企业文化培训的同时，加强对高管的“综合素养”培训，在美学、艺术、景观设计、品牌等方面提升鉴赏能力，使管理者的生活情趣、人文素养深刻地影响着品质管理的质量与标准，将商业管理工作升华到对艺术境界的追求。

六、盈利模式的转变-----建立统一的价值体系，创建持续盈利模式

集团已经明确了将租金增长水平和租金收缴率做为对商业管理公司的最重要考核指标，这也就确立了万达广场统一的价值创造标准体系，其他的管理指标都应是围绕租金提升、持续盈利而设定。

在租金政策上，我们既要有指令性计划，也要有指导性计划，在遵循租金决策文件的同时，也应形成对不同广场在不同阶段的市场定位决策文件，指导广场发展方向，通过对广场在租金、准入、营销等环节的的宏观调控，使经营方向逐步朝着既定的方向发展，形成广场顾客定位、市场定位、业态定位和广场品牌定位相互协调的良性发展态势，避免不顾客观实际的盲目拔高和不顾历史阶段的错误决策。

在租金分析上，应由物业价值导向转变为市场导向，以市场情况来确定租金水平；建立区域性的反映商铺租金价格水平、波动幅度和变动趋势的指标工具，提供决策参考的依据。强化

对租户的全生命周期的财务分析，对包括主力店、次主力店在内的广场各类商家、各种业态的租金贡献率、客流贡献率、品牌贡献度等进行综合分析，以实现广场规划与招商调整的科学性、系统性、规范化。

在考核体系上，由于广场的业态调整需要有一个较长的、复杂的经营过程，租金的提升也需要在不同阶段对不同档次品牌的优惠制度，因此，必须建立对广场经营团队的任期目标责任制和以租金水平为参照体系的奖惩制度。通过激励机制的有效设计，使管理团队树立“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的豪情壮志。万达商业管理的角色定位与经营战略-定位

在商户品牌选择上，我们应建立品牌决定品质的观念，通过引进国际国内知名的品牌，调整品牌结构和消费者结构，将租户、品牌商端化，使商场的人流结构发生变化，稳定核心消费群体，通过动态调节、优化组合，实现最佳的经营绩效。

相信在集团战略方针的指引下，我们将按照李耀汉高级副总裁“安全是核心，品质是根本，服务是关键，提升是途径”的指导，以管理专业化、标准化为方向，通过提升品质、塑造品牌、优化业态、持续经营等核心手段，实现为消费者提供舒适的消费环境、为商家提供满意的运营服务，为产权人创造持续提升的盈利水平、确保实现资产保值增值的目标。