PCC科技股份有限公司片式电阻器生产线技术改造项目

1、原项目案例：

PCC科技股份有限公司片式电阻器生产线技术改造项目

PCC科技股份有限公司实施的片式电阻器生产线技术改造项目，于2000年7月开工实施，2001年5月底竣工投产。项目总投资12000万元，其中固定资产投资10926万元，铺底流动资金1074万元。实际完成投资11758.5l万元，其中固定资产投资9975.5l万元，铺底流动资金1783万元，节约资金24.19万元。该项目进口设备72台（套），购置国内配套设备247台（套），购置生产厂房3649m2，新建电镀厂房572m2，辅助设施用房80lm2。建成的片式电阻器生产线，工艺布置先进合理，具有国际先进水平。在原有年产10亿只能力的基础上，新增年产90亿只的生产能力。在产品品种上新增两个新品种，完全达到了技术改造的预期目标。经过二个多月的试生产，设备运行状态良好，生产工艺水平大大提高，产品合格率达到90％以上，有效地促进了产品开发研制和升级换代。产品技术性能满足IEC115－8、JISC5202和EIA／IS－30A标准要求，达到国际同类产品的先进水平。项目投产后，可替代进口30％、70％出口。由于生产规模的扩大，增加了新的品种，进一步提高了企业的市场竞争能力。

（1）．项目启动：方案的选择与论证

（任何一个项目的存在都不是凭空出现的，都需要有一定的立项依据来支撑项目的进行，即必须明确研究该项目的必要性、可行性、项目背景、项目研究的意义、项目成功带来的效益等等，可以通过分析该项目国内外研究现状及发展动态，结合科学研究发展趋势来论述项目研究的科学意义，或结合国民经济和社会发展中迫切需要解决的关键科技问题来论述项目应用前景。通过一系列论证来确定出本项目的研究内容，目标和拟解决的问题，项目的特色和创新之处，理论依据，预期结果。

对于这个片式电阻器生产线技术改造项目设计投资额巨大，必须明确项目存在背景：公司现状，市场发展现状，需求趋势，预期效果等等）

在项目启动阶段，方案的选择和论证工作主要针对项目整体方案和关键的局部方案来进行。对大型的投资项目来讲，这个环节的工作非常的繁重和复杂。

片式电阻器生产线技术改造项目是从公司原片式电阻器生产线的实际情况出发，符合市场发展的需要。电子设备向轻、簿、短、小方向的发展，有力地推动了电子元器件向小型化、复合化、轻量化、多功能、高可靠、长寿命的方向发展，从而相继出现了各种类型的片式电子元器件。九十年代是电子元器件片式化全面顺利推进的年代。全球各地区，无论是日美、西欧，还是亚太地区，包括印度等发展中国家，片式元器件已十分流行和普及，电子元器件片式化已全方位推进，世界各地区及各类电子元器件均向片式化产品方向发展。而片式电阻是电子元器件中片式化率最高的元件。

片式电阻器已成为电阻器市场上的主流产品，尽管短期内片式电阻器还不能全面取代传统的有引线的电阻器，但在电阻器生产中所占份额已不断提高，日本1997年电阻器片式化率已达到88％。在电阻器的国际贸易中，片式电阻器已居重要的地位。1997年美国电阻器进口477.62亿只，其中片式电阻器进口量达324.55亿只，占电阻器进口量的68％。我国的片式电阻器从原来的主流产品1206和0805系列逐渐转向0603和0402系列。PCC公司于1995年引进了一条片式电阻器生产线，年产能力为10亿只。主要产品为1206系列、0805

系列及0603系列。技术人员经消化、吸收、自行开发了1210系列、2010和2512系列等品种。世界上目前流行的是0603系列，它是片式电阻器的主流产品，占总销售额的 70％。而该公司的片式电阻器生产线生产0603系列仅几亿只，远远难以满足庞大的市场需求。规模小、成本高，无法与日本、韩国等国家竟争，存在着被淘汰的危险，必须尽快形成规模经济生产能力，抢占市场。

在这种情况下，公司提出了进行项目的构思，并首先对片式电阻器的市场需求状况进行了大量的调查研究。

在国际上，片式电阻的生产基地集中在亚洲，主要分布在日本、韩国、中国、中国台湾等国家和地区。在世界市场上，尤其是日本和亚太市场，片式电阻器已成为电阻市场增长的支柱。在日本、韩国、中国台湾的一些片式电阻生产公司的生产规模都很大，预计2002年世界片式电阻销售达到6千亿只。在国内主要生产厂家除PCC公司外，还有风华、北海银河等。目前国内片式电阻器的年需求量估计为450亿只左右。随着国民经济的发展和改革开放程度进一步提高，国外大公司例如摩托罗拉、IBM、爱立信、西门子、阿尔卡特等跨国公司，纷纷在国内建厂，国内市场对片式电阻器的需求将大幅度提高，预计到2005年，国内片式电阻器的需求量将达到700亿只。市场前景看好。

从自身条件来看，长期以来注意培养优秀的人才，并造就了一支训练有素的技术队伍，工艺成熟，技术力量雄厚，具备了利用现有的设备和工艺技术力量开发新产品的实力。公司有一套完整的质量保证体系，在1997年就分别获得ISO9002和IECQ产品质量认证。而且片式电阻器的品牌在国内、东南亚市场乃至韩国、美国市场已有了较大的知名度和很好的信誉。

在此基础上，PCC公司制定了通过引进世界一流的先进设备，增加两个品种系列，年新增90亿只生产能力的目标，同时委托具有甲级资质的信息产业部第十一设计研究院编制了项目可行性研究报告和初步设计，并经过充分论证后，对项目进行了进一步的优化，确定了通向目标的最佳途径。

（2）、注重项目过程管理和控制

（项目控制是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。所以项目控制过程是一种特定的，有选择的，能动的动态作用过程。在项目监控过程中，项目监察人员对出现问题、出现未确定性、存在风险或者不正常的项目管理活动和项目组织进行强制性约束和处置的行为，叫做项目的控制，项目控制包括：群组环节控制、系统阶段控制、人员机构控制、风险损失控制、资源服务控制、产品技术控制、信息资料控制，正规和非正规控制、预防性控制和更正性控制、预先控制、过程控制和事后控制、直接控制和间接控制。）

项目负责人是决定项目成败的关键角色。充分认识和理解项目负责人这一角色的作用和地位、职责范围及需具备的素质和能力是确保项目成功的前提。

为确保项目顺利实施和达到项目目标，公司专门成立了项目领导小组，并由公司法人代表王董事长担任领导小组组长和项目负责人。领导小组下设专门工作班子，努力扎实做好项目前期工作的基础上，执行过程中，又根据项目实施需要，严格执行投资、质量、工期“三包干”制度，并签订了技术改造项目责任书。

在项目实施过程中，项目负责人能够对项目的执行状况进行有效的监督和经常性的测量，从而能及时发现项目执行与项目方案之间的偏差并马上予以纠正。他们首先抓住进口设备采购这个关键环节，第一要保证设备的先进性；第二在保证设备技术性能的同时，做到

价廉物美，努力降低投资成本。为了做到心中有底，他们对美国、日本等主要的设备制造厂家进行了技术考察，认真地进行了技术交流，通过出国考察，进一步掌握片式电阻器产品的生产水平和发展趋势。在采购工作中，我们坚决贯彻执行国家的“招标投标法”，委托中国电子进出口总公司，进行了国际国内公开招标，通过招投标，确保我们采购到国际上一流的设备，为建成具有国际先进水平的片式电阻器生产线提供了有力的保障，通过招投标为项目节省了大量的投资，一举两得。其二：本项目新建电镀厂房572m2，辅助动力设施用房801m2，这一土建项目2001年5月动工，要求9月底交付使用只有5个月的施工周期，对施工单位来讲本来时间就比较紧张，在办理开工手续时又延误近一个月，施工中又逢连日阴雨，地下水位高，给基础施工带来了极大的困难。如果土建施工不能及时完成，电镀和动力设备不能按时进场，这样10月份调试设备进人试生产就将成为泡影，面对这一难题，首先是动员施工队伍日夜奋战，抢进度。其次是交叉作业，在厂房还没有完全完工前，设备提前进场，确保了项目的整体进度。其三，环境保护、安全、消防和工业卫生，做到“三同时”，均按设计要求竣工，并在项目总体竣工验收前，通过了国家有关部门的单项验收。

二、我对该项目案例的分析：

1、项目启动：

项目启动就是项目管理班子在项目开始阶段的具体工作，包括：项目或项目阶段的规划、需求分析、项目选择、项目识别、可行性分析等过程。只有在项目的可行性研究结果表明项目可行，或项目阶段必备的条件成熟或已经具备的时候，才可以启动。贸然启动是不可取的。任命项目经理、建立项目管理班子是项目启动阶段完成的标志之一。一般来说，应当尽可能早地选定项目经理，并将其委派到项目上去。项目经理无论如何要在项目计划执行之前到岗。但是不论是项目经理和项目管理班子接受他人委托，对委托人的项目进行管理还是自己选定和发起的项目，都要十分重视项目启动阶段的工作，包括明确：资金、权限、时间、要求、双方责任以及进行广泛的沟通。启动阶段是正式认可一个新项目的存在或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程。项目经理在接受委托之后、准备启动项目之前，必须搞清楚项目涉及的各方面内容。项目有多个方面，包括：范围、费用、时间、质量、风险、人力资源、沟通、采购等等。可以把这些不同的方面称为项目变数、项目变量或项不容忽视的项目启动阶段是什么目参数。有些项目的发起人或委托人往往对项目的许多方面并不是很清楚，只有一个模糊的概念，尤其是一些高科技项目。如果项目由多个人或组织发起，问题可能会更严重。对于项目的目的内容、范围和行动方案的认识在大多数情况下并不一致甚至存在矛盾。所以项目经理在项目启动时一定要负责统一他认识，有效规避缺乏共识和项目驱动力的风险。否则如果勉强启动，必然会在项目进行过程中出乱子。

项目不是结束时失败，而是开始时失败。要想顺利地启动实施项目，项目启动阶段的铺垫工作不容忽视。

在项目启动阶段，该公司首先对片式电阻器的市场需求状况进行了大量的调查研究。发现全球各地区，无论是日美、西欧，还是亚太地区，包括印度等发展中国家，片式元器件已十分流行和普及，电子元器件片式化已全方位推进，世界各地区及各类电子元器件均向片式化产品方向发展。而片式电阻是电子元器件中片式化率最高的元件。片式电阻器已成为电阻器市场上的主流产品，尽管短期内片式电阻器还不能全面取代传统的有引线的电阻器，但在电阻器生产中所占份额已不断提高，而该公司的片式电阻器生产线生产0603系列仅几亿只，远远难以满足庞大的市场需求。规模小、成本高，无法与日本、韩国等国家竟争，存在

着被淘汰的危险，必须尽快形成规模经济生产能力，抢占市场。而且片式电阻器的品牌在国内、东南亚市场乃至韩国、美国市场已有了较大的知名度和很好的信誉。片式电阻器已成为电阻市场增长的支柱，市场前景看好。说明该项目正是市场需求所在。

从自身条件来看，公司长期以来注意培养优秀的人才，并造就了一支训练有素的技术队伍，工艺成熟，技术力量雄厚，具备了利用现有的设备和工艺技术力量开发新产品的实力。说明项目阶段必备的条件已经具备，项目可以启动。

即公司通过对项目进行可行性研究报告，论证了该项目是可行的，可以启动。

2、项目计划：

项目计划是一个用来协调项目中所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人之间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。计划应该具有一定的动态性和灵活性，并随着环境和项目本身的变化而能够进行适当的调整。计划应该能够有利于项目经理管理他们的项目团队、对项目的进展情况进行评估。在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。

基本分析：

项目目标：通过引进世界一流的先进设备，增加两个品种系列，年新增90亿只生产能力的目标。（建成的片式电阻器生产线，工艺布置先进合理，具有国际先进水平。在原有年产10亿只能力的基础上，新增年产90亿只的生产能力。在产品品种上新增两个新品种，完全达到了技术改造的预期目标。）

项目工作范围（可交付成果）：经过技术改造的片式电阻器生产线。（最终交付的成果是进口设备72台（套），购置国内配套设备247台（套），购置生产厂房3649m2，新建电镀厂房572m2，辅助设施用房80lm2。）

项目进度计划：2000年7月开工实施，2001年5月底竣工投产。（项目按计划的时间顺利竣工投产。）

成本：项目总投资12000万元，其中固定资产投资10926万元，铺底流动资金1074万元。（实际完成投资11758.5l万元，其中固定资产投资9975.5l万元，铺底流动资金1783万元，节约资金24.19万元。）

3、项目实施：

项目实施是指当项目的立项及论证完成之后，项目执行者运用所具备的人、财、物力将项目付诸实际的过程。由于项目产品（最终可交付成果）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，项目负责人尤为重要，他要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。

为确保项目顺利实施和达到项目目标，公司专门成立了项目领导小组，并由公司法人代表王董事长担任领导小组组长和项目负责人。领导小组下设专门工作班子，努力扎实做好项目前期工作的基础上，执行过程中，又根据项目实施需要，严格执行投资、质量、工期“三包干”制度，并签订了技术改造项目责任书。

4、项目控制：

一个项目的实施一定会遇到意外情况，使项目不能按照计划轨道进行，出现偏差。项目控制就是监槐和测量项目实际进展，捕捉、分析和报告项目的执行情况，若发现实施过程偏离了计划，就要找出原因，采取行动，使项目回到计划的轨道上来。项目计划中的某些东西在付诸实施之后才会发现无法实现。遇到这种情况，就必须对项目计划进行修改，或重额规翅。项目控制要有明确的控制目标和目标体系，要对产生的偏差及时地予以发现，要考虑项目管理组织实施控制的代价，控制的方法及程序要适合项目实施组织和项目班子的特点。进行项目控制，还要注意预测项目过程的发展趋势，以预见可能会发生的偏差，实施主动控制。项目控制工作要有重点地进行，项目控制形式及做法要有灵活性，项目控制的进行过程要便于项目相关人了解情况。另外，对项目目标控制要有全局观念，是一种围绕于项目总目标实现的综合控制。

该项目实施过程中，项目负责人对项目的执行状况进行有效的监督和经常性的测量，及时发现项目执行与项目方案之间的偏差并马上予以纠正。既保证设备的先进性、价廉物美和降低投资成本，又在时间比较紧张的情况下，及时采取措施，动员施工队伍日夜奋战，实行交叉作业，在兼顾环境保护、安全、消防和工业卫生，做到“三同时“的情况下，均按设计要求竣工，并在项目总体竣工验收前，通过了国家有关部门的单项验收。

5、PCC项目的成功的最主要原因：

做好了从项目启动、项目计划、项目实施到项目控制各个过程的管理，落实到了各个环节，且对项目实施整体控制。

6、PCC实施整体项目控制的特点：

实施整体项目控制是的项目从启动到收尾项目整体都贯穿着管理思想，整合物力资源和人力资源，达到资源配置最优化，使得管理具有综合性、全局性和系统性。