项目时间管理失败案例分析
案例一某软件公司的进度计划控制
问题1 请分析影响该项目进度的主要问题是什么?
答:该软件公司是属于一个发展中的公司,并且成立了上市公司的一个子公司,虽然上市了,但是仍然是小公司的模式。
此公司的行业是软件,这个大项目是省一级的项目,用户是省级养老局,但是他们非常的忙,所以他们会遇到很多的困难。
⑴该项目有省局一个处室负责,并且他们还有很多其他的事情要
做
⑵在此项目中,有很多不能完成的部分,但是他们仍然没有及时
的修改此项目计划
⑶该公司的主动权很少,几乎都是该处室做主的
⑷在工作期间,并没有把该项工作做为主体,而是利用很少的一
部分时间来解决该项项目的问题
由此可以看出影响该项目进度的主要问题是没有一个好的方向,也可
以说是一个好的计划。
⑴项目无计划。经常出现的现象是,项目经理往往把所有的项目计
划和流程都只是记在脑子里,但是没有落实成为制度化、明示化
的东西。项目人员不能够及时了解项目进展。
⑵计划基本上是横道图。不能很好进行计划优化,不能描述整个项目的进度安排。
项目管理者联盟
⑶过分强调工作之间的制约关系,与实际状况偏差较大。
⑷没有分级分层计划的概念。整个项目无论什么角色使用同一个计划,计划详细程度不好确定,给领导看觉得计划太细,给实施人
员看觉得太粗,不能指导工作,计划的作用大打折扣。
⑸项目开始有不同层次、周、月、总进度计划、土建、安装等分项计划。相互独立,各种计划关联性不强。
⑹计划普遍没有加载资源分析其可执行性。
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⑺很长时间内国内不注重范围管理,导致计划内容不完整。
⑻也没有注重计划跟踪分析控制。重新调整的计划与原计划没有关联,甚至完全不同,除主要监控点外,无法比较新的计划于原来
计划的变化。转自项目管理者联盟
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问题2 你认为影响该项目进度最关键的原因是什么?
答:
⑴如果项目实施路线定下来了,起到主要作用的是项目的负责人。项目负责人在分派审计工作时,应根据审计项目和审计小组成员的具体情况合理安排审计工作。一个优秀的项目负责人不应只埋头做底稿,应熟知每个小组成员的能力和特点,安排工作时应让
每个人都发挥自己的能力和特长,做到人尽其才,并及时地检查
和指导他们的工作。对于其他审计人员反映的问题应及时解决, 对于存在有疑虑的情况及时追加审计程序,收集充分适当的审计证据。项目负责人应及时收集整理归集总结审计中发现的各种问题,能解决的问题及时果断解决,对于一时不能解决的问题及时
与被审计单位沟通,并向部门负责人、质监人员和分管所领导汇报,争取在审计现场解决审计中发现的各种问题,提高审计效率, 保证审计质量和审计进度。在保证审计质量的前提下,项目负责人应统筹安排及时监督,确保审计进度的如期完成。
⑵其次是项目计划
一个好的项目计划能带动整个项目的成功与否。
⑶再次,项目的组织结构是否明确也是重要环节之一
⑷最后,要考虑项目重要环节是在什么时候,并且能出现的一些问
题。
由此可以看出,提到的关键问题,感觉主要是计划阶段的问题,在
制订计划的时候应该考虑到项目所有干系人需求的不同所导致的计
划的结果不同,有几点建议:
⑴变被动为主动;计划要有一定的前展性,不能要需求控制计划,
应该是用计划指导实施,这样会降低项目在实施过程中的风险;
⑵充分考虑到国内情况和政府体制的特征,对节假日的工作安排
可以进行一些公司本身可控的工作进行
⑶对于进度完成后,实施不了的情况,应该考虑改变计划制订的
过程问题,应该让处室和企业的有关人员都参与到项目的计划
工作中,等到各个方面认可后,才进行计划的编写工作;这样
相关的部门一致的意见出具的计划书,以便进行指导实施工作。
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问题3 如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度?
答:项目负责人负责项目的计划、组织实施和最终出具审计报告,并对出具的审计报告负责。作为一个优秀的项目负责人,应该具有良好的职业道德,较高的专业水平与工作能力。在负责项目方面应做好下面几项工作:
⑴接受委托或得知自己所分派的项目后,应充分了解被审计单位和审计项目的相关情况,总体评价审计风险。
⑵人在分派审计工作时,应根据审计项目和审计小组成员的具体情
况合理安排审计工作。一个优秀的项目负责人不应只埋头做底
稿,应熟知每个小组成员的能力和特点,安排工作时应让每个人
都发挥自己的能力和特长,做到人尽其才,并及时地检查和指导
他们的工作。对于其他审计人员反映的问题应及时解决,对于存
在有疑虑的情况及时追加审计程序,收集充分适当的审计证据。
项目负责人应及时收集整理归集总结审计中发现的各种问题,能
解决的问题及时果断解决,对于一时不能解决的问题及时与被审
计单位沟通,并向部门负责人、质监人员和分管所领导汇报,争
取在审计现场解决审计中发现的各种问题,提高审计效率,保证
审计质量和审计进度。在保证审计质量的前提下,项目负责人应
统筹安排及时监督,确保审计进度的如期完成。
⑶做好项目授权
人在分派审计工作时,应根据审计项目和审计小组成员的具体
情况合理安排审计工作。一个优秀的项目负责人不应只埋头协
调处室的上级单位,下发给处室、各配合单位红头文件,严重
提出需要配合的责任和义务
⑷做好启动会议
内部制定责任分配表,以启动会议的方式,发布责任,明确各
方配合的责任和义务
⑸预测好项目风险
春节放假是不可改变的,效率也会发生变化。了解政府行业、企
业的行为特点,制定相应的风险分析及应对,从而制定合理的进
度等计划
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⑹沟通及时
如果配合不好,应及时召开项目会议,协调各方领导,寻找解决
办法。建立定期的沟通机制,让项目的平静暴露在干系人的面前,并及时制定解决办法。
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案例二西安标准工业股份有限公司新产品研制成功项目进度管理问题1 试分析此项目工期分析不准确的原因?
答:
一个是执行者,一个是工作时间估算的原因。
⑴在一个项目中,项目经理不仅是管理者,同时也是执行者,因此会遇到所谓的“时间抢夺者”。有两种方法可以用于项目经理和项目管理人员解决以上问题:制定“应做事项表”,将要做的是
列成清单,决定何人做何事,同时确定适当的优先级。制定“最
优工作表”,将最优先的活动填到日常工作表中,各级管理人员
根据具体情况确定这些活动的适当时间段。
⑵工作时间的估计工作持续时间是指在一定的条件下,直接完成该工作所需的时间,网络图中所有时间参数的计算、进度安排都是由工作持续时间来推算。因此,其数量的估计是项目时间管理的一项重要的基础工作,要在考虑到各种资源、人力、物力、财力、机械装备、环境等各种因素的情况下,把工作置于独立的正常工作状态下进行估计。要做到通盘考虑,不可顾此失彼,尤其要注
意尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。当必须要满足
某个较为苛刻的时间目标时,时间估算要做到技术上可行、经济上可以接受。
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问题2 试分析此项目进度超期的原因
答:
⑴. 项目在实施过程中有时是会出现实际进度与计划进度不符的情况,不能用正常与不正常来讲,只能说是一种可能发生的情况;
⑵. 发生进度不符的情况,需要分析造成的原因;
原因一:计划在制订时对一些项目内容的工作量估计不足,导
致实施过程中进度跟不上;
原因二:计划在制订时是正确的,但实际运行时由于实施人能
力不够,或积极性不高,导致项目进度超期;
原因三:计划制订没有问题,但有意外发生(不可预计的事情
发生),而且超出了计划本身的宽放时间,导致进度不符;
⑶进度超期的首要原因是每个工序的计划时间过长,使项目最后没有足够的余地(或称为缓冲区),如果有阻碍因素发生就很难
按时完成项目。首先,不确定因素对任务计划的影响。由于不确
定性因素的影响,任务完成者为了确保任务完成, 一般考虑安
全因子,做出了最悲观的时间估计。任务完成的概率分布可以认
为近似为正态分布。
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问题3 试分析此项目进度控制不足的原因
答:
⑴项目无计划。经常出现的现象是,项目经理往往把所有的项目计
划和流程都只是记在脑子里,但是没有落实成为制度化、明示化
的东西。项目人员不能够及时了解项目进展。
⑵计划基本上是横道图。不能很好进行计划优化,不能描述整个项
目的进度安排。
项目管理者联盟
⑶编制网络计划。大多采用双代号网络图,过分强调工作之间的制
约关系,与实际状况偏差较大。
⑷总进度计划的细度国内国外差别悬殊。国外的计划往往事无巨细, 成千上万道工序是常见的事。而我们国内,长期以来由于手段上
的滞后,总进度计划作不细;由于体制的原因,使得总进度计划
的跟踪也成为难事;因此进度、计划工作显得无所谓而成为一种
应付。
⑸没有分级分层计划的概念。整个项目无论什么角色使用同一个计
划,计划详细程度不好确定,给领导看觉得计划太细,给实施人
员看觉得太粗,不能指导工作,计划的作用大打折扣。
⑹项目开始有不同层次、周、月、总进度计划、土建、安装等分项
计划。相互独立,各种计划关联性不强。
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项目工期计划
一个成功的项目管理,其必然也是成功的时间管理。而项目工期的拖延,即便其质量优异、成本低廉,也可能由于时间的滞后而变得不再适宜。因此,项目的时间管理,一直被视为与质量、成本同等重要的核心目标之一。
美国著名的项目管理专家Harold Kerzner曾在他的名著《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》(第七版)中明确指出,时间管理最主要的问题就是让人们知道确实存在时间管理问题并存在解决之道。
根据项目管理的理论,项目管理就是在规定的时间、费用和质量要求之下进行的一系列有目的的相关活动的总和。项目管理的环境极为复杂,总是有大量的会议、书面报告、冲突解决、持续的计划、变更、再计划和沟通管理、危机管理等组成,在这种情况下,关键之一就是进行有效的时间管理。而要想进行有效的时间管理
的前提,就是制定一个切实可行的进度计划。本文尝试就项目的时间计划作一探讨。
一、项目工期(时间)管理的基本原理项目的时间管理,其基本原理在于动态控制。
项目的时间管理,是指对项目实施个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和搭接关系根据总的时间目标(要求)及资源优化配置的原则编制计划并加以实施,监控和调整,直至项目完工。对项目进行时间管理的目的在于确保项目在规定的时间要求下交付使用或提前交付使用。
项目在实施过程中受到诸如自然、社会、经济环境、技术条件、资源供应、人力资源、管理能力的各种主客观因素的影响,而这些主客观条件的变化是绝对的,不变是相对的;平衡是暂时的,不平衡是永恒的,使得人们难以执行原定的进度计划。为此,时间管理必须应用动态控制原理,如下图所示:
项目时间管理的的首要任务是制定项目的进度计划,其目的在于:保证按时获利以补偿已经支出的费用;协调资源的调配;调整工作内容的优先级;满足严格的时间约束。
项目的总进度目标是指整个项目的进度目标,是项目决策阶段项目定义时确定的,在编制项目的时间计划时,应首先论证其实现的可能性。当确定可行,在项目的总进度目标明确之后,应用WBS分解结构图确定项目的各子项目进度计划,确定里程碑时间的进度目标,并以此作为进度控制的重要依据。将项目进展的实际进度和里程碑进度计划目标加以比较,如果出现偏差(一般仅指负偏差),则采取采取诸如组织、管理、经济、技术等措施以纠偏。
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二、项目时间计划的基本方法常用的编制项目进度计划的方法有甘特图(横道图)、里程碑计划、网络计划技术等。
1、甘特图甘特图是一种传统的进度计划方法,最早由Henry L.Gantt于1917年首次提出,具有简单、明了、直观、易于编制的特点,但其缺点也显而易见:无法表达各工序间的逻辑关系,不能严谨的计算时间参数,计划调整只能手工进行,难以适应大的项目管理。
2、里程碑计划里程碑计划是一项目中某些重要事件的开始或结束时间作为基准所形成的进度计划,是一个战略计划或项目框架,以中间产品或可实现成果为依据,显示了项目为达到最终目标必须达到的的条件或状态序列。它描述了项目实施中每一阶段应达到的状态,而不是如何达到。一般应用于高层管理人员对项目的时间控制。
3、网络计划技术网络计划技术是以网络计划对任务的工作进度进行安排和控制,以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划由两部分构成,即网络图和网络时间参数。由于网络计划技术能清楚而明确的表达各工作内容之间的逻辑关系,易于发现项目实施中经常出现的时间冲突、资源冲突;同时网络图的编制可粗可细,可以随着项目进展的深入而不断细化;可以根据需要编制多级网络计划系统;随着技术的进步,已有相关的应用软件替代人工绘制网络计划图。因此在现代项目管理中得到了广泛而深入的应用。
我国的《工程网络计划技术规程》(JGJ/T—99)推荐的常用的网络计划类型主要有:双代号网络计划;单代号网络计划;双代号时标网络计划;单代号搭接网络计划。
以上网络计划的核心思想都是关键线路法(CPM)和计划评审技术(PERT)。另外,在实践中又陆续出现了图示评审技术(GERT)、风险评审技术(VERT)等,取得了较好的效果。
值得一提的是,无论采用哪种方法,都要对项目的目标进行分解,即应用WBS分解结构图把总目标分解成一个个可执行的子目标单元,建立进度计划系统,确定工作顺序,明确优先级别。随着项目的不断进展,项目的进度计划系统也是不断完善,逐渐形成的。
应该选择哪种方法,主要应考虑以下几种因素?项目规模大小;项目复杂程度;项目的紧急性;对项目细节的掌握程度;有无相应的技术力量和设备。
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三、项目工期(时间)计划中若干问题
(一)如何应对“时间抢夺者”
Kerzner认为,在一个项目中,项目经理不仅是管理者,同时也是执行者,因此会遇到所谓的“时间抢夺者”。有两种方法可以用于项目经理和项目管理人员解决以上问题:制定“应做事项表”,将要做的是列成清单,决定何人做何事,同时确定适当的优先级。制定“最优工作表”,将最优先的活动填到日常工作表中,各级管理人员根据具体情况确定这些活动的适当时间段。
(二)工作时间的估计工作持续时间是指在一定的条件下,直接完成该工作所需的时间,网络图中所有时间参数的计算、进度安排都是由工作持续时间来推算。因此,其数量的估计是项目时间管理的一项重要的基础工作,要在考虑到各种资源、人力、物力、财力、机械装备、环境等各种因素的情况下,把工作置于独立的正常工作状态下进行估计。要做到通盘考虑,不可顾此失彼,尤其要注意尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。当必须要满足某个较为苛刻的时间目标时,时间估算要做到技术上可行、经济上可以接受。
工作时间的估计要依赖于某些数据基础,主要有:工序清单;项目的约束条件;资源需求与供应状况;历史信息。
在基本掌握了上述数据基础之后,可以依据以下方法估算工作的持续时间:专家判断法:主要依赖于专家的个人经验和能力;类比估计法:主要依赖于历史经验,特别是同类项目的详细信息;定额估算法:依据有关部门颁布的劳动定额标准或企业定额进行估算,应用时要注意针对具体的项目特征进行必要的换算。另外还有三参数法、单一时间估计法等。
(三)项目进度计划的优化项目进度计划的优化一般是根据项目的网络计划图来进行,即网络计划的优化,即在一定的约束条件下,按既定的网络计划进行不断的改进、调整,以寻求满意的进度计划方案的过程。
网络计划的优化目标不一而同,具体可分为工期优化、费用优化和资源优化。
1、工期优化工期优化是指通过压缩关键工作的持续时间来达到缩短工期的目的。在工期优化中,应按照经济合理的原则,不要将关键工作压缩成非关键工作。当工期优化过程中出现多条关键线路时,必须对各条关键线路的总持续时间进行等量压缩,否则不能有效缩短工期。
在选择可压缩的关键工作内容时,应考虑以下几点:缩短持续时间不影响项目质量和操作安全;有足够的备用资源;缩短持续时间所导致的费用增加最少。
有时,也可通过调整工作之间的逻辑关系来达到工期优化的目的。
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2、费用——时间优化又称之为时间成本优化,其目的在于寻求总成本最低时的工期安排,或按期完工时的最低成本计划安排。该方法基于以下假设:每项工作有两组工期和费用估计:正常时间和正常费用、应急时间和应急费用;当必须采用应急方案时,有足够的资源;正常时间和应急时间、正常费用和应急费用之间的关系是线性的。
工作的总费用由直接费和间接费构成,直接费会随着时间的压缩而增加,但间接费会随时间的缩短而减少。因此,当通过压缩关键线路上的工作以应急时,应将直接费最小的关键工作作为压缩对象。
费用——时间优化的基本思路就是不断地在网络图中找出直接费用率最小的关键工作,缩短其持续时间,同时考虑间接费随时间的缩短而减少,最后求得项目成本最低时的最优时间安排或按期完工时的最低成本安排。
3、资源优化资源优化的目的是通过改变工作的开始时间和完成时间,使资源按照时间的分布符合优化目标,通常情况下又可分为两种:“资源有限,工期最短”和“工期固定,资源均衡”。资源优化的前提条件是:不改变网络图中的逻辑关系;不改变各项工作的持续关系;网络图中各项工作的资源强度是一个合理的常数;一般不允许工作中断,应保持其连续性。
“资源有限,工期最短”优化旨在尽可能缩短工期,提前完工,尽早收益:“工期固定,资源均衡”优化的目的在于使项目资源用量尽可能的均衡,单位时间内不出现过多的资源高峰和低谷,便于项目的组织与管理,从而降低总的成本支出。主要方法有方差值最小法、极差值最小法、削高峰法等。
(四)关于多级网络计划系统对于大型项目,很难将其所有的工作在一个网络图中完全表达出来,用若干相互孤立的子项目网络图也不能系统的表达整个项目实施中各工作包之间的相互制约关系,为此,便出现了多级网络计划系统。
所谓多级网络计划系统,是指由处于不同层级且相互关联的若干网络计划所组成的系统。处于不同层级的网络计划既可以进行分解成为若干独立的网络计划,便于不同层级的人员将精力集中于各自负责的子项目上,明确职责分工;也可以进行综合形成一个多级网络系统,便于掌握各自网络之间的相互衔接和制约关系,进行项目总体进度的综合平衡。
编制多级网络计划系统应遵循以下原则:整体优化的原则,部分存在的唯一理由是保证整体,总体最优时未必局部最优,要保证总体最优;连续均衡的原则,确保资源能够均衡的使用,以降低成本;简明实用的原则。
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多级网络计划系统的编制必须采用“自顶向下、分级编制”的方法。
现实的工程实践中,由于时间管理控制不力,导致项目拖期交付使用而使各相关方蒙受损失的案例屡见不鲜,究其原因,不完善的项目时间(工期)计划安排是一个重要的方面。如本文开篇所述,成功的项目管理的关键之一就是成功的时间管理,而成功的时间管理的前提就是要有一个好的时间计划。运用上述方法,确保制定一个切实可行的好计划,并在实施中根据情况适时调整,才有可能使项目实施获得成功。
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高等教育自学考试
《项目时间管理》实践报告
题目:项目时间管理
考生姓名:
准考证号:
考核号:
考核教师:
目录:
案例一:某软件公司的进度计划控制 (2)
问题一:请分析影响该项目进度的主要问题是什么
(2)
问题二:你认为影响该项目进度最关键的问题是什么
(4)
问题三:如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把
握这个项目的进度 (5)
案例二:西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理 (7) 问题一:试分析此项目工期分析不准确的原因 (7)
问题二:试分析此项目进度超期的原因 (8)
问题三:试分析此项目进度控制不足的原因 (9)
参考文献 (15)
参考文献
1.中国的教育考试网
2.
3.《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》(第七版)Harold Kerzner
4.项目前期管理邓富民2008-2-1
5.项目成本管理(第2版) 孙慧2010-1-1 15
项目时间管理失败案例分析
案例一某软件公司的进度计划控制 问题1 请分析影响该项目进度的主要问题是什么? 答:该软件公司是属于一个发展中的公司,并且成立了上市公司的一个子公司,虽然上市了,但是仍然是小公司的模式。 此公司的行业是软件,这个大项目是省一级的项目,用户是省级养老局,但是他们非常的忙,所以他们会遇到很多的困难。 ⑴该项目有省局一个处室负责,并且他们还有很多其他的事情要 做 ⑵在此项目中,有很多不能完成的部分,但是他们仍然没有及时 的修改此项目计划 ⑶该公司的主动权很少,几乎都是该处室做主的 ⑷在工作期间,并没有把该项工作做为主体,而是利用很少的一 部分时间来解决该项项目的问题 由此可以看出影响该项目进度的主要问题是没有一个好的方向,也可 以说是一个好的计划。 ⑴项目无计划。经常出现的现象是,项目经理往往把所有的项目计 划和流程都只是记在脑子里,但是没有落实成为制度化、明示化 的东西。项目人员不能够及时了解项目进展。
⑵计划基本上是横道图。不能很好进行计划优化,不能描述整个项目的进度安排。 项目管理者联盟 ⑶过分强调工作之间的制约关系,与实际状况偏差较大。 ⑷没有分级分层计划的概念。整个项目无论什么角色使用同一个计划,计划详细程度不好确定,给领导看觉得计划太细,给实施人 员看觉得太粗,不能指导工作,计划的作用大打折扣。 ⑸项目开始有不同层次、周、月、总进度计划、土建、安装等分项计划。相互独立,各种计划关联性不强。 ⑹计划普遍没有加载资源分析其可执行性。 2 ⑺很长时间内国内不注重范围管理,导致计划内容不完整。 ⑻也没有注重计划跟踪分析控制。重新调整的计划与原计划没有关联,甚至完全不同,除主要监控点外,无法比较新的计划于原来 计划的变化。转自项目管理者联盟 3 问题2 你认为影响该项目进度最关键的原因是什么?
完整版项目管理案例经典分析珍藏版
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
时间管理经典案例
时间管理经典案例 一、萨克逊：怎样利用时间 1时间——第三资源 萨克逊是蒙特利尔加拿大自治领糖业公司的总经理。现在他是伦敦拥有35，000多名雇员的塔特莱尔总公司的总经理。萨克逊把时间称为“第三资源”。“时间与其它两种公认的资源资本和劳动力不同，它是不能替换的。任何一个想干一番事业的企业家，都必须明了时间的极端重要性。” “然而奇怪的是，”萨克逊继续说，“我们学会了管理一切资源，只有时间除外。这无疑是第一个障碍。另一个障碍是，我们倾向于做那些我们喜欢的事，而不是我们应该做的事。第三个与时间有关的问题是，别人不承认他们的行为对你的时间有影响，也就是说感觉迟钝， 我想你会注意到这一点。我在时间管理中遇到的第四个障碍是，管理人员普遍不利于旅行的 时间。对多数管理人员来说，这是一段贫瘠的时间。只有少数人在旅行中进行必要的阅读、 思考或写作。时间管理的最后一个障碍似乎是漫天而来、毫无价值的文件，这些文件正在吞 没总经理的职位。需要一种切实可行的办法去拣选文件，并坚持简化文件处理工作。” 同大多数有成效的总经理一样，萨克逊接受了专业管理的概念。“决定管理者效能的关键问题，”萨克逊解释说，“是他举止似‘管理者’还是似‘操作者’。如果是进行管理，他就 会有意识地把相当多的时间和精力用于基本管理职能——计划、组织、激励和控制。” 正如萨克逊所了解的那样，管理者不能凭本能进行日常管理。管理者必须接受各种管理概念，并展开讨论以便深刻理解各项基本原则，还要系统地分析专业管理原则在特定条件下如何恰当地运用。例如，一些管理者采取“开门办公”，鼓励下级“把问题交给自己”，他们几乎是专为下级进行决策。萨克逊说，“如果管理者冒险去考虑所有问题，那无疑是一条愚蠢 的道路，试问如果决策错了由谁负责?” 专业管理者运用决策层次原则(即决策应由能作出判断和获得事实的尽可能低的层次做出)解决了这个问题。这项原则表明，为下属作决策的管理者，是在自己的层次以下工作，换个角度看，他的下属是在“借助他来完成工作”，实际上比他更善于管理。真正需要的是，他借 助他们来完成工作。遗憾的是，萨克逊同其他专业管理人员一样没有提出，当下属确实需要 帮助思考问题时，总经理对他们也无济于事，倒不如总经理提出一些问题同下属一起探讨， 帮助他们思考和得出自己的结论。 萨克逊对决策期很感兴趣。他解释说，“你在组织中所处的层次越低，决策期就越短。我现在认识到，操作方面的决策应该由你的操作职员去做，总经理应该抑制自己不侵入那个领域。” 萨克逊说，“管理者必须有错误观，有权的企业领导不允许别人犯错误，结果就会发现，他的下属会因怕出错而越来越不愿意冒险。关键是要消除在这个问题上的误会。应该有犯错误的自由。当下属犯错误的时候，应该关心他们；帮助他们认识错误，讨论采取的各种步骤， 避免今后再犯此类错误。这是一个学习的过程，而不是一个找毛病的机会。如果因为犯错误 就收回所授予的权利，那就会在管理上出现信用差距，这将摧毁下属人员的信任和士气。” 2有条理的工作者与愚蠢的爬行者
【项目时间管理案例一】 关于时间管理的案例分析
【项目时间管理案例一】关于时间管理的案例 分析 《项目时间管理》实践报告案例一：某软件公司的进度计划控制某软件公司属于一个发展中的公司，公司从一个小公司通过与大公司合股，2004年成了上市公司的一个子公司，2006年又通过和大公司的合股成了上市公司，但是市场人员买软件及实施人员实施软件，仍然是小公司的模式，现在我主要介绍一下我们现在实施的一个项目，因为这个项目属于我们所有软件项目实施中最大的一个，我们是做行业软件的，这个大项目是省一级的项目，用户是省级的养老保险局，所做的项目是养老保险指纹身份验证系统，主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难，但这不是最主要的问题，对于采集我们有一套详细的方案，困难的是以下几个问题：第一：该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工作是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是那个处室在控制，处室说时间段内做什么我
们就写相应时间段内的项目计划第二：当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90％不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作第三：每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的事情，所以该公司的主动权很少第四：写的项目进度在遇到五一，十一，元旦，过春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天之内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。 问题1，分析影响该项目进度的主要问题是什么? 答:(1) 计划的重要性问题变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险； (2) 如何与政府部门打交道第一，这个项目由一个处室负责并不是问题的关键，有些政府部门的处室手上掌握的资源（项目资金量）等还是非常大的；第二，项目计划写好后，90%不能按计划执行，这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多，经验还不足。在第一次出现这种情况的时候，项目经理就应该意识到政府跟企业协调需要多长时间，在后期制定计划时，就要提前通知该处室与相关企业联系，联系好以后项目组再派人去采集指纹；中国很多政府处室还是很强势的，处室发个文，下级单位和企业会按照规定时间节点准备好的。如果下级企业还不配合，叫该
软件项目管理与案例分析 期末复习题
《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案：A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT： A．在计算进度时使用分布的均值（预期值） B．使用最可能估算计算浮动时间 C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案：A 3.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是： A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案：D
4. 以下哪项不属于合同管理的部分？ A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 参考答案：D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案：C 6. 项目整体管理是指？ A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案：B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理： A.项目型 B.职能型
《时间管理》案例分析：
《时间管理》案例分析： 叶雷担任销售部主管3年了，由于公司的销售目标压力很大，小叶的工作非常繁忙。 早上起床来不及吃早点，就直奔公司，刚进办公室，经理来找他，告诉他下个月经理要出差，有一个重要的会议，让小叶代为出席发言，走出经理办公室，小叶非常高兴，他知道这是一次在上级面前展现自我的好机会。“还有一个月的时间，我一定要好好准备一下。” 之后，小叶每天还是非常繁忙，早上，没有时间送女儿上学，晚上还经常陪客户吃饭到深夜，出差、应酬不断，朋友聚会也不好推辞。 直到有一天，小叶突然意识到明天就要开会了，心里不免着急。不过毕竟还有一天时间，明天一定什么也不管了，全心全意准备会议资料。 第二天一大早，女儿突然发烧，小叶心中非常焦急。但是，分身无术，只好带着歉意让太太送女儿去医院，自己来上班。刚到公司心情还没平静下来，总经理秘书来找他，说总经理找他谈话，他怀着忐忑不安的心情去见总经理。原来，总经理接到了一封顾客投诉信，让他马上调查清楚，下午答复。他当然不敢怠慢。于是花了一个上午的时间终于把事情处理好。当他正想一边吃便当，一边构思发言稿，突然，他的一个客户，也是他的好朋友出现在门口，说是顺便路过，想一起吃饭。小叶当然无法拒绝对方的美意。于是，心不在焉地吃了午饭，回到办公室已经快下午2点了。看到桌上有几份紧急文件，就想先处理完，认为这并不会花太多时间。他在处理文件的过程，有几个电话打进来，又有两个下属找他谈话，处理好这一切之后已经快6点了。这时，小叶心中着实惦记女儿，实在不想再加班了，于是下班回家。路上正好是交通高峰，塞车很厉害，到家已经快7点了。小叶想吃了饭再写，吃完饭，洗完澡，已经是8点了，刚巧电视转播四年一次的世界杯足球赛，小叶最喜欢了，虽有些不安，但还是忍不住坐下来，安慰自己说；“看一会儿，松驰一下，做事会事办功倍。”球赛转播完毕，小叶已经在沙发上睡着了。 第二天早上4点钟，小叶设置的闹钟响了，5点钟，小叶终于爬起来，想写发言稿，但是头晕眼花，一点思路都没有。最后，终于写了个开头，但是，由于资料不全，没办法写下去了，小叶提前回到办公室，匆匆忙忙写了个大概，就只好去开会了，会上的效果可想而知。 （此文档部分内容来源于网络，如有侵权请告知删除，文档可自行编辑修改内容， 供参考，感谢您的支持）
项目时间管理案例
项目时间管理 项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。 在一个项目计划中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。作为项目经理，在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。 案例一 阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： 小陈是负责某系统集成项目的项目经理。经过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的范围，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张 工作代号工作时间（天）紧前工作工作代号工作时间(天) 紧前工作 A 3 - G 2 D E B 4 - H 4 D E C 2 A I 3 F G D 5 A J 3 F G E 4 B C K 3 H I F 6 B C L 4 H I J 进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期优化。 [问题1]（13分） 请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。 图省略自己画出 这个项目的工期为18天 共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL [问题2]（6分） 在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。请用100字以内的文字，说明它们的含义。 （1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得的工期 （2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期 （3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。[问题3]（6分） 如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的影响，优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。请从下列选项中选择出你认为正确的答案。并回答网络计划的优化都包括哪些优化？
时间管理小例子
时间管理小例子 一位富翁买了一幢豪华的别墅。从他住进去的那天起，每天下班回来，他总看见有个人从他的花园里扛走一只箱子，装上卡车拉走。 他来不及叫喊，那人就走了。这一天他决定开车去追。那辆卡车走得很慢，最后停在城郊的峡谷旁。 陌生人把箱子卸下来扔进了山谷。富豪下车后，发现山谷里已经堆满了箱子，规格式样都差不多。 他走过去问：“刚才我看见你从我家扛走一只箱子，箱子里装的是什么？这一堆箱子又是干什么用的？” 那人打量了他一番，微微一笑说：“你家还有许多箱子要运走，你不知道？这些箱子都是你虚度的日子。” “什么日子？” “你虚度的日子和错过的时光。” “我虚度的日子。” “对。你白白浪费掉的时光、虚度的年华。你朝夕盼望美好的时光，但美好时光到来后，你又干了些什么呢？你过来瞧，它们个个完美无缺，根本没有用，不过现在……” 富豪走过来，顺手打开了一个箱子。 箱子里有一条暮秋时节的道路。他的未婚妻踏着落叶慢慢走着等着他回去。 他打开第二个箱子，里面是一间病房。他的弟弟躺在病床上等他回去。 他打开第三只箱子，原来是他那所老房子。他那条忠实的狗卧在栅栏门口眼巴巴地望着门外，已经等了他两年，骨瘦如柴。富豪感到心口绞疼起来。陌生人像审判官一样，一动不动地站在一旁。富豪痛苦地说：“先生，请你让我取回这三只箱子，我求求您。我有钱，您要多少都行。” 陌生人做了个根本不可能的手势，意思是说：“太迟了，已经无法挽回。”说罢，那人和箱子一起消失了。 一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。 在一次上时间管理的课上，教授在桌子上放了一个装水的罐子。然後又从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的「鹅卵石」。当教授把石块放完後问他的学生道：「你们说这罐子是不是满的？」 「是，」所有的学生异口同声地回答说。「真的吗？」教授笑著问。然後再从桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒下去，摇一摇，再加一些，再问学生：「你们说，这罐子现在是不是满的？」这回他的学生不敢回答得太快。最後班上有位学生怯生生地细声回答道：「也许没满。」 「很好！」教授说完後，又从桌下拿出一袋沙子，慢慢的倒进罐子里。倒完後，於是再问班上的学生：「现在你们再告诉我，这个罐子是满的呢？还是没满？ 「没有满，」全班同学这下学乖了，大家很有信心地回答说。「好极了！」教授再一次称赞这些「孺子可教也」的学生们。称赞完了後，教授从桌底下拿出一大瓶水，把水倒在看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子。当这些事都做完之後，教授正色问他班上的同学：「我们从上面这些事情得到什麽重要的功课？」 班上一阵沈默，然後一位自以为聪明的学生回答说：「无论我们的工作多忙，行程排得
项目时间管理 案例一
《项目时间管理》实践报告 案例一：某软件公司的进度计划控制 某软件公司属于一个发展中的公司，公司从一个小公司通过与大公司合股，2004年成了上市公司的一个子公司，2006年又通过和大公司的合股成了上市公司，但是市场人员买软件及实施人员实施软件，仍然是小公司的模式，现在我主要介绍一下我们现在实施的一个项目，因为这个项目属于我们所有软件项目实施中最大的一个，我们是做行业软件的，这个大项目是省一级的项目，用户是省级的养老保险局，所做的项目是养老保险指纹身份验证系统，主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难，但这不是最主要的问题，对于采集我们有一套详细的方案，困难的是以下几个问题： 第一：该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工作是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是那个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划 第二：当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90％不能按
计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作 第三：每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的事情，所以该公司的主动权很少 第四：写的项目进度在遇到五一，十一，元旦，过春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天之内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。 问题1，分析影响该项目进度的主要问题是什么? 答:(1)计划的重要性问题 变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险； (2)如何与政府部门打交道 第一，这个项目由一个处室负责并不是问题的关键，有些政府部门的处室手上掌握的资源（项目资金量）等还是非常大的； 第二，项目计划写好后，90%不能按计划执行，这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多，经验还不足。在第一次出现这种情况的时候，项目经理就应该意识到政府跟企业协调需要多长时间，在后期制定计划时，就要提前通知该处室与相关企业联系，联系好以后项目组再派人去采集指纹；中国很多政府处室还是很强势的，处室发个文，下级单位和企业会按照规定时间节点准备好的。如果下级企业还不配合，叫该处室以系统数据正在更新中为借口暂停该企业离退休金的发放，下面的单位肯定会组织好等着你去采集数据。 第三，政府部门办事松散是出了名的，对他们来说已经见怪不怪了。除非哪天他的领导催他了，那他会天天给在你后面催你完成项目的。 （3）如何与客户同步,怎么制定更合理的进度计划
信息系统项目管理案例分析
第3章项目时间管理案例 项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。 3．1案例一：时间管理 阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。 3.1.1案例场景 小张为某信息技术有限公司(N公司) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。 在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下： 第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。 一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。 当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。 设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。 最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。 【问题1】(6分) 如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？ 【问题2】(6分) 项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？ 【问题3】(6分) 假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？ 【问题4】(7分) 假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？在35天完成项目将花费多少？ 3.1.2参考答案 【问题1】(6分) 本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。如果不加班，完成此项目的成本是103150元。 【问题2】(6分) 项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127 650元。 【问题3】(6分) 在关键路径②一③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路径④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”也必
IT 项目管理经典案例
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
时间管理案例
案例一：王力的苦恼 我叫王力，现在一家公司担任销售业务主管，自从我担任这个销售业务主管工作以后，每一天都感觉非常的疲劳，而且我的上司，销售经理对我的绩效好像还不是很满意，所以我今天想把制订的一份计划出来与大家分享一下，请大家指正一下我的工作中有哪一些不足。昨天晚上，也就是星期天的晚上，我自己在家制订了一个一周的工作计划。今天上午一上班，一进办公室，首先第一个先修正一下我的计划，然后再做今天一天的工作计划，下面是我的一天工作计划的一个清单。 首先我今天必须拿出3个小时的时间来制定一份与华金公司价格谈判的工作准备，同时还要做出跟他签约的准备；我还要拿出2个小时的时间做一份给中实公司的合作协议书，而且要在下午上班之前传给对方；另外我还要用将近1个小时的时间通过电话拜访十二个客户；中午的时候我要和我的销售经理共度午餐，大概用1.5小时来探讨一个关于促销的活动；同时我还要阅读一下公司里的内部文件，内部刊物这大概要10分钟时间；同时因为我并不是每时每刻都在办公室，我还要接听一下我的电话留言，并且做一下记录，这大概要15分钟；我还要把我的一些工作文件整理归档，我估计要1小时的时间；同时今天还有一个工作计划的改动，原订于周五的一个业务工作会议，被调整到今天下午的三点钟；同时还要处理一下我的一个大客户他原订于本月5号要到的货没有到，我要处理这个事情，这两件事总计要2小时的时间；同时还要跟我的业务人员共同讨论一个索赔的案件，这个要占用我1小时的时间；而早上我刚进办公室的时候，人力资源部的经理找到我，说在明天上午前一定要我把新员工的工作表现报告写出来交给他，我考虑最起码要占用我1小时的时间；另外我在写今天的工作计划时，我的经理进来了，要求我今天必须拿出近三个月的业绩报告。 我没有细算，也没有仔细看具体今天要用多少时间，但我知道我今天恐怕又是一个不眠之夜了。
项目时间管理案例分析
高等教育自学考试 《项目时间管理》 实践报告 题目：案例五、案例六 考生姓名：张恩光 准考证号：291316100014 考核教师：
目录 案例五某软件公司的进度计划施．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 问题1：此网络图的WBS的编制是否存在不足？ 问题2：在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是有正常，小伟 在这个项目进度的管理中存在问题吗？ 问题3：试分析析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些？ 问题4小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖 延？ 案例六郑州大上海城步行街工程．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 问题1：该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比 较方法有哪些，并请列举项目控制的其他的方法 问题2：请问该项目在延误工期时是如何对进度实施控制的？你认为 还可以有哪些办法来补救 问题3:请问该项目应该如何在进度和质量方面进行协调？
案例五：某软件公司的进度计划实施问题：1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足？ 此网络图的WBS的编制存在一定的不足。 工作分解结构(WBS）是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等计划的基础。它将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出项目工作范围内的所有任务。工作分解结构可将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的，并且是相对短期的任务。 进行WBS分解时，分解得到的项目产品/设施应是： ⑴可定义的——可以说明其工作内容或目标，且容易被项目各参与方理解； ⑵可管理的——可以分配给一个人员/部门/单位，明确该人员/部门/单位职责； ⑶可估计的——可以估计所需时间、资源及其费用大小；⑷可估量的——可计划开始和结束时间，制定里程碑计划； ⑸独立的——各项目产品/设施之间的分界面或依赖性最小，提供清晰的工作界面； ⑹专业的——符合专业资质分类要求； ⑺完整的——每一级的下一级所有项目产品/设施之和构成它的项目产品 / 设施的工作范围，所有项目产品/设施一起构成一个完整工程项目的工作 范围； ⑻可适应的——工程项目工作范围的变化时，可灵活方便地增/减相应的项目产品/设施。 而该网络图的WBS的编制中存在以下的不足： ①WBS分解所得到的活动不能构成一个完整的工程项目，“需求分析”活动 后需要一个“开发环境的准备”活动，之后才可以进行“系统的设计”等活动。 ②WBS分解所得到的一些活动并不是最低一级的具体工作，工作责任无法 落实到具体的单位或个人。 ③在WBS分解结构中，“项目管理”活动应贯穿整个项目实施过程中。
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
项目时间管理 项目时间管理案例分析
项目时间管理项目时间管理案例分析 1. 对工期进行估算的指导标准包括：（）d 、以上部分或全部选项都对 2. 下列哪一个网络计划理论可以显示在前一项工作62%已经完成时下一项工作的最后10% 才可以完成？（）c 、PDM 3. 下列哪一项会影响网络计划的工期？（）d 、以上都正确 4. 活动工期及资源需求的数据可通过下列哪一项收集？（）d 、以上都是 5. 假设你有一个网络计划，此计划中的一个在关键路径上的任务可在两周内以赶工方式完成， 如此任务实际上确定在两周内赶工完成，则：（）c 、赶工之后会出现一个新的关键路径 6. 进度编制系统如PERT 、ADM 及PDM ，通常作为一种项目管理工具被以下哪类人使用？（） d 、A 及B 正确 7. 具有零时间工期的活动通常被称为：（）d 、虚活动
8. 对一些特定的要求过份灵活会对时间的延迟产生什么样的影响？（）c 、增加 9. 在对一项任务赶工时你应关注：（）c 、促进关键路径上任务的实施 10. 在一个网络进度中的关键路径是：（）a 、完成的最长时间 11. 在一个前导图（PDM ）中两个方框间的箭头被叫做：（）b 、约束条件 12. 自上而下建立PERT/CPM图形时其起始点是：（）d 、工作分解结构 13. 在一个项目实施过程中客户批准并支付了一个范围变更，此变更对进度作了较大的修改， 则原基准计划：c 、被修订以反映范围变化但原基准计划被保留以便对已实施部分进行回顾检查 14. 网络进度计划经常在什么阶段被更新？（）b 、开发实施 15. 处于两个事件之间的项目部分被称为：（）a 、一个活动
16. 在回顾了一个历史记录之后，一个估算员判定一个任务乐观估计需5天完成，悲观估计16 天，但通常会花8天。请使用PERT 技术计算期望值是几天？（）b 、8.8 17. 下列哪一项会是负浮动的标象？（）a 、最迟开始时间比最早开始时间要早 18. 下列哪项工作可被用于降低成本或缩短计划？（）d 、以上都是 19. 资源平衡通常通过什么手段来影响项目？（）b 、使项目变长 20. 在下列哪类网络图中不使用虚活动？（）c 、PDM 21. 如果一个任务的最乐观估算为12天，最悲观估算为18天，那么最可能估算为多少？（） d 、以上都不是 22. 蒙特卡洛分析可以：（）a 、暗示项目总存在的风险
时代光华——时间管理
第一讲时间管理的四个发展（上） 时间管理概述 时间管理的必要性 时间具有“供给毫无弹性”、“无法蓄积”、“无法取代”、“无法失而复得”等特性，所以时间是最不为人们理解和重视的，也正因为如此，时间的浪费比其他资源的浪费就更为普遍，也更为严重。 因此，当人们无所事事，或者忙得晕头转向却不见成效时，应该暂时停下来审视一下自己的时间利用效率，审视一下自己在时间中所处的角色，寻找一条更为合适的途径，实现自己的目标，追求自己的人生价值。 在经理人的所有管理技能中，时间管理最容易被忽略，对中国的经理人而言，这又是一个急需解决的问题。初级经理人从员工的岗位过渡到管理者的岗位，比较容易忽略管理的角色和时间管理的技能，而中、高级管理者的工作时间更忙碌，工作任务更多，时间效率的管理也就显得更加重要。 【案例1】 非洲大草原的狮子和羚羊 非洲大草原上的羚羊和狮子，每天都要展开一场生命的竞赛，也可以看作是一场生命的奥运会，如果竞赛赢了就有东西吃，输了就可能遭受灭顶之灾。因此，每天早晨，羚羊和狮子醒来时，它们的脑子里都闪过同样一个念头，那就是“我今天一定要跑得比以往要快”。如果狮子跑慢了，它就没有羚羊吃，它就可能会活活饿死；如果羚羊跑慢了，它就可能被狮子吃掉。它们之间的这种微妙关系使得非洲大草原保持着很好的生态平衡。 【案例2】 冠军和亚军的区别 在赛场上，速度是决定用时多少的重要参数，例如香港的赛马，冠军和亚军的区别，也就是第一匹马和第二匹马之间的差别，可能相当微小，往往用肉眼看不出来，要借助电脑等先进设备的帮助，两匹马之间的时间差距可能仅为0.05秒。但是，头马和第二匹马的奖金却是不一样的，要差到几十万港币。 对于比赛结果，人们关心和记住的从来都是冠军，很少记住亚军，例如中国奥运，打破冠军零记录的是许海峰，而第二位得金牌的则很少有人记得，这就是第一和第一之外的区别，奥林匹克运动的口号“更高、更快、更强”，其含义所追求的也就是速度。 【案例3】 三枚硬币—财富、健康、时间，哪一个更重要？为什么 假设一个人的生命中有三枚硬币，一枚硬币代表财富，一枚硬币代表健康，还有一枚硬币代表时间，这三枚硬币哪一个最重要呢？ 通常人们都趋向于追求财富，如果在这三枚硬币中，把代表财富的硬币拿掉，则表示这个人有足够多的健康，也有足够多的时间，他有可能重新去创业，赢得财富，把代表财富的硬币重新放进自己的生命中。 如果在这三枚硬币中，把代表健康的硬币拿掉，这表示这个人有足够多的财富，也有足够多的时间，则他可以花费无以计数的金钱来治疗自己的疾病，至少可以拖延一定的时间，或借助高科技手段来延长生命，他可能把代表
项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；