准确理解预算管理与绩效管理的关系

时至岁末年初,众多管理者在评价过去一年经营绩效的同时,也纷纷开始规划下一年度的发展.最近几次与客户交谈的过程中,老总们

都向我们表示正在着手准备编制企业来年的计划,并且打算推行全面

预算管理体系.在为此感到欣喜之余,另一种担忧随之而来:预算管理

果真得到了正确的认识吗？预算是否能够真正发挥管理者们预期的

作用？

手边恰好有一份2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员,与30家投资银行的高级分析师进行的关于预算管

理的调查访问.在调查中,许多受访者都谈到了预算的正面作用,但同

时也都在抱怨:“预算没有很好地支持公司的战略,甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少,而不够注重价值的增加”、

“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺

乏弹性,对市场变化反应迟钝”等.

“环球同此凉热”,国内管理界中存在的问题恐怕更为突出.有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算,更谈不上用预算管理来

作为优化业绩的有效手段了.

一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要,却并没有真正理解

预算管理与绩效管理的关系,不知道如何实现预算管理与绩效管理的

有效整合,这必然导致事倍功半,甚至带来与预期相悖的反效果.

预算是什么？

根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（globalbestpractice）中的定义:“预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及

人力等资源,以实现企业既定的战略目标.企业可以通过预算来监控

战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润.”

上述定义阐述的重点在于:预算本身并不是最终目的,更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具.预算体系在分配资源的基础上,主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效,以确保最

终实现公司的战略目标.

传统认识误区1:“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格,最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”

曾经有这样一家企业,在布置预算工作的会议上,公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系,结合上一年度的实际经营数据,出具一整套预算表格,最终的交付成果就是“财务

三张表”.在那位老总的心目中,这就是通过“科学定量方法”得出

的公司全面预算体系.财务部人员在得到总裁的指示后,如期完成了

工作,却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑,认为没有反映

公司与部门的工作重点,仅仅追求财务数据上的严密性,根本不切合

业务实际.

迫于压力,财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整.尽管如此,各个部门依旧各行其是,那一整套表面上逻辑严密的预算表格

最终还是被束之高阁、无人问津.

在我们看来,这种传统认识的最大问题在于:企业的经营管理是一个复杂系统,期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算,只能是徒劳无功的尝试.预算真正要发挥其辅助战略目标实现

的作用,不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义,而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表）,而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合,形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统,预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色.

从推行全面预算管理的角度,我们认为应当由以下几个部分组成:

1企业首先应具备明确的战略规划,即公司发展战略与年度战略

行动计划；

2根据战略规划,公司和部门编制各自的年度运作计划,运作计划

中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方

面内容,这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关

键绩效指标；

3根据年度运作计划,各业务部门编制收入预算和成本费用预算,

管理部门编制费用预算,同时生成各部门财务类关键绩效指标.财务

部门在汇总各部门运作计划和预算后,形成公司资金预算和利润预算；

4企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、

监控及决策之用.其中,管理报告的主要内容包括定期的财务分析与

平衡分数卡的实施现状；

5在经营目标执行的过程中,管理者可以借助于各种层次、不同

频度的管理报告来监控经营进度,并通过高效的管理评估机制迅速采

取相应的行动方案,及时解决出现的问题.若有必要,甚至可以对原有

的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整,使之更好地适

应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要,实现公司既定的战

略目标.

可以看到:一方面,“安达信预算管理与绩效管理关系示意图”中的全面预算与以前传统意义上的预算是不可混为一谈的两个概念.我

们认为,全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面,而且还包含

公司与部门的年度运作计划,共同构成公司战略规划细化及量化的具

体表现,也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系.

另一方面,全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源,是整个绩效管理的基础和依据.通过预算与绩效管理相结合,使部

门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标,促进企业的各项经

营活动更好地符合战略规划的要求.

在“安达信预算管理与绩效管理关系示意图”中,企业的战略、

预算和绩效三者真正形成闭环,是一个密不可分的有机整体.只有通

过三者的高效互动,企业才可能达成其既定的战略目标.而在此过程中,预算正是起到了承前启后的重要作用.

怎样编制预算？

在明确了预算的含义以及预算在企业业绩管理系统中的地位之后,如何编制预算便成为我们关注的重点.在以往的项目经验中,我们经

常会发现企业往往由于忽略预算编制的方法论,错误地认为只要能得出最终结果,就可以不择手段.由此带来的后果不外乎:

1预算编制耗时、耗力,操作成本居高不下；

2预算管理过程中,常常会伴随某些不正当的利益纠纷；

3预算编制的成果并没有得到公司员工的认同；

4预算体系僵化,难以适应多变的经营环境.

传统认识误区2:“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法,从上往下地推进编制工作.”

某家民营企业集团的老总在编制预算过程中,屡次强调没有必要听取部门的广泛意见,只要经理层讨论、董事会通过就可以了,这样

就可以迅速见效.但事实是,许多业务部门对于最后通过的预算中大

部分目标值感到难以操作,最终抵制预算的执行,也不认同公司根据

这些预算结果对部门业绩所作的评价.

传统认识误区3:“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了,完成之后可以用来指导整个年度的工作.”

某家国有企业在每年3月中旬左右,都会召开年度工作会议,因此传统上一直习惯于在该会议召开期间,提交全面预算的讨论稿作为议程之一.但是,预算无法用来控制第一季度的实际经营绩效,而且由于没有根据金融市场的变化对预算进行调整,很少能被真正用于考核与监控.

传统认识误区4:“预算编制主要是财务部的工作,其他部门只需要了解和知晓,必要时给予财务部一定的协助就可以了.”

许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部,而且一般是作为财务人员的例行职责.其他部门很少直接参与预算编制工作,往往只

是对财务部所提交的具体结果进行确认.在某些极端的情况下,业务

部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息,根本不了解预算编制

的原则与假设前提.因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性,业务部门却苦于无法提出改进建议.

以上这些都是目前国内企业在预算编制过程中容易产生的一些通病.究其病因,关键在于企业管理者们尚未形成对于预算管理的正确认识,导致在实际操作过程中顾此失彼、疲于应付.

我们认为,在管理实践中无法找出一种适合于任何行业及企业的预算体系.一般而言,决定或者影响一家企业采取何种具体预算编制方法的因素主要有以下几点:

企业的行业性质、业务特点；

企业的组织架构与决策程序；

企业的财务会计体系；

企业的管理文化等.

1预算编制不再只是编制财务预测报表,各部门还需要根据公司战略规划编制相应的运作计划和预算；

2预算编制不再只是从上往下的单向压制过程,它需要公司上下各部门的双向沟通与协调,并在调整中达成一致目标；

3预算编制不再只是年初的工作,它应当起始于上年度的年中.从6月初编制下年度公司战略规划及战略行动方案,至12月底对预算方案达成一致,这些工作都属于预算编制.为了能对下一年度的经营进行及时监控,整个预算编制的工作应该在年底前完成；

4预算编制是整个公司战略规划执行的一部分,绝不应该局限于财务部门,而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；

5预算不再是僵化的、一成不变的事物,企业应该在一年中适当的时候进行调整（有些企业采取月度滚动的做法,有些则采取半年度调整,调整的频率应该视业务性质而定）.这样,就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围.

预算如何应用？

如前所述,预算本身并不是一种终极目的,而是一种有效的企业业绩管理工具.企业管理者可以通过预算管理的实际应用,在如下方面

得到改进效果:

1战略管理

预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具,可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化,以确保最终实现公司的战略目标.最佳实践企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来,有助

于调整公司策略,得到有关机遇和挑战的反馈,最终提高公司战略管

理的水平.

戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略,以此作为公司编制预算的基础.

几年前,公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训,内容为资本收益率等战略指标,公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习.在所有员工对公司战略都有所了解的基础上,公司预算的制

定与推行进程与效果显著改进,并且在推行预算的过程中,不断有员

工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议.

2绩效考核

预算是绩效考核的基础,科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆.预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核

体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用.

美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系,而业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据.例如,为使某些利润中心的激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系,公司一般会在年度预算中就计算出预计的资金成本及资本回报率.

3资源分配

全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模,可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一.

美国默克公司在编制投资预算的过程中,利用其过去调研项目所收集的数据资源,实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法.

此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为默克公司制

定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准.

4风险控制

全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险

控制的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的.

在1980年左右,美国施乐公司专门设立了技术风险基金来为核心业务之外的项目提供投资资金,并在公司的投资预算中事先加以考虑,在执行过程中根据预算执行结果与风险状况进行日常监控与决策.当项目开始盈利后,施乐出售主控部分,其他买主将接手此业务.

5收入提升与成本节约

全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分.我们通过对于这些因素的预测,并配合以管理报告与绩效奖惩措施,可以对

下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策.当公司的收入、成本费用水平偏离预算时,企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施,加以改进.而且考虑到收入与成本费用间的

配比关系,全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计.

美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理,收集其52项业务活动的成本信息,根据其业务量进行分类.通过这一作法,经理人员掌握了以前无法得到的业务

量及成本的信息,可以用来编制预算,监控业绩.

唐人韩愈讲:“凡事预则立,不预则废”,在现代管理实践中也莫不如此.新经济时代瞬息万变,一家企业的管理者如果未能充分认识

到预算的意义,不懂得如何科学地编制预算,或者空有预算而不善加

利用,那么便如同古人所言,真的是关乎企业“立废存亡”的大事了.

绩效管理的一点感悟

绩效管理的一点感悟管理大师德鲁克在管理的实践中指出，任何管理活动都必须基于对绩效的管理与产出，不产生绩效的管理即为无效管理。从企业CEO到职业经理人无一不在研究绩效管理的方法，绩效管理机制引入国内企业管理已好多年，在这些年里，为何同样是绩效管理却产出不一样的结果呢？同样的人为何有被绩效考死有被考很活？基于对这些问题的思考，浅谈对绩效管理的一点感悟。一、为什么要实施绩效考核管理随着企业的不同阶段的发展需求，绩效管理的要求及标准也跟着不断的在变化.激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益.因此，在分析绩效评价体系这个问题之前，必须搞明白为什么要绩效评估管理及绩效管理的意义： 1、企业为什么要推动绩效管理？企业是做什么的，相信企业不是做慈善的，是要挣钱的，追求效益的最大化才是企业的生存之道.没有一个企业说要挣的钱全部做奉献的.企业只有在生存上没有遇到问题，才能谈到企业如果发展、如何变大、变强.在发展的过程中有效地实施绩效管理，从而提高生产效率，减少质量安全事故，做到客户满意，让员工发挥最大的潜能为企业创造最佳的效益. 2、员工为什么要实施绩效管理？在一个企业中，小一点的企业几人或几十人，大一点的企业上百人或上千人、万人，在这么多的员工中，企业如何体现出公平，让员工满意，让员工认为他的工作是合理的.这个时候实施有效的绩效管理是必须的，也是绝对的.否则就回到过去的大锅饭的时代，干好干坏一个样，做多做少一个样，那么企业如何谈发展，如何谈员工要有归宿感.通过有效的绩效管理来解决公平问题、激励与被激励问题. 3、通过绩效考核企业要找到好人？如果做好做坏一个样，那么对于好的、优秀的员工是绝对不公平的，也是一种严重打击与伤害.通过量化的考核管理，找到好的员工，发挥他们的长处，让他们的潜能得到最大化，创造更高的效益.让优秀的员工在企业中树立良好的工作榜样，营造良性的企业文化氛围. 4、发现坏人？通过量化考核指标，来衡量员工的优劣之分，发现在团队里出工不出力的现象，淘汰不符合企业发展需要的人，减少因不好的人带来的负面影响，从而营造良好的企业文化及积极向上的工作氛围. 5、激励尽可能多的人？

对绩效管理的认识

对绩效管理的认识 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

对绩效管理的认识绩效管理对于提示员工业绩水平提高企业核心竞争力起着至关重要的作用。我主要从以下几个方面进行认识：企业如何根据自身需要打造适合自己的KPI体系管理者如何推进员工业绩激发员工潜能绩效考核如何做到赏罚分明如何有效发挥绩效评估结果的效力一、什么是绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。二、如何打造适合自己的KPI体系 1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。 5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。 7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。

浅析中小企业绩效管理

中央广播电视大学毕业论文题目：浅析中小企业绩效管理专业工商管理年级 12秋学号 25 学生徐甜甜指导教师祎论文完成日期 2014年 11 月

广播电视大学毕业设计（论文，作业）课题审批表

容提要绩效管理这一词语在企业里几乎无人不晓，正有些人所说的，“一股绩效管理浪潮正在席卷中国大江南北的企业.”世界经济正处于一个飞速发展的时期，中国企业的发展也是有目共睹的事实。但机遇与挑战并存，我国企业面临的压力越来越大，因此企业要生存，要发展，就得从自身效益抓起，注重绩效管理。近年来企业为了提高自己的竞争力，加强了改善绩效工作。绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。本文研究了我国中小企业绩效考核指标设置的问题与对策，证明了绩效指标的设置在我国中小企业绩效考核中的重要性。关键词：中小企业绩效管理问题对策

目录一绪论 (1) （一）研究目的及意义 (1) （二）国外研究现状综述 (1) 二绩效管理的基本概念 (2) （一）绩效管理的基本含义 (2) （二）绩效管理在人力资源管理中的地位 (2) （三）绩效管理的作用 (3) 三绩效管理对于中小企业的战略意义 (3) （一）有效推进战略实施与企业改革 (3) （二）激发员工的工作热情 (4) （三）构建和谐企业文化 (4) 四中小企业绩效管理存在的主要问题 (4) （一）把绩效考核当作绩效管理 (4) 1.概念层面 (5) 2. 二者的地位、构成不同 (5) （二）绩效管理认识上的偏差 (5) 1. 对绩效管理目的认识不够准确 (5) 2. 员工对绩效管理缺乏理解 (5) （三）不能充分利用绩效考评结果 (5) （四）绩效管理与考评信息来源的单一性 (6) （五）片面追求新颖的绩效管理工具 (6) （六）绩效管理随意性强 (6) 五造成问题的原因 (6) （一）由中小企业本身的特点导致 (6) （二）绩效管理缺乏运行环境 (7) （三）绩效管理缺乏系统性 (7) （四）绩效考核存在主观性 (7) （五）员工对绩效管理的认识缺乏统一性 (7) 六解决绩效管理问题的对策 (7) （一）完善绩效管理体系 (8) 1.制订科学的人力资源管理战略和管理制度 (8) 2.要建立健全人才培养、使用机制和有效地激励机制 (8) 3.配合人力资源部门做好各项工作 (8) （二）必要的时间和资金等资源支持 (8) （三）建立科学有效的绩效考评体系 (9) 1.选择合适的考评方法 (9) 2.选择合适的考评指标 (9) 3.设定合适的指标权重和标准 (9) 4.确定合理的考评周期 (9) 5.绩效指标应当具有差异性 (9) 6.绩效指标应当具有变动性 (10)

绩效管理学习心得体会6篇

绩效管理学习心得体会6篇绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一，绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，下面是美文网带来的绩效管理学习心得体会，欢迎大家阅读。篇一：绩效管理学习心得体会 8月19日下午2点，由山西建筑(集团)总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员(人力资源)培训的学习。这次我有幸参加了这次学习，学习中更加对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。首先由总公司副经理史振国做动员讲话，对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才，在人员选择要适应企业的文化，企业的发展等方面做了详细的讲解。通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效管理，绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标，在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定、绩效计划、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、

绩效的作用。我认为沟通是最重要的，这个是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程，就是持续不断的沟通，缺少沟通一定会出现很多问题，很多予盾，要想实现有效的绩效管理企业，必须从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，向需要管理者和员工进行双向沟通，绩效管理系统的每一个环节，都离不开沟通，不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。我们知道常用的绩效管理工具有目标管理、KIP管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的发展，或许可能企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人，不如是对自己的规划管理，对自己未来的期望。通过这次为期三天的培训增长了我的知识，也开阔了远见，在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习，积极创新，大胆工作，才能更多的为我们的企业添砖加瓦，尽自己的一份微薄之力。

谈谈绩效考核问题你认识到的正确吗

谈谈绩效考核问题，你认识到的正确吗？与一些做企业的老板交流，他们都会谈到如何搞好绩效考核这个问题；与一些人力资源同行们交流，大家深感头疼的也是绩效考核问题。其实，绩效考核作为管理的一个手段，并没有大家想象的那么难。之所以“难”，是因为你在绩效考核的认识上存在问题什么是绩效考核？顾名思义，绩效考核就是对“绩效”的考核。什么是绩效？绩效就是你企业的主要经济技术指标，也就是你的生产指标、经济指标、效益指标的实现情况。绩效考核，就是对这些指标的考核。很多绩效考核失败的企业，就是因为对绩效考核的概念不清楚，认为绩效考核可以把什么东西都放进去加以考核，这是错误的。绩效考核的根本目的是什么？绩效考核的根本目的，就是给你薪酬合理分配的依据，否则你的薪酬分配就不能体现“按劳分配、奖勤罚懒”的基本原则，不能反映“不让雷锋吃亏、不让懒汉赚便宜”的价值理念。绩效考核本身并不能提高企业的绩效，它只是企业的一个管理手段，它是通过考核来体现企业的意志，让员工感受到企业的公平和公正。所以，绩效考核就是为了把钱分好，千万不要夸大了它的作用。绩效考核不同于绩效管理，这是完全不同的两个概念。绩效考核只是企业管理的一个手段，它不能代替其他的各项专业管理。绩效管理是企业各个部门、各个单元都必须坚持的一项管理原则，就是说，任何一项专业管理，都必须以绩效提升为目标。所以，不要把绩效考核当做绩效管理，也不要把绩效管理降低到绩效考核的层次。二者的区别，在于一个是管理手段，一个是管理原则。之所以“难”，是因为你在考核方向的把握上存在误区上面分析了好多企业对绩效考核认识上存在的问题，下面我们再来看看绩效考核方向的把握方面存在的一些误区。不具备推行绩效考核的基础，这个基础，就是你有没有建立企业内部相对规范的制度体系。有不少的企业，还停留在“人治”阶段，离“法治”还差的很远，这种情况下，不管你的考核方案多么漂亮，都难以把绩效考核实施到位。制度是管理的基础，制度也是文化的灵魂。所以，木子斫的意见，先不要谈绩效考核，先把你的基本制度建立起来，把你的专业制度建立起来，然后再进行绩效考核的实施。把绩效考核的对象确定为个人，是绩效考核走进死胡同的主要原因。当代企业，很多工作都不是靠个人去完成的，而是靠大家集体的力量共同完成的。譬如制造业的流水线，譬如化工企业的生产线，这样的岗位的绩效考核，必须对组织

浅谈我国中小企业绩效管理存在的问题及解决方法解析

浅谈我国中小企业绩效管理存在的问题及解决方法高亭中心小学孙浩哲摘要我国国情下，中小企业已经成为经济增长的重要组成部分, 是推动我国国民经济发展的一支重要力量。近年来, 绩效管理制度越来越受到中小企业的青睐, 在不懈努力下也取得了一定的成效。但是中小企业由于受其自身规模、资金、经营模式等因素的影响，企业管理层对绩效考核的理解不够深刻，不能选择适合自己的绩效考核方法，在绩效管理的实际操作过程中更是存在误区。本文从以现有绩效管理理论为基础，根据现在中小企业绩效管理过程中面临的实际问题，从更新观念、加强培训、加强沟通、完善考评体系以及培养企业绩效文化等五个方面提出解决方法。希望能给中小企业的绩效管理实施者提供参考。关键词中小企业；绩效管理；解决方法

前言现在的市场经济是一个开放的市场经济，中小企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此，绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。目前，社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就，使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。本文在总结概括了现有相关理论的基础之上，将现实与理论相结合，总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析，找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义，也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用，对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。

员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。改进：

案例分析对绩效管理的认识

【案例分析6】绩效管理理解王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断生气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其它办事处的销售业绩全面看涨，唯独自己办事处的销售业绩做犬牙状，不但没有升，反而有所下降。在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克，战无不胜”。也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官――办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售业绩一样，成了该公司不灭的神话。王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留个自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，业绩令自己非常失望！烦心的事还没有完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还要不要做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取了6名下属进行了5－10分钟的考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中。请小组讨论并分析，上述案例在绩效管理中存在什么问题

浅谈某中小企业的绩效管理毕业论文

浅谈中小企业绩效管理 The study of performance management of small and medium sized enterprises 学生姓名：指导老师：所在院系：精彩文档

所学专业：研究方向：摘要中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，促进中小企业发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。虽然我国中小企业的绩效管理体系已初具规模，但是仍然存在着许多的问题，严重影响了企业绩效考评留人、用人、育人的功效。而中小企业员工作为企业的核心竞争力，对企业的发展起着关键的作用，要让绩效管理真正发挥激励作用，必须结合中小企业员工的特点、需求和激励模式，探索针对性更强的、更为有效的绩效管理方法和激励机制。本文针对中小企业的特点，分析了当前中小企业在推行绩效管理过程中存在的一系列问题，提出了相应的解决对策。精彩文档

关键词：中小企业、绩效管理、解决对策 Abstract 精彩文档

The small and medium-sized enterprise is an important force in China's national economic and social development, promote the development of small and medium-sized enterprises, is an important basis to maintain stable and rapid development of the national economy, is a major strategic task of the relationship between people's livelihood and social stability. Although our country small and medium-sized enterprise performance management system has begun to take shape, but there are many problems, serious impact on the enterprise performance evaluation to keep people,employing, educating function. The knowledge staff as the core competitiveness of enterprises, plays a key role in the development of enterprises, to make a performance management really play the role of incentives, must be combined with the characteristics of knowledge workers, the demand and incentive mode, explore more targeted,more effective way of performance management and incentive mechanism. According to the characteristics of small and medium enterprises, analyzes a series of problems existing in the process of the implementation of performance management in the small and medium-sized enterprises, and puts forward some corresponding countermeasures. 精彩文档

绩效管理的学习心得

绩效管理的学习心得绩效管理的学习心得篇【1】近期，在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的学习，本次学习的收益是让我正确理解了绩效管理的理念，认识到了绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具。绩效管理是团队与个人利益实现双赢的契机。科学的奖金分配方案对公司绩效全面实施有着举足轻重的作用，下面我就谈谈我的一些想法。一、绩效管理体系建立的原则。TP绩效管理体系是公平、公正的，体现企业战略发展导向，切实推进与提高个人和组织的绩效。其中，完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的，薪酬体系和绩效体系是紧密联系的，完善的薪酬管理体系具有激励作用，能体现内外部公平。尤其是奖金分配方案，对员工积极性的带动以及对公司整理利益的提升有着强大的推动作用。人力资源部门需制订符合公司发展战略的KPI指标体系，其中的具体细则可参考各部门根据自己实际情况，当然，各部门的数据汇报必须在当时社会条件、市场竞争的影响下于同行业有差距的业绩指标。在各项指标值确定的基础上，再从奖金的基础、奖金的设计和奖金提升三个层面着手来安排奖金体系，使奖金体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。

二、奖金基础和标准设定。部门获得奖金的来源是：公司在部门完成指标情况下获得固定的奖金;超额完成指标的情况下，可获得额外比例的奖金。而在没有完成的情况下，要根据比例扣除应获得的固定奖金。员工获得奖金的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求;第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门与各部门编写职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。我个人认为可以实行季度考核奖励，公司的中层管理者也应该参与进来，体现全员参与性;关键指标的完成性有据可依，但是部门与个人绩效考核一般指标的评定可通过公司、部门内部的民主生活会议来评定，体现公平、公正性。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定奖金的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

浅谈对于“绩效管理”的几点认识与想法

浅谈对于“绩效管理”的几点认识与想法摘要本文通过分析什么是绩效管理,绩效管理的意义和作用,对企业绩效管理中存在的一些问题进行分析,并提出了企业绩效管理工作的若干意见。关键词绩效管理随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧,人们越来越深刻地认识到,人力资源是企业的第一资源。企业的发展与员工的成长是分不开的,有效的绩效管理是提高企业员工素质关键的一环,它是科学管理的手段和工具,能帮助找出员工绩效的不足,进而帮助员工制定相应的改进绩效计划,使员工朝更高的绩效目标迈进,从而实现组织的远景规划和战略目标。而要在全公司内有效推行绩效管理,前提是公司全体员工必须对绩效管理有一个正确的理解和认识。下面是我的几点认识和看法: 1对绩效管理及其意义的认识什么是绩效管理?绩效管理是公司管理者与员工在制定目标与如何实现目标上达成共识的过程,是促进员工进行改善,帮助员工成功达成目标取得优异业绩的管理方法。这个过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:期望员工完成的工作目标;员工的工作对公司实现目标的影响;以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思;员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么;指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。对于公司而言,绩效管理是为了达成经营目标所采取的系统,有效管理手段;对于员工而言,绩效管理是衡量和检验自我能力、实现与上级进行沟通、改善与提高自我业绩、实现自我成长与发展的重要途径。成功的绩效管理可以让一个管理者正确指引员工努力的方向,提升员工绩效;会有计划的培训员工,培养员工能力;能激发员工的工作潜能,最终提升班组绩效;可以客观评价与激励员工,促进员工发展。同样,成功的绩效管理也可以让员工知道其被期待的角色与职责,从而变得自信和主动;可以让员工了解自己的工作对团队的重要性,承诺后有责任感;可以让员工熟悉完成工作需要的知识与能力,促进员工的成长与发展;并且知道公司奖励与晋升的衡量标准,从而获得工作满足感。所以,绩效管理系统是一个完整的系统,包括目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈四个重要的构件。因此,绩效管理涵盖了管理的所有职能:计划、组织、领导、协调、控制,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。 2所谓前车之鉴,后车之师,要做好绩效管理,就要看到当前大多数企业开展的绩效管理实践中存在的问题 2.1绩效管理缺乏系统性。

绩效管理读后感

绩效管理读后感根据老师的作业，我有幸拜读了《出色主管》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃给绩效管理下的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。” 沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。彼得?德鲁克提出了沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的。另外，德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。” 绩效管理的四大环节绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈，四个环节的纽带——沟通。在我第一次做的部门考核中有员工提出了激烈的反对和询问。现在反思是因为忽略了四个环节的纽带——沟通。在绩效控制的和考核的时候没有沟通而是直接绩效结果反馈。如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，……；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。不然，绩效可能会被抵制，当然达不到“可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”的目的。绩效沟通的复杂性绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络，使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。而且，从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下几个方面：（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、帮助型、委托型。（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性格、能力、所处公司位置（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度，是不是愿意和主管沟通。（6）沟通方式：邮件、会议沟通、面谈、电话等。绩效沟通的阶段从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。对于我们执行者来讲关键阶段是过程和结果两部分。绩效过程辅导——过程频繁沟通绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时的纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的资源帮助，解决员工在经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。绩效考核本身不是为了将员工工资扣掉。同时，应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，对员工工作的认可。让绩效考核利益最大化。在绩效实施过程中，沟通可以是正式和非正式的，定期和非定期的，具体的形式主要有：

对绩效考核的理解与认识

对绩效考核的理解与认识 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

对绩效考核的理解与认识 21世纪是个日新月异的时代，随着现在社会的快速发展，不断更新，我们公司也在不断的发展壮大。我进入公司工作的这几年里，亲身体会并见证了我们公司逐渐发展，管理逐步正规化的过程。优胜劣汰，弱肉强食，是社会发展的永恒的潜规则。为了能适应社会的快速发展，也为了企业也能快速稳定的发展，我们公司今年制定并试行了绩效考核制度。刚开始听说绩效考核制度，对我来说，是一个比较陌生的事物。从心里来讲，不太愿意去接受他，甚至有点抵触的情绪。认为是对我们的一种考验，一种制约。但通过参加公司组织的学习和领导的指导，以及日常工作中的接触和了解，慢慢的我对绩效考核的看法开始有了改变，认为自己当时的想法是完全错误的。我们只是不了解这项制度，对他只是片面的理解。绩效考核制度从表面上看，就是对员工过去一段时间的工作表现进行评分，打分，然后制定相应的工资和待遇。其实，绩效考核还有更实质的目标。那就是绩效考核是一把双刃剑，既可以帮助企业改善绩效，也可以帮助员工得到全方面的提升，包括个人素质和工作能力等，这对我们来说将会是终身宝贵的财富。绩效考核包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。其中的绩效沟通与辅导有至关重要的作用。在日常工作中，每个月领导都会和我们进行绩效面谈，也就是绩效沟通辅导这一项。在当月的工作中，对我们出现的错误，不足之处，都会一一点出，通过相互沟通找到更好的工作方法，以及以后遇到类似的情况更妥善的处理方法。我们对领导的处理方法及对我们的评分，打分，有什么意见，也可以当面和领导进行沟通，这样可以及时的消除一些心中的疑虑，也拉近了领导和下属之间的距离。就像在上个月的绩效面谈中，通过领导的指导，使我知道了在近段的工作中，出现过什么错误，在哪些方面存在有不足。我在负责城区的巡查过程中，由于自己的粗心大意，错把地税的压力测成了，领导看到压力不正常后，就到现场查看，原来是压力计的刻度板松动，掉下来和下面的刻度板重叠在一起了才导致我们测出的压力成了。通过领导的指正，明白了自己存在的不足之处，在工作中还是没能够足够的用心。当发现压力不正常时，也没有及时的上报领导。这次幸亏是管道压力及运行一切正常，如果真的出现了压力异常，而没有及时上报，导致切断阀关闭，

绩效管理名词解释

一、名词解释（5*5） 1．绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 2．绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 3．使命的内涵：使命是指组织存在的根本价值和追求的终极目标，回答了“组织为人类做出什么样的贡献和创造什么样的价值”这一首要问题。使命是组织存在的根本理由，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。 4．信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。5．效度P36：主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。效度要回答的是评价内容是不是实际工作表现的有效测量因子。 6．标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 7．硬指标:指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 8．软指标：指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。 9．首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。 10．近因效应:是指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。

浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及对策

浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及对策发表时间：2012-01-17T16:12:35.280Z 来源：《时代报告》2011年9月下期供稿作者：夏凯[导读] 战略是企业成功的前提，没有战略的组织就像没有舵的船，只会在原地打转。夏凯 (上海广播电视台；上海东方传媒集团有限公司，上海 200000）中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1003-2738（2011）09-0000-01 摘要：近来，随着改革开放的深入和经济全球化步伐的加块，市场竞争日趋激烈，国内中小企业要想取得竞争优势，求得生存和发展，必须走正确的企业管理道路。企业竞争说到底是人才的竞争，人力资源管理是企业管理的核心内容，而绩效管理又是人力资源管理的关键。因此，进一步优化中小企业的绩效管理具有重要的现实意义。关键词：中小企业；企业管理；绩效管理一、关于绩效管理的基本理论概述 1.绩效管理的概念。绩效管理指的是管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。在企业发展过程中，绩效管理的目的在于提高员工的素质和能力，改进并提高企业的整体绩效水平，进而为企业的发展奠定重要的基础。 2.绩效管理的过程。首先，确定绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的落实。管理者和下属一起研讨，以确定计划期内下属应该做什么、做到了什么程度、为什么要做、何时做完，以及其他的具体内容，如下属的权限范围等。其次，进行绩效辅导。绩效辅导阶段是管理者和下属共同完成绩效目标/计划的过程。在这一阶段，管理者和下属就绩效目标、内容进行阶段性的回顾与检查，审查工作进度，辨别为达到期望绩效所需要改善的方面，帮助、支持员工达成工作目标，并根据需要对绩效计划进行调整。再次，进行绩效考核与反馈。绩效考核与反馈阶段是指管理者评价员工目标成果并与员工面对面进行沟通的过程。该阶段管理者依据期初或期中制定和调整的绩效目标/计划，综合收集考核信息，并公正、客观的评价员工。经过充分准备后，管理者就考核结果向员工进行反馈，内容包括肯定成绩、指出不足并确定下一阶段的目标。二、中小企业绩效管理存在的问题 1.重绩效成绩，轻信息反馈。我国中小企业的管理者大多文化水平不高，有的本身就是“洗脚上田”的农民，小农思想浓重，缺乏进取管理思想。他们对“人”的认识还限于“工具人”的阶段，与当前“自我实现人”的人本管理思想相差甚远。同时，企业员工来自五湖四海，文化层次参差不齐。他们受经济条件的限制，为了最基本的生理、生存需要，为了养家糊口，不得不超负荷地工作以完成企业下达的生产任务。 2.企业重绩效考核功能仅限于薪酬发放上。绩效成绩与薪酬两者关系极为密切，它以绩效考评为依据，是绩效成绩应用中最普遍的也是最重要的领域。员工是企业内部最积极最具有决定作用的“第一要素”，其数量、质量及其在结构上与生产资料相协调的程度成为决定企业竞争力的关键。企业战略、目标的实现更有赖于企业员工积极、主动、努力的工作。目前，我国企业特别是中小企业纷纷花巨资设计制定薪酬策略，采用“三高”策略，即高工资、高福利、高待遇，旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企业重绩效考评的功能也仅限于薪酬发放上，而忽视其他绩效管理功能。企业认为薪酬越高、越多，待遇越好就越能中小企业人力资源管理与开发 3.重员工技能培训，轻员工态度培训。中小企业也会根据员工绩效考评的实际情况，组织员工进行培训，但是，中小企业只重视员工技能的培训。因为，53％的管理者认为技能能够解决企业实际存在的问题，能够给企业带来经济效益，能提高企业绩效，降低生产成本。这种观念上的误区必然会对提升企业的绩效带来一定的影响。诚然，工作业绩受技能影响，技能是有效工作的基础，但技能在转化为工作业绩时还会受员工工作态度和价值观的制约。三、加强中小企业绩效管理的对策 1.建立科学的、可行的绩效管理系统。建立科学的绩效管理系统是一个系统工程，是以目标为导向，将企业将要达到的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，重点解决如何能够达到目标，为何有些工作没做好，应该如何改善才能做得更好以及实现企业的各项工作目标的一整套程序和方法。科学的绩效管理系统包括互相联系、互为条件的三个方面。首先，制定绩效计划计划是行动的先导。制定绩效计划是至关重要的一步；其次，绩效辅导。绩效辅导目的在于将绩效评估的过程与专业技能的培训和人力资源开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。这一步主要由员工及其主管共同完成。再次，绩效考核该过程是将实际业绩与绩效计划进行对照评估，对已完成的结果给予相应的量化管理过程。对考核分数给予排序，根据相应的分数或排序来提供相应的薪酬回报。员工一方面完成工作表现的自我评估，同时也可以对完成目标工作的发展需求及计划进行修订。 2.构建中小企业全员绩效管理模式。对企业的业绩实行目标管理,考查对象、考察重点是个体还是团体,要根据任务目标性质和贯彻的深度来决定。如果任务的分解落实到个人,则应以个体为主要管理对象,但现实生活中随着人类分工的细化,个体明确任务和目标的工作会越来越少,若完成任务要通过团队协作,则团队工作越来越重要,在开发个体能力的同时提倡团队精神是非常必要的。在我国几十年的计划经济中形成的集体主义和利他性价值观,加上现代用人制度的作用,团队协作、团体业绩和组织管理更应该受到足够重视,以团体为重心的全局绩效管理应该是我国绩效管理发展的一个方向,注重团体的综合组织和员工业绩的绩效管理模式应成为我国企业绩效管理的基本模式。 3.优化中小企业战略目标和价值观。

绩效管理的作用意义

绩效管理的意义缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛医脚、就事论事的工具，这样的後果是员工对它的截头去尾的片面理解。一、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。二、激发员工的工作热情。公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。绩效管理的前提顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。实施绩效管理的方法秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。公司落实战略目标的过程就是员工叁与共同制定的过程！员工叁与共同制定才会产生责任感，才会产生内在的承诺，而不是依靠行政命令的服从！在执行过程中需要随时保持沟通和反馈，了解