组织行为学

《组织行为学》大作业

一、联想国际化

2013年7月11日，权威市场调研机构IDC、Gartner分别发布了全球PC行业第二季度统计报告，两家的报告均显示，联想第二季度的全球市场份额达到16.7%，超越惠普成为全球第一大PC厂商。然而，联想的成功并非一帆风顺。从2004年并购IBM的PC事业部以来，联想一度陷入经营困境。

请你从组织行为的角度，结合联想国际化过程中的实际案例，运用某一项组织行为理论进行分析，阐述联想国际化经营管理中的成败得失。

自2005年5月完成对IBM个人电脑业务收购后，联想集团将总部已到了美国罗利，在全球66个国家建立了分支机构，业务版图涵盖160多个国家和地区，年营业额达164亿美元，成功进入全球500强企业行列。

随着并购IBM个人电脑业务成功，联想一下从一家中国本土公司成为了跨国企业。在此之前，联想只是中国的一家民营企业，整个管理团队都是中国人。杨庆元也只有在中国的管理经验，联想急需一个国际化管理团队。

为了尽快熟悉、了解西方文化，贴近全球客户，当然同时也是为了更好地管理联想的国际业务，杨庆元加强了英语语言学习，举家搬迁到了美国，很快就能用英语自如的交流甚至演讲，开拓了全球视野，首先使自己变成了一个名副其实的国际化指挥官。与此同时，为了延揽经验丰富的国际化高端人才，杨庆元除了出任董事长一职，不再担任CEO，而是聘请原IBM负责个人电脑业务的史蒂夫-沃德担任CEO。7个月后根据业务的需要，又聘请原戴尔公司负责亚洲业务的威廉-阿梅里奥替换沃德成为新一任CEO。并购之处，很多来自IBM，戴尔的外国员工担心会受到排斥，整个管理团队中弥漫着一种不信任的情绪。这种情绪，经杨庆元，沃德和阿梅里奥等高管的身体力行，及时得到了消除。

并购后在联想的近200名高管中，国际高管占到30%；三年后，在联想300人高管团队中，国际高管达到60%。以上联想的18位顶级高管中有12位是非中国国籍的全球领导人。杨庆元已经为联想组建了一个真正的，稳定的国际化团队。

除了聘请大量的非中国籍人员加入团队，联想还实施海归计划，在全球寻找那些有开拓精神，有全球化管理经验的华裔高级经理人。

1、请自行搜索有关联想公司国际化的资料，用于案例分析。资料内容可以侧重于任何方面，

例如联想并购之后国际化团队管理，领导力，新公司的员工激励，组织公平，组织文化，组织变革等等。在大作业中简要呈现你搜集的素材作为论述的基础。

2、结合组织行为理论开展分析。明确你所运用的是哪一种组织行为理论并简单介绍该理论

内容。

3、1500字以上，手写和打印均可。请注意写明班级、学号、姓名。

4、最后一次课交纸质大作业，手写打印均可。过期不接受，电子文档无效。

5、

十一年前的一个金秋，年轻的杨元庆率领一帮联想高管前去美国硅谷考察学习，在参观访问了IBM、微软、惠普、英特尔等IT业巨头后，杨元庆等人不但没有因联想与这些企业

的巨大差距而产生畏惧心理，反而豪气凌云地提出“联想在十年内进入世界知名品牌行列”的目标。

2011年，在并购IBMPC业务六年后，联想集团郑重宣布：成功实现国际化。那些曾将杨元庆的豪言理解为一种年轻气盛的人，怎么也没想到，十一年之后，他真的做到了，甚至远远超过了当年设立的远大目标。

著名丹麦哲学家克尔凯郭尔在《基督教的激情》中说“只有向后看才能理解生活；但要生活好，则必须向前看。”企业和人具有同样的生存目的，一家依靠20万元起家的企业，凭借的正是不断“向前看”的精神，才让自己在风云诡谲的竞争中脱颖而出，成就了一个值得我们夸耀的“崛起”。

回首来时路，联想的成长道路上充满了艰辛和激情，洒满了苦咸的汗水和欢悦的笑声。从2000年开始，谈论联想的书开始陆续出版，比较有名像《联想无限》、《联想再造》，这些书都反映了联想一路走来的颠簸故事。但这些书大部分是在宏观的基调中或讲述柳传志的创业故事，或全景式的描写联想的成功，鲜少有具体论述联想国际化路径中的酸甜苦辣。

而这本《再联想》无疑添补了这项空白，是了解近十年来联想国际化征程最好的一部书。作者张小平根据多年来对联想的观察和了解、对创始人柳传志的采访、以及对联想集团的实地调查研究，截取联想发展进程中最重要阶段---走向世界的十年来描述联想精神，客观而详尽地述说了联想从科技公司向国际化集团公司转型的艰辛历程。

实现国际化是每个中国企业的梦想，但是在中国真正实现国际化的企业没有几家，可是联想成功了，并且不败反强。我们当然会问，它是如何做到的呢？对此，作者分别从联想国际化的战略创新、业务模式、团队建设、企业文化、品牌推广，以及市场打造等多个方面，披露了联想是如何一一化解国际化过程中遭遇的政策、文化、市场、财务等风险，成为中国首家国际奥委会全球合作伙伴、收购IBMPC业务、金融危机中迅速从巨额亏损到全面赢利，甚至进军移动互联网领域等焦点事件背后诸多的内幕与细节。

那么，联想成功的核心秘诀是什么？用柳传志的话说，离不开一个好班子。那什么才是一个好的班子呢？在这里，作者援引了柳传志谈对班子建设的看法：“建班子是第一位的，先是建班子，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。”

正是在这种理念的指引下，联想在跨出国际化步伐之前，就已经开始着手排兵布阵建班子了。要走出国际化，首要是搭建国际化团队，因此在并购IBMPC业务前，联想便已规划好了公司未来国际化后的领导班子。随后，我们可以看到在新联想的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位。这样的人员布局，让联想避免了企业并购，尤其是中国企业国际化进程中的人员流失、高层“动荡”给企业带来的不利影响。

注重本土人才的成长---这也是搭班子的一步。早在2000年，柳传志就以“非执行董事”的身份退居二线，将大权移交给未来领导联想国际化的领导人杨元庆，让他独自面对国际市场的惊涛骇浪，经受锤炼和磨砺。而针对中高层领导班子的培养，联想则实施从并行岗位编制到薪酬预算倾斜；从“储备人才指标化”到“TOP100计划、”“继任者计划”和“国际轮岗计划”等多方面的人才培养机制，培养出了一批优秀的本土国际化人才。刘军、陈旭东、乔健王晓岩等这些经过“爬雪山、过草地”锻炼出的优秀人才，为联想稳固中国大本营、冲锋印度、保卫俄罗斯，舞动巴西以及攻占北美市场打下了坚实的人才基础。

管理团队对于国际文化能否快速适应及成长，是关系到联想国际化成败的一个核心点，而弥合中西两种文化的最佳路径便是培育出一种新的公司文化。为此，联想提出了“坦诚、

尊重、妥协”的团队沟通文化，提炼出为一个共同目标，不折不挠的“赢文化”，特别是融入了弥合中西两种文化的“鸡尾酒文化”。杨元庆本人对“鸡尾酒文化”十分重视，据说在他的邮箱里专门设了一个“鸡尾酒文化”文件夹。从结果看，“鸡尾酒文化”对融合联想并购后多方文化起到了举足轻重的作用，成为一项范围最广、时间最久、系统性最强、参与人数最多的一次文化融合行动。

2008年年底接受《南方周末》采访时，柳传志坦言，从创业以来的十几年时间里，对他影响最深的有两本书：一本是《再造宏基》，一本是《基业长青》。一本好书如一瓶好酒，可浇胸中块垒。而这部《再联想》中的联想的这些成长经历、幕后故事以及得失教训，对于无数想走出国门加入国际化行列的中国企业来说，无疑是展学习和研究的好范本，联想的宝贵经验值得吸取。

人才整合

为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施: （1）在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。（2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。

（3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同。（4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬?沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。

为了整合IBM PCD的业务和适应新的发展趋势，联想在并购后进行了多次人事和架构变动。

联想组织架构及重大人事变动

联想在整合中，大批原来的中高层因为各种原因选择了离开。2009年2月联想宣布阿梅里奥将卸任CEO时，曾经采访过联想高管的一位记者发现，两年前采

访的6位联想高层中，只剩下一人还在联想集团任职。人才流失也使得联想多年的积累被削弱。

收购IBM PC部门四年后，到2008年两套供应链系统才融为一体。

联想并购IBM PCD的初衷中很重要的一点便是IBM的商用业务毛利非常高，而由于供应链和行政成本居高不下，导致亏损。成本控制恰恰是联想最擅长的事。联想希望通过降低IBM PDC部门的“水份”而使得这部分业务盈利。

可惜的是，当联想完成供应链整合的时，2008年正值金融危机的到来，企业IT 支出大幅削减，这也造成联想历史上最糟糕财季的到来。

另外一方面IBM PCD并没有给联想带来强大的品牌和所谓的全球销售网络。

联想收购IBM PCD后才发现，PCD是一个“纯产品部门”，它没有渠道，没有客户资源，它的客户资源掌握在IGS（IBM全球服务部）手里，IBM PCD只有产品销售人员，IGS才有客户。

而在消费市场上，IBM PCD更是先天不足。比如在1999年左右，IBM因为“发现自己的供应链、团队、业务模式都不适合消费市场，不仅效率低，还很费钱”，便再也没有在欧洲做消费市场的生意。

和中国不同，在成熟的消费市场小型经销商份额非常小，主要的渠道都控制在一些大型零售商手中。而这些消费市场上的渠道完全需要联想自己拓展。

也就是在这样的背景下，联想在2009年2月进行了组织构架的调整，把全球市场分成成熟市场和新兴市场，此次构架调整的目的是让联想在消费市场上有更好的拓展。

直到2011年4月，联想的消费级产品才出现在美国大型零售商百思买的实体店中。但和这些零售巨头合作并不是一件容易的事情，因为缺乏品牌影响力，联想被迫降价才有机会和其他产品同台竞争。

在重要的销售渠道百思买，联想和惠普同样配置的电脑，联想必须要卖低50美金才会被允许进店。对于这样的要求，杨元庆不无心痛的提到

“你可以计算下，只有500美金售价的产品卖低50美

金，是多大一块利润！”

IBM PCD并没有直接给联想带来当初预期巨大品牌效应和完善的全球销售网络。但整合IBM PCD让联想的管理团队积累了更多的国际化和收购经验。联想在2010年以后进行了多笔并购或合资，扩展了其经营范围和能力，这时的联想相较于收购IBM PCD时明显更加成熟