平衡计分卡操作实施流程.
平衡计分卡管理实施操作细则
目的：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准
主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确
一、主要工作内容及时间节点
（一）、平衡计分卡日常检视
每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：
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各部门平衡计分卡日常检查记录表
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（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分
1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。
2、初审/计算要点：
2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字
2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分
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2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数
据如下：
2.4销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式
工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。
例如：展厅组的平衡计分卡计算
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（三）、计算绩效工资
1、考核周期：上月21日至本月20日
2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩
3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩
例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始与绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。
4、现在公司部门分为一线部门和二线部门，一线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。一线部门的绩效工资与提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门的工资构成是将现工资总额按一定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算的固定工资低于700元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算的固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。
5、具体各部门核算方式
5.1 行政部
5.1.1 员工考核
5.1.1.1考核文件：HD/IM-207/2009
5.1.1.2 工资构成：工资结构=固定工资（40%）+绩效考核工资（60%）
5.1.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数
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5.1.1.4 绩效系数表：
5.1.2 主管考核
5.1.2.1考核文件：HD/IM065/2010
5.1.2.2 工资构成：应得工资=原工资*60%+原工资*40%*平衡计分卡考核系数
5.1.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数
5.1.2.4 绩效系数：
A档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；
B档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；
C档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；
D档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；
E档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；
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5.2 人力资源部
5.2.1 员工考核
5.2.1.1 考核文件：HD/IM169/2009
5.2.1.2 工资构成：工资结构=固定工资（40%）+绩效考核工资（60%）
5.1.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数
5.1.1.4 绩效系数表：
5.2.2 主管考核
5.2.2.1 考核文件：HD/IM065/2010
5.2.2.2 工资构成：应得工资=原工资*60%+原工资*40%*平衡计分卡考核系数
5.2.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数
5.2.2.4 绩效系数：
A档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；
B档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；
C档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；
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D档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；
E档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；
5.3 财务部
5.3.1 员工考核
5.3.1.1 考核文件：HD/IM-195/2009
5.3.1.2 考核工资计算方式：（现工资总额—岗位底薪—岗位工资—职称工资）×绩效考核系数，其中岗位底薪为700元，若当选为组长底薪为800元；前台结算员岗位工资为100元，出纳岗位工资为200元，辅助会计岗位工资300元，主办会计岗位工资400元；会计员职称工资0元，助理会计师职称工资为200元，会计师职称工资为500元，注册会计师职称工资为1000元。
5.3.1.3 绩效考核系数表
5.3.1.4 前台结算考核计算方式：（现工资总额—岗位底薪—岗位工资—职称工资-奖励分配额）×绩效考核系数
5.3.1.4 为激励前台结算工作积极性，从前台结算人员工资中提出一部分金额作为开票数量的奖励金，具体每人提出的奖励
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金由财务部经理确定，现在的标准是陈金翠提出160元，彭艳琼提出140元，最终根据每人开票数占总开票数的比例来确定奖励分配额。
例如，5月份前台结算共开票1751张，其中彭艳琼开票803张，则彭艳琼获得803/1751*（160+140）=137.55元的奖励分配额，在绩效工资表中填入“其他分配”项。
5.3.2 主管考核
5.3.2.1 考核文件：HD/IM065/2010
5.3.2.2 工资构成：原工资*60%+原工资*40%*平衡计分卡考核系数
5.3.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数
5.3.2.4 绩效系数：
A档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；
B档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；
C档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；
D档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；
E档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；
5.4市场部
5.4.1 员工考核
5.4.1.1 考核文件：HD/IM206-2009
5.4.1.2 工资构成：原工资*50%+原工资*50%*平衡计分卡考核得分对应的系数
5.4.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数
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5.4.1.4 绩效系数表：
5.4.2 主管考核
5.4.2.1 考核文件：HD/IM065/2010
5.4.2.2 工资构成：工资结构=固定工资（50%）+绩效考核工资（50%）
5.4.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数
5.4.2.4 绩效系数：
A档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；
B档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；
C档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；
D档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；
E档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；
5.5客户服务部
5.5.1 员工考核
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5.5.1.1 考核文件：HD/IM184/2009
5.5.1.2 工资构成：固定工资（700）+绩效考核工资（现工资总额-700）*平衡计分卡考核得分对应的系数
5.5.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数
5.5.1.4 绩效系数表：
5.5.2 主管考核
5.5.2.1 考核文件：HD/IM065/2010
5.5.2.2 工资构成：工资结构=原工资*40%+原工资*60%*平衡计分卡得分对应的系数
5.5.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数
5.5.2.4 绩效系数：
A档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；
B档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；
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C档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；
D档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；
E档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；
5.6销售内务部
5.6.1 员工考核
5.6.1.1 考核文件：HD/IM-032/2010
5.6.1.2 工资构成：基础工资+考核工资
5.6.1.3 绩效工资计算方式：（原工资*40%+实销台次激励奖金）*平衡计分卡考核得分
5.6.1.4 实销台次激励奖金：
5.6.2 主管考核
5.6.2.1 考核文件：HD/IM065/2010
5.6.2.2 工资构成：基础工资+绩效工资
5.6.2.3 绩效工资计算方式：（原工资*40%+实销台次激励奖金）*平衡计分卡考核得分
5.6.2.4 实销台次激励奖金：
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5.7大客户销售组
5.7.1 员工考核
5.7.1.1 考核文件：每月下发
5.7.1.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.7.1.3 绩效工资计算方式：佣金*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分
备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算
5.7.2 主管考核
5.7.2.1 考核文件：
5.7.2.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.7.2.3 绩效工资计算方式：大客户销售组员工佣金总额/3*1.2*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分
备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算
5.8 展厅销售组
5.8.1 员工考核
5.8.1.1 考核文件：每月下发
5.8.1.2 工资构成：底薪+绩效工资
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5.8.1.3 绩效工资计算方式：佣金*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分
备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算
5.8.2 主管考核
5.8.2.1 考核文件：
5.8.2.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.8.2.3 绩效工资计算方式：展厅销售组员工佣金总额/?*?*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分
备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算
5.9网络销售组
5.9.1 网络销售专员考核
5.9.1.1 考核文件：每月下发
5.9.1.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.9.1.3 绩效工资构成：GTS考核工资+平衡计分卡考核工资
5.9.1.3.1 GTS考核工资算法：500*GTS考核分数对应的系数+250
5.9.1.3.2 GTS考核分数对应的系数表
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汽车销售公司平衡计分卡实施操作细则
平衡计分卡管理实施操作细则 目的：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准 主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确 一、主要工作内容及时间节点 （一）、平衡计分卡日常检视 每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：
各部门平衡计分卡日常检查记录表
（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分 1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。 2、初审/计算要点： 2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字 2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分 2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数 据如下：
2.4销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式 工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。 例如：展厅组的平衡计分卡计算
（三）、计算绩效工资 1、考核周期：上月21日至本月20日 2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩 3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩
用六个步骤建立平衡计分卡
用六个步骤建立平衡计分卡 作者：杨序国 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。 如图1所示（图略），建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。 下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表： 表1：BSC项目时间表 第一阶段：战略明确与前期工作
第一步，制定公司战略。 公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2： 表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点 第二步，调查与明确客户价值定位 客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？
基于平衡计分卡原理的评价方法
管理类本科学生沙盘对抗实训课程成绩评价 ----基于平衡计分卡原理的评价方法 随着社会经济发展与信息化带来的挑战，培养企事业单位所急需的管理信息化人才的任务日益紧迫。大学生综合素质与实践能力的提高，培养能够满足适应社会和经济发展的创新型人才，已成为中国高等院校教育教学改革中的一项重要任务。 2008年，中国高等教育学会邀请教育部门的有关领导及经管类高校专家、学者代表，经过评审通过了《企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系》，并推荐在全国各地高校大力推广。希望通过这套课程体系，使学生能够提前直观的感受企业的经济活动过程，树立共赢理念，提高学生的团队协作能力，战略眼光和创新能力，最终达到在本科学生能够在毕业后，能够快适应所处行业的工作环境的目的。 现在我国大多数的高等院校管理类专业教学都已引进这套课程系统，但是对于课程最后的成绩评定，往往还在采用传统的，依据沙盘对抗的财务结果（即每组最后权益）的高低来进行评价。这种方法，相对于这套课程的最终目的仍有很多不合理的地方，有时也不能很好的调动学生的自主参与性。本文基于“平衡计分卡”原理，建立了一种相对适应于这套实训课程的成绩评价方法，促进这套实训课程在高校管理类专业的教学过程中发挥更好、更大的作用。 一、企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系介绍 ERP是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写。这里的“企业资源”，是指广义的企业中的“人力资源”，“物资资源”，“财务资源”，“信息资源”。ERP是一个依靠信息技术手段保证其信息的集成性、实时性和统一性，使企业有计划的对自身资源进行管理的系统。同时，它还是一种面向供应链的管理思想，ERP将企业的经济活动看作是一个供应链，将企业业务划分为几个相互协同、支持的子系统，如市场营销、生产制造、质量控制、财务和技术研发等。ERP的核心思想就是实现整个供应链的有效管理。、 ERP沙盘源于军事沙盘，军事指挥沙盘清晰的模拟了真实的地形、地貌和各军事势力格局，指挥者不必亲临战场也能对所关注的战况了然于胸，这种沙盘模拟推演不受时间空间等实际条件的限制，在重大战争中已经得到了普遍的运用。ERP沙盘就是利用物理或电子模式形成的沙盘，直观的表示企业内部和外部的资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料料、资金、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织。 ERP沙盘最初用于职业培训，后来被引用到MBA和EMBA的教学中。最终由用友软件公司将ERP沙盘实验引人本科教学，全国现在有上百家学校引入了这种实训课程，它可以看作是ERP课程的的引入或实训课程，重点体现了ERP的核心管理思想。
hr简单操作手册资料
泰禾集团NC-HER项目 人力资源信息化系统用户操作手册 （简化版）
目录 （简化版） (1) 1．组织机构管理 (3) 1.1 部门档案设置 (3) 1.2 岗位信息设置 (6) 2．人员信息管理 (8) 2.1、员工信息的采集： (8) 2.2、员工信息维护操作： (11) 2.3、员工信息卡片操作： (13) 2.4、员工花名册： (15) 3．人员变动管理 (18) 3.1、基础设置 (18) 3.1.1、转正项目 (18) 3.1.2、调配项目 (18) 3.1.3、离职项目 (19) 3.2、转正管理 (19) 3.3、人员调配 (23) 3.4、人员离职 (29)
1．组织机构管理 1.1 部门档案设置 1、打开“部门档案”节点 “名称变更”即部门名称的变化， “合并”即可以将一个或多个部门合并到另一个部门中 “转移”即将一个部门转移到另一个部门中 部门属性：有采购业务的就选采购部门，有销售业务的就选销售部门，两者都有的选采购销售部门，没有的选其他部门，以此来控制部门采购或者销售的权限
2、部门信息的维护路径：人力资源——组织机构管理——组织信息——组织机构图 可以按照部门或者岗位进行组织机构图的浏览，是否包含下级主要控制对于上级公司，是否需要将下级公司的机构一起放在组织机构图中浏览。
1.2 岗位信息设置 提供新建、合并、撤消、删除岗位，引用集团岗位，编辑岗位任职资格、岗位监督、岗位素质指标、岗位发展计划等功能，支持对岗位附件的上传、浏览、删除，支持按定制模板输出岗位说明书、岗位一览表功能 岗位档案设置路径：人力资源——组织机构管理——岗位管理——岗位信息 点“增加”，输入岗位基本情况和任职资格以及岗位信息子集的相应信息，必输项：岗位编码、岗位名称、所属部门、成立日期、岗位序列、岗位等级，其他项可以根据管理要求选择性的填写。 在系统初始化过程中,只要求将系统必输项目填入即可（蓝色字段都为必填项），其他信息可以逐步进行丰富。
平衡计分卡绩效考核.doc
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
平衡计分卡内部流程指标范本
平衡计分卡内部流程指标范本分类考核指标指标描述/计算公式 创新指标新产品开发数量 反映企业对客户新需求的满足情况； 以新产品实际上市的数量为准 信息库更新率 反映企业对信息更新程度和企业信息化程度； 信息更新数量/总体信息数量 内部客户服务指标内部客户满意度 反映员工对企业内部运营体系的满意度； 通过内部员工调查问卷的形式进行 内部网络安全性 反映企业运营的安全性； 技术部门对内部网路安全的评估 系统与网络故障率 反映企业内部网络服务的质量； 发生故障次数/（故障数量?天数） 持续无故障时间 反映一定时期内企业内部网络服务的稳定性； 实际未发生故障时间 需求反映及时度 反映企业对于所提需求的重视程度和反应速度； 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 设备故障率 反映企业对企业资源和设备利用的关注度； 设备发生故障时间/设备应运行时间 差错率反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 内部客户服务指标 差错金额/当期总金额； 差错笔数/总笔数 差错金额 反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 进行审计后所发现问题所涉及的金额； 下一工作程序中发现的上一工作程序中出现的差错，并给予改正的金额 安全性 反映企业运营安全情况； 实际发生安全事故及员工受伤次数 营运指标 计划目标完成率 反映企业运营效率； 实际完成目标数量/计划目标完成数 集中采购金额占总金 额的比率 反映企业计划管理的效果，以及企业采购管理效率； 集中采购金额/总采购金额 设备维修费用降低率 反映企业对运营成本的控制； （基本费用-当期设备维修费用）/基本费用 企业政令传达及时性 反映企业运营效率； （实际传达时间-制度规定的时间）/制度规定时间 书面化制度比率 反映企业管理的制度化； 书面化的流程和制度数目/所有需要制定的流程和制度总数策划方案成功率 反映企业策划方案执行情况； 成功方案数/提交方案数 提交项目管理报告及 时性 反映企业经营管理的效率； 按时提交管理报告数/报告总数 个案完成及时性 反映企业经营管理的效率； 个案完成的日期-个案上报的日期 社会化指标 及时掌握相关政策、 法规的变化 反映企业对相关政策变化是否能够及时掌握并做出相应的应对措施相关制度的建立 反映企业管理的规范化和制度化； 公布执行的制度数量/应出台的制度数量
平衡计分卡
平衡计分卡 【课程前言】 平衡计分卡（BSC）是业界公认的关于实施企业战略管理、战略分解以及建立战略执行力驱动下的绩效管理系统的方法。它由罗伯特卡普兰博士和戴维诺斯博士创立，到目前为之，在全球范围内有超过1000家企业中采用，是管理学的主要工具之一。当前，根据BSC在全球咨询或IT组织内的成功经验，BSC方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队个人绩效管理一致有效的贯彻。本课程在介绍简明扼要的BSC方法的基本理论之后，将着重强调在现代企业组织内部、围绕组织的发展战略、如何使用BSC方法、以层层分解的方式构建战略发展主题、过程改进目标、改进的行动项及其度量体系，以及如何起符合贵公司业务发展战略的战略管理流程和方法。 【课程目标】 ?教导企业主管深入了解BSC的精髓及核心价值。 ?引导企业澄清度诠释公司使命、愿景、战略，透过沟通，教育有效的规划设定目标，加强战略的回馈与学习。 ?促使主管主动因应新的挑战及变革，运用BSC的主要技巧化策略为行动，并贯穿到组织中的每一个层级。 ?探讨世界级跨国公司推行BSC的世界标杆及成功经验，作为各企业未来发展的蓝图。 ?籍由BSC新的战略思维，教导企业摆脱传统竞争模式，转向顾客导向，附加价值的产品服务导向，内部流程改造及员工学习成长，以创造公司的竞争优势。 【课程大纲】
引言： 1、绩效管理是企业发展的根本推动力（绩效考核与绩效管理） 2、平衡计分卡是解决什么问题的？ 3、平衡计分卡与目标管理与关键绩效指标的区别何在？ 一、什么是平衡计分卡？ 1、平衡计分卡的起源（创始人，管理学界评价及其历史演变） 2、平衡计分卡的时代特点：集大成；新语言；无形资产。 3、平衡计分卡的四个层面分别回答的四个问题 ?如何满足股东的期望：财务战略的选择？ ?谁是我们的目标客户：我们赚谁的钱？用什么方式赚钱？
平衡计分卡的原理方法
“平衡计分卡”（BSC）的原理方法 一、“平衡计分卡”的起源 20世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。 为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。 平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。 二、“四个维度”及其因果关系 1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。 主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指
标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 3.内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有： （1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等； （2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等； （3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。 4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。
以平衡计分卡分解公司战略目标
以平衡计分卡分解公司战略目标 在五年前，F公司在国内油漆行业油漆销售一直领先，当时公司非常重视对销售人员销售指标考核，但对其他人员考核主要参考公司整体销售和利润完成情况和主观考核，在当时，以销售业绩指标考核的结果非常好，销售额在全国同行业首屈一指。但是在两年前，销售指标完成情况越来越不好，总经理特别请来咨询顾问帮助他分析原因出在哪里。通过分析诊断，公司发现： 1）公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩； 2）公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降； 3）公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进； 4）公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。 基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员
工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标（KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解）；管理制度建设（如内部销售报表管理制度）；客户管理（包括老客户维持和新客户的开发）；学习创新（大客户管理和如何提高销售技能）。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。 公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做。这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。 现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供"量身定做"的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。
如何使用平衡计分卡
专题 撰文／江积海宣国良 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 先期准备工作 企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。 贴士 平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 图1平衡记分卡的实施流程 建立平衡计分卡的评价指标体系 平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，
利用平衡积分卡对战略目标进行分解
利用平衡计分卡对战略目标进行分解 针对痛点： ?不知道平衡计分卡的结构及其作用 ?不知道如何利用制订平衡计分卡将公司战略目标分解 培训后感受与关键收获 ?了解：平衡计分卡的结构及其作用 ?掌握：利用平衡计分卡分解公司战略目标的方法 培训对象： ?中高层管理者 ?HR部门 培训时间：1天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 课程大纲 分享与分析： ?请解释一下公司的关键成功要素 ?请解释一下公司的战略 ?你认为您的工作应该首先向谁负责 ?请列举您的岗位的客户 ?您的工作是按照客户要求设计、运作的吗 ?请列举三个您所主责的关键流程的流程思想 ?请列举您主责工作的几个关键数据及其数值
?请画出您的一个主责流程的流程图 ?您了解您的下属吗 ?公司如何保证员工的实现与发展 1．目标及其分解 ?什么是目标 ?目标的来源 ?谁是客户 ?公司与客户的关系 ?目标的系统构成 ◆社会目标 ◆市场目标 ◆经济目标 ◆管理目标 ?目标分解的依据 ?目标分解的原则 ?目标分解的方法 ?目标分解逻辑图 ?分组演练：每组认领一个部门，对公司战略目标进行分解2．目标达成的工具：战略的执行与实施 ?战略的本质：目标+行动方案 ?战略的实施工具：工作计划 ?工作计划管理九要素
◆人：人员适岗模型、数量、配置与职责、授权 ◆机：设备、设施、模具、工具、量具、检具 ◆耗：原材料、外协件、外购件、低值易耗品、劳保用品、费用◆法：制度、工作流程、加工工艺、检验方法； ◆环：场所与环境要求； ◆时：时间与时限； ◆信：信息 ◆测：衡量工作质量的标准； ◆评：绩效评价的方法与激励方式 3 利用平衡计分卡对战略进行分解 ?什么是平衡计分卡 ?平衡计分卡的五项平衡 ?平衡计分卡的四个层面 ?平衡计分卡的运作流程 ?平衡计分卡与关键成功要素 ?平衡计分卡与战略地图 ◆战略被转化为具有因果关系的四个层面 ●财务层面指标 ●客户层面指标 ●内部业务流程层面指标 ●学习与成长层面指标 ◆每个层面下的结构化模式 ●战略目标
[平衡计分卡]教你如何使用平衡计分卡
（平衡计分卡)教你如何使用平衡计 分卡
专题 撰文／江积海宣国良 平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理方法，其注意力主要放于企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 先期准备工作 企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，且确定战略目标，且于企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，且对指标修正等整个绩效评价流程。 贴士 平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景和战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景和战略。 （3）于企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习和成长四类具体
的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，且对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。且将指标和目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。于此过程中要注意结合各部门自身的特点，于各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标和指标。 （7）预测且制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，且和公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度和运营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标且改进公司战略。 图1平衡记分卡的实施流程 建立平衡计分卡的评价指标体系 平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，能够把四个部分的指标进壹步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，
平衡计分卡操作手册
平衡计分卡操作手册 41、平衡计分卡的诞生与发展 41、1、诞生背景 41、2、发展历程 51、3、在企业的应用 52、平衡计分卡是什么？ 52、1、平衡计分卡：涵盖了战略管理的三个重要环节 62、2、平衡计分卡：包含了四个因果驱动层面 62、3、平衡计分卡：体现了四个平衡机制 72、4、平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具 73、平衡计分卡的结构 83、1、战略地图 83、2、平衡计分卡 84、战略地图 84、1、战略图如何帮助组织创造价值？104、2、战略地图的一般性模型104、3、战略主题1 44、4、战略目标1 55、平衡计分卡1 65、1、衡量指标/目标值1 65、2、行动方案1
76、总结206、1、平衡计分卡帮助我们建立“从战略到行动”的高效管理系统20第二部分平衡计分卡开发流程2 11、平衡计分卡开发思路及流程2 11、1、平衡计分卡开发思路2 11、2、平衡计分卡开发流程2 12、公司平衡计分卡开发方法2 22、1、公司战略地图开发2 22、2、公司战略主题描述2 72、3、公司平衡计分卡开发2 82、4、公司战略行动方案开发3 13、长庆油田公司平衡计分卡开发成果3 33、1、长庆油田公司战略地图3 33、2、长庆油田公司战略主题描述3 43、3、长庆油田公司平衡计分卡4 43、4、长庆油田战略行动方案4 54、公司平衡计分卡衡量指标关联分析4 64、1、衡量指标关联分析说明4 64、2、衡量指标关联分析模版4 64、3、长庆油田衡量指标关联分析4 75、部门平衡计分卡开发方法4 85、1、开发部门平衡计分卡，帮助公司做到4 85、2、最佳实践原则4
(平衡计分卡)用六个步骤建立平衡计分卡
建立平衡计分卡实务案例 用六个步骤建立平衡计分卡 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。 建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。 下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表： 表1：BSC项目时间表 第一阶段：战略明确与前期工作
第二阶段：制定平衡计分卡
第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划
第四阶段，战略监测、反馈与修正 2004全年战略考察与流程重组利用BSC这一战略管理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。战略管理部人力资源部 第一步，制定公司战略
平衡计分卡操作实施流程
平衡计分卡操作实施流程 目：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作操作流程和工作标准 主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则明确 一、主要工作内容及时间节点 （一）、平衡计分卡日常检视 每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目是督促各部门日常内部流程执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中，有部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，
则在该部门主管平衡计分卡内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下： 各部门平衡计分卡日常检查记录表
（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分 1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。 2、初审/计算要点： 员工平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字 根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分
部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中数据，并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数据如下： 销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式 工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。 例如：展厅组平衡计分卡计算
（三）、计算绩效工资 1、考核周期：上月21日至本月20日 2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩 3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩 例如：员工5月10日转正，则该员工考核从6月开始与绩效工资挂钩，即绩效工资核算从5月21日至6月20日这个月开始。 4、现在公司部门分为一线部门和二线部门，一线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余为二线部门。一线部门绩效工资与提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门工资构成是将现工资总额按一定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算固定工资低于7 00元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。 5、具体各部门核算方式 5.1 行政部 5.1.1 员工考核 5.1.1.1考核文件：HD/IM-207/2009 5.1.1.2 工资构成：工资结构=固定工资（40%）+绩效考核工资（60%）
平衡计分卡-使用说明
平衡计分卡(BSC) 落实企业经营策略先导入平衡计分卡 1992年由哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton提出的「平衡计分卡」（Balanced Scorecard）观念，经过美国许多公司的实际运用后，所创造的利益，让企业为之惊艳，根据美国财星杂志（Fortune）报导，美国千大企业排行中，有40%的比例均实行平衡计分卡（BSC）。另外，调查也指出，超过50%的企业已经采用平衡计分卡作为内部绩效评估的方法，而哈佛商业评论也提出，平衡计分卡是近七十年来，最有影响力的策略管理工具。 整体景气的衰退、911事件的冲击，促使国际经济进入最冷的寒冬，企业为了求生存，在开拓财源不易的情况，只好努力降低成本，而最直接的方式就是「裁员」，根据行政院主计处的公布，失业率已高达为4.51％，失业人数升至四十四万人，受波及家庭人口达一百零二万六千人。面对裁员风波不断，目前积极推动「平衡计分卡」的政治大学会计系教授吴安妮表示，企业要降低地成本，从裁员下手是最不高明的手段，因为「人」是公司最重要的智慧资本，若能在这个时机点，好好地将企业与员工作升级，并且运用在附加价值高的地方，那么将能因应新的市场趋势。 平衡计分卡（BSC）从1992年开始在美国推动以来，已广受美企业的认同，无论是制造业、金融业，甚至政府部门，都因为导入平衡计分卡而获得新的竞争优势，最为突出的案例，便是美国Mobil 企业。在1993年时，该公司的营业绩效是同业中的最后一名，而在1994年实施平衡计分卡后，来年的营运成绩则跃升为第一名，对于如此惊人的成效，不仅为Mobil带来竞争力的提升，亦让平衡计分卡成为企业激发成长的一帖良药。 究竟平衡计分卡有何种魔力？让美国企业如此着迷，吴安妮表示，它最主要的精神在于，提供一个将策略转变为行动方案的架构，让企业的使命能够转化成期望的结果。 平衡计分卡的四大面向 吴安妮指出，平衡计分卡利用「财务构面」、「顾客构面」、「内部程序构面」以及「学习与成长构面」，来达成营运目标的提升。对于企业的远景与策略目标，四个面向思考的重点也有所不同：财务面考虑的是，为了成功，对于股东应如何来表现？而以顾客面来说，则是要如何面对顾客？内部程序面则要思考，为了满足顾客，应在哪些流程有卓越的表现？至于学习与成长面，则是组织要如何学习改造？而每一个面向将从目标、衡量指针、目标值与行动方案来逐步落实，最终将达成企业的整体愿景。 而平衡计分卡最重要的涵意，就是制定企业整体的「策略性议题」，有了共同的议题后，经由四个面向的交互运作，是可以显见具体的成效。不过，吴安妮也强调，公司整体的策略性议题，不能草率、急就章地制定，必须经过审慎的评估与制定，不能任意的更改，否则整体方向将无法确立，进而造成平衡计分卡无法推行。 吴安妮以「财务构面」的策略议题为例，企业个体的策略透过平衡计分卡的实行，除了掌握公
[平衡计分卡]平衡计分卡绩效考核
（平衡计分卡)平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡法绩效考核 （壹）基本思想 平衡计分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（InternalBusinessProgress）、学习和成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（CauseandEffectLinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，通过它们把关联部门的目标同组织的战略联系于壹起；而“驱动关系”壹方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果和业绩驱动因素双重含义；另壹方面计分卡本身必须是包含业绩结果和业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是于定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期发展之间、组织的各个利益关联者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核和战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯壹指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。和传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济壹体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展
(平衡计分卡)2020年同济大学启明星软件BSC模块使用说明书
第一章软件功能与特点 BSC 4.0能对任意断面、任意材料的内支撑结构进行位移和内力分析，可结合支撑立柱进行综合分析计算，得到内支撑系统的水平、竖向位移和弯矩、轴力等参数，还可分析钢管内支撑稳定性，并为基坑设计提供科学合理的依据。数据输入简单方便，只要在AutoCAD中画好支撑结构平面图，然后利用BSC输入截面、荷载和支座信息，就可以立即对结构进行分析计算，并在AutoCAD中作出位移和内力图，即时可对方案进行调整。BSC 4.0有如下特点： 基本特点： 1.操作简单：完全嵌入AutoACD，结构分析计算迅速。 2.方案对比和优化非常方便：可同时进行多个内支撑方案的分析和对比，并可根据计算的位移内 力结果进行优化设计。 3.输入输出直观方便：通过简单操作按要求给出内支撑各种位移内力结果图和计算书。 4.科研含量高：软件提供了同济大学在支撑结构计算的科研成果－分布弹簧的共同作用分析以及 不加支座约束的分析计算等。 5.能进行内支撑体系的水平力作用分析和竖向力作用分析，并给出内力和变形结果。 特色功能： 1.国内首次全力推出能进行基坑栈桥设计功能的基坑软件，可对栈桥进行设计分析计算。 2.可考虑在机械荷载移动情况下栈桥分析，根据影响图的概念给出移动荷载作用的最不利结果以 保证内支撑栈桥结构设计安全。 3.可自由添加内支撑竖向施工荷载等附加荷载。 4.可自动考虑混凝土支撑的自重作用分析。 5.可进行立柱作用的内支撑综合分析：可进行圈梁、内支撑和立柱在土压力作用下的内支撑体系 综合计算。 6.可考虑立柱回弹量，模拟基坑回弹影响。 7.可计算立柱反力与支座反力。 8.可直接给出基坑混凝土方量，方便用户进行工程量统计。 9.可进行支撑和墙后土体的相互作用分析，通过在自动计算圈梁上的分布弹簧，考虑土体对支撑 结构位移内力的影响。 10.输入输出直观方便：通过简单操作按要求给出内支撑的各种位移内力图和计算书。
衡记分卡BSC企业战略目标分解方法
衡记分卡BSC企业战略目标分解方法 课程大纲 第一讲：洞察绩效管理的本质 一、什么是绩效管理 1. 企业到底要不要做绩效管理 2. 什么才是真正的绩效管理 3. 企业永续发展需要绩效管理的三个力 4. 绩效管理四个流程 5. 绩效考核和绩效管理的对比 二、如何做好绩效管理 1. 绩效管理对企业、主管、基层员工的意义 2. 绩效管理工作的职责划分 3. 经理人绩效管理的五项能力 4. 做好绩效管理的三个三 1）卓越绩效管理的三个认同 2）卓越绩效管理的三个转变 3）卓越绩效管理的三个思考 案例：绩效主义害了索尼吗？ 第二讲：链接战略的绩效指标 一、企业战略 1. 理解企业战略 练习：企业战略目标 2. 战略目标分解 1）德鲁克对战略目标的阐述 2）战略目标实现的路径规划 3）目标的传导作用与支撑机制 4）什么是目标管理及目标承诺 5）战略目标实现的五个核心组织关键
案例分析：国共两党的目标管理差异 二、平衡计分卡战略目标分解法 1. 什么是平衡计分卡 1）为什么要用平衡计分卡分解目标 2）平衡计分卡的四个平衡 3）平衡记分卡的相互作用及因果关系 4）战略图如何描述公司创造价值的 2. 平衡计分卡四维度解析 1）财务层面的目标 2）客户方面目标 3）内部流程方面目标 4）学习与成长方面目标 3. 平衡记分卡的四个方面常用衡量目标 4. 如何用平衡记分卡来设计企业战略路线图练习：运用平衡记分卡分解战略地图 三、战略目标转化为绩效指标 1. 战略目标如何转化为绩效考核指标 2. 战略目标转化为绩效考核指标表 3. 设计绩效指标的指标值 4. 绩效指标设定的SMART原则 小故事：猫和老鼠带给我们的启发 5. 绩效指标量化方法 练习：考核指标量化的方法 四、绩效指标再分解 1. 绩效指标三种分解的操作方式 2. 什么是鱼骨图法 1）鱼骨图分解绩效目标的原理 2）鱼骨图各级目标分解的方法和技巧 练习：运用鱼骨图法进行部门指标分解 六、关键绩效事件指标KPA 1. 非业务部门绩效指标设定的困境