企业差异的分水岭——能否成功实施绩效管理
企业差异的分水岭-能否成功实施绩效管理
我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，达尔文式的优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。企业要想在这样的环境中生存、发展乃至于追求卓越就必须依靠企业独特出众的业绩。那么，是否成功实施绩效管理，在今后的十年里将是优秀和平庸企业的分水岭.....
我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，达尔文式的优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。企业要想在这样的环境中生存、发展乃至于追求卓越就必须依靠企业独特出众的业绩。那么，是否成功实施绩效管理，在今后的十年里将是优秀和平庸企业的分水岭。
让你的员工为效益而努力
目前越来越多的企业在人力资源管理的环节中已经加入了绩效管理这个部分。他们到底在做什么呢?以工作计划为导向，是多数企业普遍存在的模式。所有员工在考核初期都会由自己或上级定义本工作期限内的工作目标，在后续的整个工作过程中，围绕这个工作目标的完成情况来说话，无论是年中调薪、奖金发放还是年底评优及末位淘汰等。总的来讲，这样一套方法如果可以成功的推行，则企业的效益完全应该能够得到改善。但是，一个重要的因素：如何为每个员工来定绩效，成为了该方法成败的关键。
人力评估或是能力评估，也在一些岗位职责与企业关键能力定义较明晰的企业中应用，用量化的形式，为每位员工进行打分，评估结果与目标考核的结果以不同的权重来分配，成为员工最终的绩效得分。
所有应用了绩效管理的企业都想达到一个目标，那就是让所有的员工为了企业的效益而努力。为了达到这样的目标，企业可以说是想尽了办法，他们用绩效反馈与绩效跟踪来定期的让主管与员工沟通；平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标体系、与绩效结合的薪酬制度这些都在被越来越多的企业所使用；360度绩效考核、领导力评估、甚至企业文化都成为完成绩效管理的必要手段
从纷繁中寻清晰
目前市场上主流的人力资源管理系统中均会包括绩效管理功能模块，但是除却同样的外衣我们可以看到这样的几种形态：
简单形：能够为企业提供信息平台。在功能上主要是用于记录绩效管理过程中得到的各项数据，而管理过程本身他们不曾涉及。对于那些绩效管理还未真正形成体系的企业来说，这样的信息系统将更加适合于他们来工作。
半紧密形：这样的软件可以完成绩效管理过程的定义，但在很多环节上还有
不足。如怎样体现平衡记分卡?怎样实现真正意义上的360度考核?怎样适合企业绩效管理日益频繁的变化?怎样进行结果的汇总与分析?怎样将绩效与薪酬、培训紧密结合?他们能够完成量化打分及人力评估这样的工作过程，已经可以被现在越来越多的企业所接受。在企业实施绩效管理过程的初期，选择这样的软件将更加合适。
高效形：最后就是那些充分考虑到人力资源管理整个过程的软件，他们从设计初期就预见到绩效管理的灵活与多样性。将绩效管理作为人力资源管理中一个连接杆来考虑，有机的将绩效结果体现到薪资与培训中。同时，十分注重全员的绩效参与，员工、直线经理、企业领导与HR有机的被分配到绩效管理的各个环节，大家协同运作，最大程度的发挥信息化管理为企业带来的效益。充分的前瞻性，将平衡记分卡、360度考核及复杂的可量化指标体系设计到系统中。能够从企业的其他信息系统中抽取绩效管理所必须的数据，也是该类软件的一大特征。从使用层面来看，这样的软件因其具有灵活与规范相结合的特点，企业即可以用它来进行绩效信息的记录，也可以用它来完成日益成熟的绩效管理过程，可以说是“一旦选择、终身受益”。从目前的HR软件来看，东软和翰威特公司联合发布的慧鼎人力资源管理系统在很大程度上与其相贴近。
要事半功倍不要事倍功半
我们手中已经有了一个功能全面的电子化信息系统，可我们为什么还是没有
达到预期的效果呢?究其原因，这些方面一定要引起我们的注意：
与管理咨询的结合将使软件效能发挥最大化：在进行绩效管理电子化运作前，首先企业必须已经有了明确的管理办法，特别是可供电子化所借鉴的办法。如果还没有，建议企业先请相关的咨询公司进行企业绩效管理工作的梳理。当然这之前企业岗位体系与岗位职责的建立是必须已经完成的。否则，绩效管理的电子化将无据可依。
注重过程中的沟通：千成不要依赖于电子化中所提供的全部流程，而忽略了人与人之间的沟通。在绩效工作中的每一个环节，员工与主管都要进行密切的沟通。从沟通中找差距，从变化中得发展。?
以团队绩效为基础，进行绩效考评：很多企业都在对员工进行种种考评，而往往没有明确团队的绩效目标，进行团队的绩效考核。如果管理者想要拥有相对客观的绩效考评，就应优先考虑团队的业绩，而不是个人的业绩。企业管理者在实施团队考评时，应注意以下几个方面：①要赢得团队成员的关注和认可；②确保团队的战略和组织的战略相一致；③确保团队绩效考评的目的是解决问题，从而提高团队的工作业绩；④要详细体现每位团队成员的工作情况。
提高亲和力：软件供应商必须真正从企业的实际出发，帮助企业实现绩效管理的电子化，从功能到流程各个环节中充分考虑企业的个性情况，得到满足企业
要求的电子化绩效管理流程。从操作界面简单友好性、从流程定义的灵活性、从工作环节的全面性、从分析结果的多样性等多个方面下手，以得到真正意义上为企业服务，带来效益的人力资源管理信息系统。
咨询与软件的完美结合
深圳三九医药集团在应用东软和翰威特慧鼎人力资源管理系统进行人力资源管理电子化前，先后进行了职位体系、薪酬体系与绩效考核体系的管理咨询。因此，在应用电子化的绩效管理前，他们已经充分准备好了相应的考核流程及指标体系，岗职明确。在具体的操作中，依据咨询公司所设计的人力资源管理运作环节，从绩效战略目标出发，首先由部门主管定义部门的工作计划，员工再参考部门工作计划定义员工的工作计划。每个工作环节均实现了电子化的层层审批。评估过程是完全意义上的360度，打分层面多，人员广，充分体现绩效管理的公平与公正。员工的能力评估与是他们绩效管理的另一个重要环节，从企业的核心能力出发，为员工进行多方面的能力评估。最后，更重要的一点是所有操作不是为了打分而打分，在每个环节中他们都运用软件中提供的绩效反馈与绩效跟踪进行员工与主管、主管与员工的双向沟通。
条理清楚的绩效流程定义、多层面的绩效考核、与企业相结合的目标体系、及时的反馈与沟通成为该企业绩效管理电子化的显着特点，可以称得上是咨询与软件的完美结合的典型案例。
绩效管理案例分析报告
绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度，作为人力资源管理的核心职能，绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义，有利于企业建立现代企业管理制度，实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍，所以分析其问题，并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略，绩效管理的最终目的是提升组织绩效，提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法，没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中，限制了其应发挥的作用，也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则，绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解，并且信息可以获知，最后，绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一，总经理承担主要的绩效评价责任，不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序，违背了绩效考评“考”、“评”的原则，员工自评在绩效考评中占据基础地位，不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。
绩效考核经典案例分析.doc
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
绩效管理工作年终总结
计划财务部绩效管理工作2017年年终总结 2017年宝丰生态牧场围绕集团工作部署，结合公司实际发展需求，合理有序开展相关绩效管理工作。具体绩效管理工作主要表现在月度绩效考评方面。 一、2017年各部门绩效得分 为有效开展公司经营工作，并结合牧场公司行业特色建立考核机制，实施月度绩效考评。每月对公司各部门各项工作完成情况进行落实检查，同时参考考核指标、基础管理考评细则、其他相关制度进行评分。 2017年1月-3月计划财务部按照2016年组织机构的绩效考核办法实施考核，各部门3个月的平均得分均高于95分，其中综合管理部平均得分96.22，得分最高。各部门具体绩效得分如下： 2017年4月计划财务部根据新组织机构修订公司部门绩效考评办法并负责组织实施月度绩效考评工作。其中企管信息部因为人员到岗时间较晚，因此10月份开始考核。加工工程部4月份绩效得分调整至加工技术生产部，加工技术生产部5月-11月
份绩效得分调整至加工工程部。各部门4月-11月份平均得分均高于90分，其中加工工程部平均得分96.93，得分最高，枸杞科平均得分91.94，得分最低。各部门具体绩效得分如下： 二、2017年绩效管理工作调查问卷分析 为了总结2017年部门绩效管理工作，查找不足，吸取经验，为以后的部门绩效管理工作做好准备工作。计划财务部于2017年10月12日-2017年10月16日组织开展绩效管理满意度问卷调查。本次调查采取不记名的方式，总共发放问卷82份，回收79份，回收率96.34%，本次调查覆盖公司的各个部门、各个职位层级（重点生产一线及基层），数据真实可靠。此次调查问卷共设计题目26项，其中单选题22项，多选题3项，主观论述题1项。问卷的内容主要是围绕公司员工对绩效管理工作的看法与关注点展开。调查结果分析如下： 1.协议工没有纳入绩效考核，目前的绩效考核只针对合同制员工，但协议工数量占公司员工一半以上；
个人绩效的分析报告
个人绩效的分析报告
个人绩效的分析报告 员工绩效分析报告1、考核方法选取背景 在公司薪酬改革的基础上，以《员工绩效考核管理办法》为依托，以监控业务为日常工作，以公司信息化建设为我部门的重点工作，其重要性不言而喻，这里不赘述。员工是一个部门的核心，因此激励员工的工作积极性是工作效率提高的关键，而关键指标考核方法最大的作用就是激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正，这些要素符合我公司和我部门的需求。 2、考核与被考核对象 第二季度考核以层级考核为主要方法，中层领导作为考核者考核信息管理员和监控班长，监控班长作为考核者考核监控员。 3、考核时间 XX年7月中下旬完成，8月15日完成对考核成绩反馈意见的收集。 以KPI考核指标为指导，具体实施过程如下： 1、根据部门工作情况，制定部门全面计划和提取KPI 指标。在计划的基础上，参考各位员工平时的工作态度、积极性等，以及个人工作任务完成情况和个人总结为参考依据。基层员工主要 是从关键指标、工作态度、积极性、成长度、完成任务
情况等方面进行考核和打分。 2、依据：结合内部稽查，核算每位员工加分、扣分情况；以员工对公司的贡献为重要参考依据；从侧面了解员工的工作表现情况。 3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考核。班长对普通员工考核。 在以上介绍的考核方式和考核依据的基础上，得出每一个员工的考核成绩，大部分的考核分数为93分、94分，第一名的成绩为95分。 考核成绩评定完之后，考核结果纸质版分别在监控中心和省界监控室进行张贴，并由值班领导采用面谈和电话通知的方式对考核者介绍考核过程和依据，使被考核对象明确自己的绩效改进方向，对于有异议的员工进行详尽的解释。 通过第二部分中四个方面综合的评定，得出每一位员工的考核成绩，以考核的成绩分配绩效，人力资源部给出的绩效为参考，得出每一个员工的实际绩效，因为员工之间的成绩差额不是很大，除了第一名，其他人员平均扣除10元，将扣除的绩效补贴到考核成绩为第一名员工上，产生了第二次的绩效分配。 虽然第二季度的考核已经顺利的完成了，但是也有值得我们思考的问题： 1、由于时间原因，有些考核指标不是很科学，不容易
HR案例解析分析题4绩效管理方案计划
案例分析题 第四章绩效管理 1. 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： （1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？ （2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？答： （1）说明员工绩效面谈的作用： ①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。 ②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。 ③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。 围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到： ①对考评者以及被考评者明确考评的目的； ②明确绩效面谈的目的； ③加强对考评者的面谈技巧的培训。 （2）分析问题产生原因 表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况： ①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清； ②小王的上司对小王有偏见； ③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。 （3）提出解决问题的对策 ①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。 ②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。 ③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 2． 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
年终绩效管理工作总结通用版
单位名称：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_______年______月______日 年终绩效管理工作总结通用版 ——Summaring Experience, Carrying Over To Go Forward Striving for More Achievement。
年终绩效管理工作总结 今年以来，***根据***20XX 年绩效管理工作安排部署，始终坚持围绕中心、服务发展、注重实效的原则，结合本科室实际扎实开展了绩效管理各项工作，现将***半年来工作开展情况简要总结如下： 一、上半年绩效管理工作开展情况 1.加强领导，不断完善绩效考核管理制度。为加强绩效管理工作，***主要领导负总责，分管领导亲自抓，机关各部门具体落实考核工作。***出台了绩效考核实施办法，完善了各种管理措施，加强与牵头部门、责任部门的协调配合，明确责任，细化工作任务，积极化解工作中存在的问题，有力地推进各项工作的落实。 2.强化学习宣传。在完善绩效管理考核体系中，******组织本科室人员积极学习绩效管理考核相关新理论、新方法，时刻关注兵团师市相关绩效政策，不断总结绩效管理过程的经验教训，大力宣传***绩效管理工作先进典型和经验。 3.大力推进绩效管理工作。在牵头部门领导下，***制定了本部门各项考核指标。为正确评价***工作人员德才表现和工作实绩，考核指标的完成情况与科室工作人员的年终 绩效挂钩，这样调动了科室人员的工作积极性。 4.认真执行***绩效管理考核实施办法。***绩效管理考核工作，主要从德、能、勤、绩四个方面进行考评，***于6 月初制定了20XX 年度绩效管理工作考
绩效管理系统经典案例分析报告
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B部客户和外部客户对岗位要清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。 请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体竞争组，强调的是
个人绩效的分析报告
个人绩效的分析报告 员工绩效分析报告1、考核方法选取背景 在公司薪酬改革的基础上，以《员工绩效考核管理办法》为依托，以监控业务为日常工作，以公司信息化建设为我部门的重点工作，其重要性不言而喻，这里不赘述。员工是一个部门的核心，因此激励员工的工作积极性是工作效率提高的关键，而关键指标考核方法最大的作用就是激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正，这些要素符合我公司和我部门的需求。 2、考核与被考核对象 第二季度考核以层级考核为主要方法，中层领导作为考核者考核信息管理员和监控班长，监控班长作为考核者考核监控员。 3、考核时间 XX年7月中下旬完成，8月15日完成对考核成绩反馈意见的收集。 以KPI考核指标为指导，具体实施过程如下： 1、根据部门工作情况，制定部门全面计划和提取KPI 指标。在计划的基础上，参考各位员工平时的工作态度、积极性等，以及个人工作任务完成情况和个人总结为参考依据。基层员工主要 是从关键指标、工作态度、积极性、成长度、完成任务
情况等方面进行考核和打分。 2、依据：结合内部稽查，核算每位员工加分、扣分情况；以员工对公司的贡献为重要参考依据；从侧面了解员工的工作表现情况。 3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考核。班长对普通员工考核。 在以上介绍的考核方式和考核依据的基础上，得出每一个员工的考核成绩，大部分的考核分数为93分、94分，第一名的成绩为95分。 考核成绩评定完之后，考核结果纸质版分别在监控中心和省界监控室进行张贴，并由值班领导采用面谈和电话通知的方式对考核者介绍考核过程和依据，使被考核对象明确自己的绩效改进方向，对于有异议的员工进行详尽的解释。 通过第二部分中四个方面综合的评定，得出每一位员工的考核成绩，以考核的成绩分配绩效，人力资源部给出的绩效为参考，得出每一个员工的实际绩效，因为员工之间的成绩差额不是很大，除了第一名，其他人员平均扣除10元，将扣除的绩效补贴到考核成绩为第一名员工上，产生了第二次的绩效分配。 虽然第二季度的考核已经顺利的完成了，但是也有值得我们思考的问题： 1、由于时间原因，有些考核指标不是很科学，不容易
绩效考核系统工作开展情况报告
关于绩效考核系统工作进展情况的报告 自2015年4月份绩效考核系统建设工作启动以来，先后开展了系统需求调研咨询，部分考核制度制定、业务存量清理等工作，系统建设稳定有序进行，现将有关情况汇报如下： 一、前期工作开展情况。 （一）开展了绩效考核需求调研咨询（2015.4-2015.6）结合我行业务结构和人员结构实际，天维公司对全行绩效考核进行了需求调研，通过分析调查文件、相关资料收集和分析，形成了绩效考核信息化咨询报告，并召开了绩效考核信息化咨询成果报告会。对现有考核制度现状、存在问题，进行了分析，对全行总体考核体系建设提出了建议方案。 （二）制定了部分考核制度办法（2015.7） 在调研的基础上，制定了业务认领及业绩分配管理办法、经营机构负责人、客户经理、柜员绩效考核办法等考核制度，制定了客户经理等级评定管理办法、柜员星级评定管理办法等管理制度。为绩效考核系统顺利实施提供了制度基础。 （三）进行了业务存量清理工作（2015.8） 组织辖内支行开展了存量清理工作，将存量存款、存量贷款分配到辖内每位员工。
（四）购置硬件服务器及数据接口测试（） 总行信息科技部购买了系统服务器并按要求进行了配臵，达到了使用要求。按照系统考核要求，从办事处提取了业务数据用于系统测试。11月天维公司科技人员到我行进行了数据接口测试。目前测试已经结束，存在的问题需进一步向办事处沟通协调。 （五）完成机构、员工信息的初始化（） 对全行各部门、支行和员工进行统一编码，完善员工信息及各系统关联映射关系等工作。 （六）组织招标程序（） 委托具有招标资质的日照市岚建工程造价咨询事务所对绩效考核系统进行了公开招标，通过竞争性谈判的方式确定广州天维信息技术股份有限公司进行设计及提供考核服务。 （七）新增业绩情况（2016.1-2016.4） 对2016年新产生的存、贷款业绩分配到每名员工 （八）绩效考核系统产品价格测算（2016.1月底至2月初） 根据我行绩效工资薪酬及各岗位考核项目薪酬占比，配合天维公司工作人员对绩效考核系统中各项产品价格进行测算。 （九）第一轮绩效系统测试（2016.2月底-3月初）
绩效考核工作调研报告
绩效考核工作调研报告 加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。 一、禄步绩效考核工作的现状 2011年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。2011年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。 二、绩效考核工作中存在的问题及原因 （一）宏观需求不到位 一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。 二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某
医院绩效管理案例
案例1：绩效考核之痛 仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。 刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。 王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。 万仁医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。 随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。 绩效考核体系出炉 刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题: 1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。 2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。 3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，
绩效考核的分析报告
上海电视大学毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目： 关于龙工（上海）上海机械制造有限公司绩效考核的分析报告 分校（站、点）：上海电大松江分校 年级、专业： 10（春）行政管理 教育层次：大专 学生姓名：王天雄 学号：108070935 指导教师：朱慧勤 完成日期： 2012年5月25日
目录 内容摘要..........................................................................................I 一、龙工绩效考核体系现状 (1) (一)公司简介 (1) (二)龙工绩效考核内容 (1) (三)龙工绩效考核流程与处理办法 (2) 二、龙工方绩效考核方面存在的问题 (2) (一)考核目的不明确 (2) (二)考核过程缺乏 (2) (三)考核两极化 (2) (四)公正性较差 (3) (五)考核可操作性较差 (3) 三、对龙工绩效考核方面的建议 (3) (一)绩效考核明确化、公开化 (3) (二)坚持客观考评 (3) (三)提倡全员参与绩效考评 (3) (四)考核多元化建设 (4) 致谢 (5)
内容摘要 随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。自从有了企业，人事考核成为企业人事管理的的重要内容。就有了各种各样的企业人事考核。为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的,实行绩效考核是为提高公司管理水平，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，考核更能反应出被考核者的能力，正确的考核结果可以反应出被考核者是否需要进行针对性的培训或调岗，将合适的人放到合适的位置。为了进一步完善万科考绩考评制度，我对企业考核制度的理论做了研究,对龙工(上海)机械制造有限公司考绩考评制度及其执行情况进行了一些考察和分析，获得了进一步的认识。
绩效管理工作总结
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行 绩效管理这个词对大家来说必定都不陌生。自从绩效管 理系统上线后，从绩效指标 1.0 一直到现行的绩效指标 5.0 ，绩效管理在税收工作中发挥的积极作用日益凸显，也越来越受到大家的重视。 以我自己为例，2016年12月起在……分局做绩效联络 员，从对绩效管理一窍不通到现在能按照绩效系统安排开展好工作，可以说经历了一段非常不易的过程。 思想上的转变 切改变都是从态度开始的。一开始，我对绩效管理、 绩效指标、绩效系统、绩效考核完全一头雾水，自然也无法理解绩效管理工作的重要性。也曾产生过“有必要吗？”这样的疑问。在当时的我看来，只要做好税收征管的本职工作，完成好上级领导交代的任务就可以了，再抽出时间来应对绩效系统完全是多此一举。后来局里以一月三次的密集培训和会议让我意识到，它绝不像我以为的那样不重要。 党的十八大报告提出“创新行政管理方式，提高政府公 信力和执行力，推进政府绩效管理”。在新形势下，各级地税机关面对的是经济快速发展、社会全面发展进步的环境，国际国内形势的许多深刻变化，给地税工作带来发展机遇的同时，也对地税管理提出了许多新的挑战，地税系统推行绩效管理，构建地税管理绩效体系，是转变政府职能、创新行政管理方式的重要举措，有利于提升税收工作站位、增强税务部门公信力和执行力。 “火车跑得快，全靠车头带。”按照税务总局的部署要 求， 要抓好工作落实，必须完善领导干部考核评价机制，必 须设置科学的考评指标，必须用好绩效管理的工具，明确工作目标，指导日常工作。
行动上的探索早在今年年初，分局全员就都参与到绩效管理工 作任务 分解责任分担中，培训会议也场场必到，全程全神贯注并做好笔记，大家集思广益，为指标编制提出参考意见。在区局的密集培训指导下，绩效考评工作有条不紊的开展起来，大家都积极参与投入到这项工作中去。 我虽然明白了绩效管理工作的重要性，但是在落实行动 上却碰到了不小的难题，看到长篇累牍的绩效文件就头皮发麻，不知从何下手，甚至连在绩效系统中填报指标都不懂如何操作。 在同事们的热情指导帮助和领导的全力支持下，我收 集 了包括《全省地税系统组织绩效管理办法》等各项制度，绩 效管理5.0版、绩效管理信息系统 2.0版以及省局印发的2017年对市地税局组织绩效考评规则和考评指标等资料，真学习，积极向同事请教，逐渐建立起了一个基于自身对绩效了解情况之上的绩效工作框架，“知其然，然后才能知其所以然” 对照指标清册做好时间表，把该完成的工作事项和时间 对应登记，按照工作的轻重缓急列好工作计划并逐项落实; 提前把工作做好，走在时间截点之前，宁愿加班加点也绝不拖延遗漏，保质保量申报各项指标和相关材料；每次指标分数公布，第一时间查询并和其他分局对比，寻找自身差距和不足，分析扣分原因和改进措施；认真对待区局组织的绩效讲评会议，学习其他分局的先进工作方法。 不得不说绩效系统的存在让我们更科学合理的对工作 进行安排部署和考核，能够更有效的指导督促我们推进和完成工作，客观上提高了我们的工作质效。 亲历后的感悟我亲眼目睹了全系统绩效工作人员的劳苦付出， 感受到
绩效考核分析报告及绩效管理工作总结
绩效考核分析报告 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进 之目的，行政人事部于11月中旬组织完成了公司10月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为人，不包括未转正员工、非在编员工。全公司详细考核成绩见附件。 二、绩效成绩 （一）总体成绩：
总计 （二）成绩分布 1、行政人员（按SABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、 品牌中心、技术部、IE人员（3人） 根据公司绩效考核结果强制分布的要求，五档的分配比例应该为S级10% ；A 级20% ；B 级50%、C 级15%、 D 级5%，但从10月份 的实际绩效考核结果来 看，B档人数比例明显偏 高，C档人数比例偏低， 各部门并未严格按照公司 的绩效管理制度和相关规 最高95分 最低77分 平均87分（23人）其中 96分以上0人分布较为平 均 3、营运人员：含生产、品 管、裁床、后道、计控、采 购、IE、仓库、外发等 人员
最低70分 平均90分（230人） 其中96分以上 36 人，占比15.6% 同质化严重 绩效考核分：最低 85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人, 占比56%。 管理评价分：最低 77分，最 高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人， 占比32%。 5、销售督导/AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、 AD 主管、AD ，该 项仅对管理评价分进行对比 4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 0% 其它86-Wfr
最低86分 平均95分（74人）其中 96分以上35 人，占比 47% 同质化非常严重 （三）考核结果分析： 1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人 工作之绩效，也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预 期的效果。 2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问 题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 、成绩分布及结构分析 分布比例行政人员研发中心营运中心 销售支持 销售督导/AD 考核分评价分 91分以上59%46%57%92%68%81% 86-90 分28%21%24%4%16%16% 85分以下10%33%19%12% 其它3%4%4%3% 从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司 的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、问题与建议 （一）指标体系 问题: 1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。
绩效考评管理案例分析大全
绩效考评管理案例分析大全 4-5技能要求 （一）新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题： （1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 （2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。答案要点： （1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。而且： （2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束； （3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决； （4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。 所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。 4-6案例：小王的苦恼 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题：
绩效考核分析报告
绩效考核分析报告 一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，公司于10月份在原有月度绩效考核的基础上进行了调整修订，现将10-11月份绩效考核做一汇总分析。10-11月份参与绩效考核总人数为14人。 二、绩效成绩 （一）总体成绩 10月份考核 类型等级人数考核自评平均分主管评价平均分备注 普通员工A 0 88.5 79.3 B 8 C 2 管理人员 B 4 82.63 82.75 11月份考核 类型等级人数考核自评平均分主管评价平均分备注 普通员工A 1 87.9 79.75 B 6 C 2 D 1 管理人员B 3 80.88 81.29 D 1 （二）成绩分布及结构分析 10月份考核 分布比例 个人自评上级主管评价 人数比例人数比例 90分以上 5 35.7% 0 80-89分9 64.3% 12 85.7% 79分以下0 0% 2 14.3% 11月份考核 分布比例 个人自评上级主管评价 人数比例人数比例 90分以上 3 21.43 1 7.15 80-89分9 64.29 9 64.28 79分以下 2 14.28 4 28.57 三、考核结果分析： 1、从以上考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能
把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、个人自评考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价绩效的目的。 3、从上表可看出，在评分中，个人自评和上级主管之间的等级评分比例是不合理的，公 司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证评分趋于整体平衡， 保障绩效考核的公正、公平性。 四、考核结果体现的问题与改善建议 （一）考核过程 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，认为考核是为了扣减员工工资，所以对绩效考核工作不够重视，没有做认真的 总结对比分析，没有从提升个人工作能力、团队协作能力方面考虑，只是填报成绩，应付公司的 考核工作；有的认为只要做好考核的配合工作就可以了。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定个人的业绩，存在考核内容 打分复制拷贝现象，让考核成绩非常的接近。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继 续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度。 3、考核成绩排名倒数的员工，大多不能客观反思总结工作中存在的问题，主观上认为主管在人为的克扣。从而造成上下矛盾增加，不利于工作的开展。 建议： 1、严格按照业务操作流程书面化执行，明确业务及绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强员工绩效管理思维方面的培训，转变观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差 所造成的后果，真正督促全体员工在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程 中的主观行为，合理进行评价绩效。 2、考核中设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同 时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己 来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了 压力。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。 3、考核人在考核过程中，特别是对于排名倒数的人员，在重大扣分项上予以说明，便于 被考核人理解，减少矛盾发生，帮助被考核人更好的认识自我工作中存在的不足，促进自我工 作完善提升、团队工作更好的开展。 （二）考核激励 问题： 除工作进度有加分项外，其他考核项只有扣分项，无加分项；所以整体绩效刺激性不够，无 法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。 建议： 1、考核指标的评分标准建议设置有加有减的方式，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩
企业绩效管理工作总结报告
企业绩效管理工作总结报告 绩效管理是人力资源管理职能的重要内容之一，肩负着公司目标落地与管理改进的重要使命，自任职以来，在公司各领导及人力资源中心负责人的关心与指导下、在各位同事的支持与帮助下，绩效管理工作取得了一定成绩，但也存在一些不足，现从以下几个方面对绩效管理工作实施情况进行汇报，以便总结经验，发现问题，并最终实现绩效管理工作的良性循环与伟大使命。 一、基础准备工作 1、梳理岗位职责，完善岗位职责体系在公司组织架构及部门职能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，规范岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求，形成了公司完整的岗位架构图，完善了公司岗位职责体系，为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。 2、制定职位规范，规范职位管理工作为了巩固岗位职责体系建设取得的成果，进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工作效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部门的意见，制定了公司岗位描述管理规定，分别从管理中心及事业部、子公司两个层面，新增岗位与原有岗位两个维度，对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范，明确了用人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任，为公司整体职位管理工作提供了规范依据。 3、成立绩效委员会，建立绩效领导机制绩效管理工作涉及到公司宏观层面的目标实现，也关系到微观层面每个员工的切身利益，为了有效统筹与领导公司绩效管理工作，专门成立了由公司高层领导的绩效管理委员会，并明确了绩效管理委员会的定位，即对公司董事会负责，同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制，为公司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。 4、制定绩效细则，保障体系有效运行为了保证整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则，并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效，同时吸取公司高层对绩效管理工作的指导意见，最终该实施细则获得签批确定，通过绩效管理实施细则，从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任，明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核归属，明确了绩效管理工作具体操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从而保障绩效体系有效运行。 5、丰富绩效体系，制定试用期考核方案从工作实际来看，绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程，具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。 二、绩效实施工作 1、拟定绩效指标，明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，根据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核，普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。 2、沟通确定指标，达成一致考核标准岗位层级不同，绩效管理的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后，分别与公司高层及部分负责人进行探讨商
绩效考评分析报告
上半年绩效考评分析报告 一、概述 为客观、公正、准确地评价干部职工的德才表现和工作实绩，建立以工作绩效为核心的干部考核评价机制，进一步激发干部履职尽责、争创一流工作业绩的责任感和积极性，达到持续改进的目的，XX市局于2015年7月份组织完成了市局上半年绩效考评工作，本次参与绩效考评共计15个科室，81名干部职工。 二、考评成绩 从完成情况看，被考评科室和干部职工均能按照年初制定的任务指标完成上半年的工作任务，各科室考评成绩令人满意，且个人绩效考评无不合格人员。 三、考评结果分析 从各科室共性、个性指标得分上来看，各个科室考评结果差异性不大，且得分相对较高，大体上反应出各科室和个人的工作实绩，达到预期效果，但仍有个别方面表现不足，需继续改进和完善。 四、考评存在问题及建议 （一）各科室分工不同造成的考核标准不同。由于各科室职能和分工不同，考核一个科室、一名干部完成工作任务的评判方式不同，容易造成不同科室和干部间的考核标准不同，尺度把握不同。因此，必须对指标进行科学地细化和量化，充分考虑各科室职能，量身制作，体现出干得多、干得快、干得好，得分就高，得出公正的结果，让群众信服。
（二）少数干部对内部考核评分有流于形式之嫌，对于量化指标能够较为公正、客观的考评，但对于非量化的绩效指标尺度就难以掌控，特别是一些职能科室的个性指标，其他部门并不涉及而且难以评判，考评方式只能自考自评，未能起到真正合理的考评科室及干部个人。建议成立独立的绩效考核部门，而非由人教科兼职，各县市人教部门对口两三个处室，除人事工作和教育培训工作外，还承担局内其他事物，人手十分匮乏，成立独立绩效考评部门后可专职于绩效工作，严格考评标准，上下尺度一致，公正、客观的对局内各科室及干部职工进行考评。 （三）绩效奖励机制无法兑现。绩效奖励在推广绩效考核工作中发挥着至关重要的作用，但绩效奖金却无法保证，甚至无法兑现，这无疑会对考核本身产生影响，更重要的是对队伍整体的动力和活力造成冲击。就目前而言，省局绩效奖金并不明朗，地方性绩效奖金更无法兑现，政府对财务制度进一步规范，使得局内对绩效奖金的发放受到了严格限制，甚至不能发放；而且省局、当地政府对绩效工资的支持额度不同，地方额度较低，影响了部分干部对绩效考核的热情，间接导致了绩效考核工作开展的难度加大。建议明确绩效考核奖励制度，建立合理统一的奖励标准，同时确保绩效奖励制度的正常运转。 五、总结 经过不断实践探索，我局绩效考核工作取得了初步成效。绩效考核的顺利开展，打破了过去“干与不干，干多干