建设单位建设工程项目管理实施办法

某地市花城投资有限责任公司建设工程项目管理小组工作实施细则

第一章总则

第一条为进一步加强某地市花城投资有限责任公司（下称公司）对建设工程项目的管理工作，提高工作效率，规范项目管理行为，明确职责分工，构建有效的内部监督机制。结合公司实际，制定建设工程项目管理小组工作实施办法。

第二条本实施办法适用于公司作为业主的建设工程项目管理。

第二章组织机构

第三条根据公司建设工程项目年度目标推进计划，工程建设部及合同技术部根据工程项目特点拟定项目管理小组成员名单，经公司办公会讨论通过，成立项目管理小组，开展项目管理工作。

第四条项目管理小组成员由工程建设部现场代表、合同技术部预算员（造价员）及技术员构成。并指定现场代表为项目管理小组组长，组长为本项目项目负责人。项目管理小组不限于监督、管理、协调、服务于单一工程建设项目。

第五条自本项目勘察设计招标至项目竣工结算为止，项目管理小组成员全过程跟踪管控。并接受本部门负责人和公司领导的监督和领导。

第三章职责分工

第六条项目管理小组组长职责

（一）制定本项目质量、安全、进度、成本工作计划及管理目标，代表公司对该项目质量、安全、进度、成本等进行全面管理，并接受公司年度考核。

（二）组织协调小组成员及相关专业人员开展项目管理工作，努力提高管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。

（三）定期向所在部门汇报小组成员工作质量、工作态度及廉洁自律等情况。

（四）按公司流程办理设计变更、现场签证等审签手续，下达设计变更、现场签证等工作指令，传达行业主管部门及公司相关指示和精神。

（五）向项目管理小组成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。

（六）化解工程建设中出现的不稳定性因素，掌握从业人员思想动态，及时报告并力所能及地做好思想稳定、规劝工作。发生不稳定性问题主动参与处置。

（七）根据项目管理实际情况，召开加快施工进度、提高施工质量、确保安全文明施工、减少工程造价等专题会议，参加监理例会及公司月底工地例会。

第七条项目小组成员职责

（一）根据本项目工作计划及管理目标，层层分解落实目标责任，明确各小组成员工作内容和管控措施，推动PDCA 循环。

（二）切实履行岗位职责，全面配合项目管理小组组长工作，参与本项目管理工作，并接受公司年度考核。

（三）向项目管理小组其它成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。

第四章项目管理小组工作流程

第八条为提高项目管理小组运作效率，降低决策风险，增强业务部门间协作，实现工程项目精细化管理。项目管理小组工作开展基本流程如图示。

第五章项目管理小组工作实施细则

第一节前期准备阶段

第九条招标文件作为招标活动、合同签订及工程项目实施的纲领性文件，项目管理小组应积极配合合同技术部拟定施工质量、进度、安全文明施工、洽商变更、工程验收等条款。

第十条项目管理小组应加强对勘察设计合同履约情况进行监督和检查，配合做好现场协调工作。

（一）项目管理小组技术员审查勘察单位所提供的《野外勘察任务书》中勘探平面布置图、钻孔深度、孔距等是否满足设计和岩土勘察规范要求。

（二）项目管理小组现场代表根据《勘察合同》及《野外勘察任务书》等，对本项目野外勘察进度、成果质量进行全过程管控，配合做好现场协调工作。并及时收集整理《工程勘察野外编录》及各岩土芯样照片。

第十一条为规范公司技术图纸（含设计变更）管理、内审、下发、作废、更新等流程，尽量避免因图纸错误导致不必要的质量安全隐患及费用增减纠纷。

（一）项目管理小组技术员为技术图纸（含设计变更）管理的第一责任人，负责设计图纸及变更收集、登记及发放。

（二）技术图纸（含设计变更）收集包括纸质版本和CAD版本，并认真核查出图时间、图纸编号、签字盖章是否规范齐备，对照图纸目录核查是否存在缺漏情况。

（三）项目管理小组成员收到技术图纸（含设计变更）后，尽快开展图纸内审工作，未经图纸内审程序不得下发相关单位指导现场施工。必要时，经部门负责人同意可会同监理单位、施工单位开展图纸内审工作。

第二节项目实施阶段

第十二条项目管理小组现场代表督促施工单位、监理单位开展项目开工前的准备工作。包括但不仅限于：按合同要求组建项目管理机构、技术准备、物资准备、劳动力准备、施工准备等，配合解决阻碍或干扰开工的问题。

第十三条项目管理小组组长主持召开第一次工地例会，并形成书面纪要，由监理单位代为签发。会议主要内容：（一）项目管理小组、监理单位、施工单位分别介绍本项目常驻现场的组织机构、人员及其职责分工。

（二）项目小组根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。

（三）项目小组介绍本项目开工准备情况。

（四）施工单位介绍本项目施工准备情况。

（五）项目小组和总监理工程师对施工准备情况提出意见和要求。

（六）总监理工程师介绍监理规划的主要内容，并向施工单位进行监理工作交底。

（七）项目管理小组对监理单位、施工单位进行工作交底及近期工作安排。

（八）研究决定项目建设过程中，召开工地例会的时间、地点及主要内容。

（九）项目管理小组组长着重强调，工程建设过程中党风廉政建设的必要性。（记录在案，以后不必再提及。）

第十四条项目管理小组技术员及现场代表组织工程项目设计单位、施工单位、监理单位相关人员，对本项目实施的绝对坐标、高程及其它事宜做相应的交接说明。

第十五条项目管理小组及时督促施工单位、监理单位测量专业工程师开展断面复测工作，核定土石方挖填工程量。并收集整理原始地形地貌测量数据及影像资料。

预算员牵头工程量复核，技术员根据复核结果通报设计单位，再次校核予以0号设计变更处理。

第十六条组织设计交底及图纸会审，让参建各方理解设计文件思想和意图，解答图纸表述上的“错、漏、缺、碰”问题。图纸会审结果须形成书面文件，其效律等同设计变更，并以此指导施工和费用核算。

第十七条合同是项目建设过程中协调甲乙双方关系的重要文件。项目管理小组接受合同交底的主要目的是熟悉合同的主要内容、明确和防范风险、保障己方利益。需合同技术部重点交底内容：组织机构、合同价款、承包范围、质量安全工期目标、双方权利与义务、合同价款支付、合同价款调整、工程结算、违约责任、保修范围及内容等。

本项目施工单位、监理单位启用项目部印章前，须书面函告公司。

第十八条为有效管理建设工程工期，项目管理小组根据经监理单位审批的施工组织设计，加大人员、机械、设备投入检查力度，并建立工程进度管理档案，做到日日有记录、周周有措施、月月有总结。

（一）日计划偏差责令监理单位及时下发《监理通知单》限期整改。

（二）周计划偏差监理单位组织召开专题会议，要求施工单位制定相应的措施，共同研究解决办法。连续两周出现计划偏差，项目管理小组按合同约定对相关责任单位提出考核意见。

（三）月计划偏差项目管理小组组织召开专题会议，认真分析原因，共同研究制定相应的措施，并组织实施。次月中旬对其赶工措施落实情况进行全面检查，若无明显改观，项目管理小组书面通报责任单位所在公司总部。

第十九条参建单位管理人员必须树立“质量第一”的观念，各分部分项工程施工过程中必须按技术标准、验收规范、操作规程和设计图纸要求进行全面控制、检查、监督。

项目管理小组为工程质量（含表观质量）管理的第一责任人，应加大日常质量巡查及专项检查力度，坚决制止违反施工工艺流程，杜绝一切降低工程质量标准的行为，并对相关责任单位和个人提出处罚意见。

第二十条项目管理小组依据公司《安全生产及文明施工管理制度》，负责安全生产及文明施工日常监管工作，并严格按建设工程安全生产及文明施工的法律、法规、规范、标准进行监管。针对项目建设过程中违章指挥、违章作业的责任单位及个人提出处罚意见。

（一）项目管理小组督促本项目施工单位、监理单位，加强现场作业人员安全生产教育，并配发《建筑业农民工入场安全知识必读》图册，要求做到“我不伤害他人，我不伤害自己，我不被他人伤害”。

（二）项目管理小组督促监理单位，及时开展安全生产隐患排查、治理工作，同步完成安全隐患排查内业资料记录、归档整理。并于每月20日前，将隐患排查治理工作的基础资料报工程建设部，完成四川省隐患排查系统信息录入。

第二十一条为实现公司投资项目专业化、高效化、规范化管理，从组织、技术、经济、合同上最大限度地降低项目投资。项目管理小组预算员是项目成本控制的第一责任人。

（一）本着据实计量的原则，项目管理小组预算员、现场代表组织施工单位、监理单位相关人员认真复核合同清单中各分部分项工程量，避免重复、超范围计量。

（二）现场签证事件发生时，项目管理小组现场代表、预算员、施工单位、监理单位等相关人员，完成零星用工、机械台班、设计变更导致的返工、合同外增加的工程量等原始数据及影像资料的收集，组织填写《现场核对纪要》，并明确《现场核对纪要》不作为竣工结算的依据。

项目管理小组根据《现场核对纪要》、计价规则及合同约定，按公司流程办理现场签证。

（三）设计变更事件发生时，项目管理小组现场代表、技术员、预算员、勘察设计单位、施工单位、监理单位等相关人员，进行现场踏勘。结合现场实际情况及各参建单位意见，项目管理小组技术员从技术方案可行兼经济合理角度，提出明确设计变更意见。项目管理小组预算员从经济合理兼技术方案可行角度，提出明确设计变更意见，并现场组织填写《现场会签单》。

项目管理小组根据《现场会签单》、施工图纸及合同约定，提交公司办公会议题，报部门负责人及分管领导审批。公司办公会讨论通过后，按公司流程办理工程设计变更。

（四）土石方工程施工过程中，若出现地质条件（土石比）与地勘设计资料不符的情况，项目管理小组应组织勘察设计单位、监理单位、施工单位等相关人员现场踏勘，重新核定其土石比。

设计变更及现场签证清运垮方体，原则上按清运土方计价。

第二十二条项目管理小组代表公司根据《工程监理合同》对监理单位派驻现场监理机构和监理业务进行检查、监督、考核。根据检查、监督、考核结果，追究相应的违约责任。

第二十三条项目管理小组代表公司根据《施工合同》对项目施工单位派驻现场项目管理机构、施工质量、安全文明施工等进行检查、监督、考核。根据检查、监督、考核结果，追究相应的违约责任。

第二十四条项目管理小组积极配合合同技术部完成本项目全过程审计，并对其最终绩效进行评价。

项目管理小组预算员应加强与审计人员沟通，开展项目实施阶段跟踪审计工作，精准把握跟踪审计介入时间点及重点关键环节，做到依法审计、客观公正。跟踪审计的内容一般包括：建设项目的概算、招投标文件、合同、进度款支付、材料和设备的采购、隐蔽工程、重大设计变更程序等。

第二十五条项目管理小组现场代表根据现行法律法规及部门规章，接受行业主管部门质量安全监督检查工作，代表公司履行建设单位主体责任，不断提高工程质量水平，强化安全文明施工管理。

第二十六条为保证工程档案资料齐全、完整、准确、系统，管理小组现场代表应编制本项目《工程竣工资料规划目录》。进一步明确公司、监理单位、施工单位竣工资料归档范围和要求，随施工进度同步编制、收集、整理。作为各分部分项工程中间计量的附件之一。

第二十七条项目管理小组成员在项目实施管理过程中应严格遵守公司各项规章制度，完成所在部门及公司领导交办的其他任务。

第三节竣工结算阶段

第二十八条项目管理小组现场代表依据公司《工程竣工验收管理办法》的要求和程序，参与竣工预验收及做好竣工验收准备工作。竣工验收合格后，及时组织施工单位、监理单位、公司企管部等相关人员开展实物移交工作，填写《实物移交清单》。

第六章附则

第二十九条项目管理小组按照公司项目管理要求开展工程前期介入、施工前期、工程过程管理、交（竣）工验收和组织交付、投入运营使用，待审计结算完成后，项目管理小组自动解散。

第三十条项目管理小组共同承担项目管理目标责任，同时按一定比例兼顾岗位差异分担责任考核。具体考核细则参照公司相关管理办法执行。

第三十一条本实施办法自发布日开始实施。