信息化项目管理技术咨询服务需求

一、申请单位资格要求

（一）为国内独立的事业单位法人或注册资金不少于人民币100万元的独立企业法人，提供营业执照副本复印件；

（二）具有广州市财政投资信息化项目相关监理、咨询或管理经验，提供合同复印件。（三）本项目不接受联合体申请。

二、项目工期要求

本项目技术咨询服务自双方合同签字之日起至完成6个信息化项目的验收备案工作为止。

三、服务要求

验收是关键节点，但不是一个孤立的“点”，必须采用“线”及“面”的管理办法，才能达到验收管理的目标，具体到项目中则要求采用“全流程、全方位”的管理方法及措施。

（一）梳理工作

在验收梳理阶段，应重点起到咨询评估的作用，协助业主方评估项目是否达到验收条件，组织各方收集项目验收资料，如实施过程中涉及到建设内容的调整的，必须以书面形式描述出具差异情况说明。

（二）完善工作

对照《广州市政府投资信息化项目管理办法》（穗工信〔2017〕3号）、《广州市政府投资信息化项目验收实施细则》（穗工信函〔2017〕1482号）及验收资料模板，负责业主方项目验收资料的编辑工作；对应项目承建方资料，负责按规范进行审核，审核通过的材料，需收集完成签字盖章的纸质版和扫描版。

（三）备案工作

按规范整理完成具体项目材料后，负责线上申请验收、填录相关资料及上传相关附件，并协助业主方编制验收申请函。

（四）后续服务

1、对于验收通过的项目或系统，应协助业主方进行信息化资产的梳理及补录工作。

2、对于未符合当前验收条件的项目或系统，应协助业主方制定解决工作办法。

四、版权要求

本次技术服务项目所产生所有的文档、数据、图表、视频等资料，版权归广州市农业信息中心所有。未经许可，中标单位不可向第三方提供或用于其它项目。

五、评审方案

（一）本次技术咨询服务项目采用综合评分法确定承担单位。如只有1家企业申请，经审核符合条件的，可直接确定为承担服务主体。

（二）确定依据：在不高于最高限价的前提下，综合评估分最高的为中标候选人。

（三）技术部分响应性评定

1.由评审小组对所有申请文件的技术部分的响应进行审核和分析；

2.评审成员独立进行文字评价和评分，填写“技术部分响应评分表”。

3.将每一个评审成员的评分汇集，进行算术平均（精确到小数点后两位），得出该申请人的技术得分。

（四）商务部分响应性评估

1.由评审小组对所有申请文件的商务部分的响应进行审核和分析；

2.评审成员独立进行文字评价和评分，填写“商务部分响应评分表”；

3.将每一个评审成员的评分汇集，进行算术平均（精确到小数点后两位），得出该申请人的

商务得分。

（五）价格响应性评估

1.由评审小组对所有申请文件的价格部分的响应进行审核和分析。

2.基准价格分：以有效申请人报价中价格最低的投标报价为基准价，定其基准价格分为10分。

3.申请人的价格得分=（评标基准价/ 申请人报价）×10（精确到小数点后两位）分。由此算出每个申请人的“价格得分”。

4.评审成员检查每个申请人的价格评分计算情况，确认“价格得分”。

（六）综合评估

综合评估分的计算和排序

综合评估分中各评估因素所占权重（见下表）

1.综合评估分（精确到小数点后两位）=技术得分+商务得分+价格得分；

2.将综合评估分从高到低排序，得分相同的，按报价由低到高顺序排列。得分且报价相同的，按技术得分高低顺序排列；

3.评审小组按排名顺序推荐前两名为候选人。若排名第一的候选人放弃或被取消资格，采购人可顺选排名第二的为候选人。若排名第二候选人的报价高于排名第一的候选人报价20％（含）以上的，评审小组只推荐排名第一的为候选人。

技术部分响应评分表

商务部分响应评分表

企业信息化项目管理制度汇编(全)

企业信息化项目管理制度公司信息化项目管理制度（试行）第一章总则第一条为了加强公司信息化项目管理，规范信息化项目实施流程，确保实现信息化项目目标，特制定本制度。第二条本制度中所称信息化项目是指以计算机、通信技术及其它现代信息技术为主要手段的信息网络、信息安全、信息资源、信息应用系统等新建、扩建或者改建工程项目。第三条公司信息化项目按照投资估算额分一般信息化项目、大型信息化项目和重大信息化项目，投资估算额小于等于50万元为一般信息化项目；投资估算额大于50万元小于等于1000万的为大型信息化项目；投资估算额大于1000万元的为重大信息化项目。第四条本制度适用于公司涉及信息化项目管理的有关单位及个人。第二章信息化项目管理职责划分第五条运营改善部职责 (一)全面负责信息化项目的组织实施工作。 (二)按照信息规划组织项目预算提报以及项目立项工作。 (三)按立项通知书要求开展专业工作，负责编制招标技术文件，组织信息化项目招标工作。 (四)负责信息化项目合同的签订工作。 (五)负责组织建立业务项目组，并指派专人参与项目建设。 (六)负责信息化项目资料的归档。

(七)负责组织项目实施后评价工作。 (八)负责信息化项目管理制度的修订、培训与检查工作。第六条信息化项目申请单位职责 (一)按立项通知书要求开展专业工作，参与信息化项目招标工作。 (二)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 (三)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。第七条信息化项目其他涉及单位职责。 (一)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 (二)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。第八条计财部职责 (一)负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。 (二)负责按照项目立项的批复意见及精神，下达公司内部项目立项批准通知书。 (三)参与信息化项目招标及合同的审查工作。 (四)负责信息化项目阶段性费用结算及后评价工作。第九条设备部职责（一）负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。（二）按立项通知书要求完成相关专业工作；配合、协调完成信息化项目中施工现场各种计量、自动化、通讯网络节点、数据接口的联接工作。

信息化工程项目管理办法

信息化工程项目管理办法第一章总则第一条为进一步规范全局信息化工程项目建设管理，明确各部门职责分工，保障信息化工作的科学性、前瞻性、合理性，高效支撑业务发展和管理创新，特制定本办法。第二条信息化工程项目建设实行决策、执行、监督分工负责与协调配合的工作机制。一般主要流程包括：业务需求确定、立项、采购、实施、验收等阶段。第三条省分公司下达的技改类固定资产投资计划以及使用信息局经营成本的信息化项目均纳入本办法进行管理。第二章组织架构第四条成立省信息技术局工程项目管理领导小组（以下简称“领导小组”），负责工程项目建设及管理有关的重大事项决策。组长：省信息局总经理副组长：省信息局副总经理成员：各部门负责人第五条领导小组根据项目需求、规模、难易、实效、应用价值等方面确定项目归口部门、设定项目组人数上限、完成时限等。第六条工程项目的组织管理由工程建设部负责，主要负责项目组织、进度管控、项目采购、验收以及考核管理等工作。工程项目的实施由项目归口部门负责，主要包括项目实施所需各项资源安排和申请，组织完成项目建设方案和实施计划制定、评审，开展项目具体实施，配合完成采购及验收，落实人员考核等工作。在项目归口部门成立项目组，负责执行具体实施任务。第七条由工程建设部牵头，项目归口部门配合确定项目组长、项目成员（可跨部门），经领导小组同意后正式设立。对项目组的日常管理实行工程建设部和项目归口部门的双管理。第三章业务需求确定第八条业务需求原则上由省（市）分公司相关业务、技术部门依据信息化规划和实际发展需要，把握技术方向，对标行业先进水平，按照平台化思路进行充分梳理和整合后提出。第九条业务需求应包括建设背景（其中,信息系统升级改造类项目应包含信息系统现状、应用效果等）、建设目标、业务流程优化或业务功能描述、业务的处理能力需求及效益分析等内容。第十条业务需求审核由需求提出部门组织开展，原则上应采取专家评审方式，由业务、技术、管理等相关方面人员组成评审专家。审核应依据完整性、正确性、一致性等原则，审查业务目标是否明确可实现、范围界定是否清晰无歧义，审查需求与企业发展战略和业务发展趋势是否一致、是否符合相关政策法规和规章制度，审查业务流程是否优化高效、业务功能是否切合实际可实现、成本效益分析数据是否准确合理等。第四章工程立项及方案制定第十一条工程立项由工程建设部组织申请，经省分公司同意批复后，由项目组编制建设方案。建设方案应在认真分析各项业务功能和业务流程的基础上，详细论述技术实现方案、系统功能结构、软硬件体系架构、系统网络架构、关键技术路线、与关联系统的关系等，明确系统的性能指标、安全方案（含信息系统等级保护定级）、软硬件配置方案，可进行多方案经济、技术对比分析，提出工程

信息化建设项目管理办法

四川省商业投资集团有限责任公司信息化建设项目管理暂行办法第一章总则第一条为加强信息化建设项目管理，规范信息化建设项目行为，强化信息安全，根据xx责任公司（以下简称“集团”）对信息化建设项目相关管理规定，特制定本办法。第二条本办法规定信息化建设项目的内容包含以下三类：（一）信息化集成类：信息化软硬件集成、信息工程与弱电工程集成；（二）产品采购类：（1）硬件设备：服务器、存储设备、网络设备、信息安全设备及空调、UPS电源等数据中心机房专用设备和内存、磁带等材料零件供应及安装；（2）软件产品：标准软件产品、软件用户授权。（三）服务类：（1）软件开发类：按照业务需求完全或部分定制开发并提供后续服务的项目；（2）外包服务类：将信息系统研发全部或部分外包给专业软件公司，自主研发的信息化项目；（3）维保服务类：硬件设备、软件系统、集成工程项目免费维保期结束后的维保服务采购；（4）设计咨询类：信息化规划、数据中心设计、网络设计咨询、安全检测咨询等。第三条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设 1

均需遵守集团统一规划、统一管理、分步实施、小步快走等原则。第四条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设均需遵循本管理办法。第二章管理、实施机构及职责第五条集团成立信息化领导小组，集团董事长任组长，集团总经理及信息化分管领导任副组长，成员由办公室、财务中心、审计监察部、信息化办公室、招投标办公室等部门负责人组成，负责对信息化建设项目工作的领导、管理、监督、决策和奖惩。第六条xx集团设立信息化办公室（以下简称“信息办”），负责集团信息化建设总体协调和管理。负责对信息化建设进行立项审批，集团办公室、财务中心、人力资源部、发展策划部、企业管理部、审计监察部、集团招标管理办公室、品牌事业部按职责分工，参与信息化建设管理。第七条信息办负责牵头建立一体化的管理体系及运行机制，对信息化建设进行规划、备案、立项、报批、建设、考核、运维等管理工作，履行以下等职责：（一）根据企业发展及管理需要，拟定集团信息化建设项目管理相关制度；（二）根据集团战略发展、子集团业务战略发展，拟定集团IT规划、子集团业务IT规划；（三）信息化建设项目备案工作，负责信息化合格供方信息 2

信息化项目建设方案

信息化项目建设方案一、概述（一）项目名称。（二）项目性质：新建、扩建、升级改造。（三）项目承担单位及负责人，包括项目建设单位简况、机构职责等概况。（四）项目建设方案编制依据，包括项目提出的理由与过程。（五）项目建设目标、规模、周期。（六）项目建设内容一览表。（七）总投资及来源。（八）经济及社会效益。二、现状、必要性和需求分析（一）现状及存在的问题。目前信息化建设的情况，包括项目承担单位现有的计算机及网络设备的应用情况，以及各主要业务信息化情况。本单位信息技术硬件与软件资源存量一览表，包括硬件品种数量、系统软件清单、应用系统列表、数据库列表等。存在的主要问题及解决途径。（二）项目建设的必要性。 1、可行性分析，说明必要性、紧迫性和技术可行性分析，国内外或相关省市发展概况、水平、发展趋势等。

2、建设依据，提供和说明领导批示、文件要求、纪要规定等情况。（三）需求分析。 1、说明需要解决的问题，项目的涉及范围和规模，项目的使用者和服务对象等。 2、阐述项目的建设目标、建设原则、主要任务、达到的效果等。三、项目建设目标与任务（一）建设目标与思路。 1、总体目标及分期目标。 2、项目建设思路。确定条块结合、资源整合、信息共享、业务协同的建设思路。 3、系统建设与其它系统之间的关系。明确本项目建设目标及与全区信息化总体规划以及本单位信息化总体目标的关系。（二）项目建设主要任务。 1、项目建设任务、范围和规模。 2、项目本期的建设任务、范围和规模。四、项目本期的建设原则和技术路线（一）在“先进性、实用性、标准化、开放性、兼容性、整体性、共享性、安全性、保密性、可靠性、实时性、经济性、可扩展性、可维护性”等十四个方面提出原则性要求。

信息化项目管理办法

文件类型程序文件版本文件等级内部公开页码 1 / 11 拟制何小春审核闫书元批准杨战兵制定部门科技管理部生效日期 1.目的和范围本管理办法规定信息化软件研发管理所遵循的原则和方法，目的是提高软件质量和软件开发项目的可控性。 2.定义质量控制小组：负责软件项目过程评审和项目验收。项目负责人：负责项目设计、开发、实施全过程管理。 3.软件开发的基本流程：

拟制何小春 3.1软件需求提出 3.1.1需求提出业务部门经过内部评估后，填写《业务调整/开发需求申请表》（见附录A），由业务部门领导、公司分管领导批准后的《业务调整/开发需求申请表》报科技管理部。 3.1.2技术评估科技管理部从技术实现路线、开发方式、风险评估等方面组织对需求的技术评估；并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 3.1.3管理评估科技管理部组织相关部门从业务流程、内控管理、业务职责等方面进行管理评审，并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。科技管理部在综合技术评估和管理评审意见、提出项目建议意见，报经总工程师批准后，信息化室指定项目负责人组建开发小组，负责开展相应的优化改进和开发工作，指定质量控制人员组建质量控制小组负责开发过程的质量控制、组织过程评审和项目验收等工作；相关单位应做好测试及应用推广等工作。 3.2软件的需求调研和分析 3.2.1需求调研业务部门主导，开发小组共同参与调研，协助业务部门进行需求收集工作。 3.3软件的需求分析业务部门和开发小组共同参与，认真分析、理解相关的业务管理流程及要求，使需求分析符合实际，最终由开发小组编写《软件需求说明书》（见附录B）。由质量控制小组小组评审内容，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3软件开发的设计方案和测试方案开发小组根据软件需求说明书，进行《开发设计方案》（见附录C）及《测试方案》（见附录D）的编写，由质量控制小组组织评审，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3.1设计方案基本设计概念和处理流程、系统功能模块图，系统数据结构设计，接口设计等。 3.3.2测试方案概述该测试的目的、任务、环境、方法等。 3.4软件的实施（编程和单元测试、集成测试）项目负责人分配开发任务，软件开发人员负责编码、单元测试、集成测试。 3.5软件的系统测试测试人员根据《测试方案》进行测试，测试完成后，将系统BUG以文档形式反馈开发人

信息化项目管理办法

信息化项目管理办法第一条为规范管理我校信息化项目，特制订本办法。第二条适用范围：信息化建设项目与服务项目，包括涉及经费投入的软硬件采购及建设、服务采购，以及不涉及经费投入的信息化项目。第三条项目管理机构为项目管理办公室，主要职责如下： 1.制定项目建设计划及预算； 2.规范项目建设流程，组织、指导、监督项目管理工作； 3.确定、管理和评价项目经理与产品经理（按需配备），并监督其履行职责。第三条业务部门是信息化项目需求部门，负责需求分析、验收与交付等相关工作。 1.填写《信息化项目预算申请表》（附件二），申报下一年度信息化项目计划及预算； 2.由项目经理协助梳理需求，形成《信息化项目需求说明书》（附件七），填写并提交《信息化项目启动申请表》（附件三）； 3.项目尾期配合完成《用户试用报告》（附件五），以提高项目用户体验度。第三条项目经理主要职责如下： 1.向PMO负责，承担整体项目管理工作，积极完成项目需求分析、执行、推进、交接验收、总结评价工作，并按时提交各阶段所需材料。

2.按照学校招标及合同要求，起草标书技术内容和签订合同； 3.监督项目符合网络或系统安全相关规定，并按规定执行项目开发与验收。第四条信息化项目管理流程：（一）项目计划。PMO收集、初审、整理业务部门《信息化项目预算申请表》，组织研讨并上报下一年度信息化项目计划及预算。（二）项目立项。 1.业务部门向PMO提交《信息化项目启动申请表》，PMO组织审核确认后推荐项目经理。 2.项目经理协助业务部门作出详细项目需求并形成《信息化项目需求说明书》；然后根据需求形成《信息化项目立项申请书》，PMO 审核通过后提交学校审批。 3.若项目由第三方负责实施，项目经理按照采购合同规定起草合同；建设合同议价工作由学校办公室组织，服务合同议价工作由PMO 组织。（三）项目执行。项目经理严格按《信息化项目立项申请书》和合同规定，统筹项目执行质量与时间，项目执行中如有调整，由项目经理发起项目变更。PMO进行整体工作监督。（四）项目验收交付 1.项目实施完成，PMO审核认定符合交付验收条件后，项目经理向PMO提交《信息化项目验收申请表》。 2.PMO审核材料后启动项目交付工作，协调确定项目接收人（业务部门或运维部门）并严格按合同规定接收所有需交付的成果（技

《信息化项目管理制度》.doc

附件：信息化项目管理制度 1总则 1.1 目的为规 **** 集团公司新建、扩建、改造信息化项目的建设实施管理，保证项目质量，顺利交付，提高投资效益，特制定本制度。 1.2 适用围本制度适用于集团公司所有自行承建或由外部供应商承建的新建、扩建、改造、升级和优化的信息化项目的管理。 1.3 信息化项目分类集团公司信息化项目分为信息化基础设施项目和信息化应用系统项目。信息化基础设施项目包括但不限于支撑信息化应用的网络线路、交换设备、安防监控、视频会议、调度、行政通信设施等；信息化应用系统项目包括但不限于以信息技术为主要手段建立的各类业务管理的应用系统。 1.4 承建单位资质由外部供应商承建的信息化项目，承建单位应为独立法人单位，具备承担信息化项目的人员、财力、物力等各项基本条件，且具有承担相关项目的优势条件，非特殊批准，原则上不允许转包分包。项目负责人须具备下列条件之一： 1.4.1 具有高级专业技术职务； 1.4.2 从事本行业信息化管理工作三年以上。 1.5 职责 1.5.1 信息中心 1.5.1.1 负责集团公司提出的信息化项目的组织实施与管理； 1.5.1.2 协助配合各单位组织建设实施的信息化项目； 1.5.1.3 协助各项目提出单位整理项目技术需求； 1.5.1.4 负责审核信息化项目技术协议或实施方案； 1.5.1.5 负责信息化项目执行过程中涉及技术方案问题的协调解决； 1.5.1.6 参与信息化项目的验收确认工作。

1.5.2 项目提出单位 1.5. 2.1 负责整理信息化项目技术需求； 1.5. 2.2 负责编制信息化项目技术协议或实施方案； 1.5. 2.3 负责组织信息化项目建设实施工作； 1.5. 2.4 负责组织信息化项目的验收确认工作，确认合同完成。 1.5.3 项目承建单位 1.5.3.1 负责编制所承建信息化项目建设实施技术方案； 1.5.3.2 按照确认后的技术方案组织项目的实施； 1.5.3.3 按合同约定开展项目建设工作； 1.5.3.4 按时向项目委托方报告工作进展情况，重大问题随时报告； 1.5.3.5 负责完成验收所需的有关材料。 1.5.4 企管部 1.5.4.1 参与项目工作，为项目提供制度保障，为项目的顺利推进提供相关建议与制度资源支持； 1.5.4.2 协助解决项目进程中所涉及的组织机构、职责分配及制度流程的优化调整问题； 1.5.4.3 协调项目实施中各部门的业务流程优化和改进； 1.5.4.4 协助项目小组完善项目管理制度，为公司后续信息化系统建设积累管理和实施经验； 1.5.4.5 配合信息中心制定和完善项目交付之后的运行管理办法，保障信息化系统的正常运行使用。 1.5.5 其他相关业务单位 1.5.5.1 积极参与项目实施过程，提出信息化需求，优化和改进本单位的业务流程； 1.5.5.2 积极配合项目组的工作安排，按下达计划任务确保及时完成项目所需工作； 1.5.5.3 项目交付之后，严格遵守信息化项目运行管理办法，保障信息化系统的正常运行使用。 2管理容 2.1项目立项

浅谈'工程项目方案项目方案解决方法信息化管理解决方法

浅谈工程项目信息化管理【摘要】我国从工业发达国家引进工程项目管理的概念、理论、组织、方法和手段，历时30余年，在工程实践中取得了不少成绩，但是对于工程项目管理的信息化水平还有待提高。21世纪是一个信息时代，近些年来，我国又不断加大工程建设力度，对工程项目管理的需求也随之提升。对于现代工程项目，信息化管理是发展的必然趋势，能否实现管理的信息化，决定了工程项目整体管理水平的高低。本文通过当下工程项目信息化管理现状，深入分析工程项目信息化管理的要求、难点与影响因素，并积极寻求解决方案，以提高信息化管理水平，进而提高工程项目的整体管理水平。【关键词】工程项目；信息化管理；BIM 1 引言 21世纪，随着信息时代的到来，工程项目管理必将走向信息化管理，项目管理的核心竞争力也越来越依赖于信息技术。只有充分利用包括信息技术在内的高新技术推进工程项目管理信息化，才能增强项目管理能力和技术手段，提升竞争力，实现跨越式发展，与国际建筑业接轨。近年来，信息技术在工程项目管理中的应用已经取得了长足发展。在不少相关企业中，已经成功建立了信息网络，并将信息网络作为信息交流和管理不可缺少的工具；有的企业开发了企业管理信息系统，将企业的管理工作搬到计算机系统平台上来进行；更多的企业在工作中使用了各类专业软件，例如专业设计软件、招段标报价软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件等。总体看来，虽然已经收到了一定的成效，但依然存在一些问题。要想解决这些问题要明确信息化管理的意义，及时发现问题，解决问题，尽决地实现建设工程项目管理的信息化。因此，本文针对工程项目管理信息化建设进行相关探讨。 2 工程项目管理信息化简介 2.1项目管理项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制

工程项目管理信息化

工程项目管理信息化骆汉宾主编第 1 章工程项目管理基本理论 1.1 工程项目管理含义及任务 1.2 工程项目各阶段的管理 1.3 工程项目管理的模式 1.4 工程项目全寿命周期管理第 2 章工程项目管理信息化概述 2.1 工程项目管理信息化提出的背景 1. 满足工程项目管理实践需要 2. 信息技术的快速发展 2.2 工程项目管理信息化的概念与内涵概念：全面利用信息技术，充分开发系信息资源，提高各部门，各行业效率和效能的活动过程和结果。 2.2.1 工程项目管理信息化概念从广义上讲，信息化是全面利用信息技术。充分开发信息资源，提高各部门、各行

业效率和效能的活动过程和结果。工程项目管理领域的信息化则是信息技术在工程项目管理中的应用。工程项目管理信息化顾名思义就是要将信息技术渗透到项目管理业务活动中提高工程项目管理的绩效，属于建筑领域信息化范畴，和建设领域其他业务信息化密切相关。 2.2.2 工程项目管理信息化内涵工程项目管理信息化包括对工程信息资源的开发和利用，以及信息技术在建设工程管理中的开发和应用。 1. 以现代信息技术为基础 2. 以工程项目信息资源开发利用为核心开发和应用这些信息资源是工程项目管理信息化的出发点，在整个工程项目管理信息化体系中处于核心地位。 3. 以管理理念的信息化为先导建设工程管理信息化应该包括工程管理理念的信息化、与管理理念相适应的组织结构和决策的信息化。 4. 由项目参与各方共同参与，覆盖建设全过程，全方位的系统工程 5. 是一个持续改进的过程 6. 最终目标是提高管理的绩效，使工程增值 2.3 工程项目管理信息化的意义 1. 提高工程项目管理效率 2. 辅助科学决策 3. 优化管理流程，提高管理水平

信息化项目实施方案

信息化项目实施方案 1

文档仅供参考 ****信息化项目实施方案

文档仅供参考目录 1.项目实施范围 (7) 1.1. 组织范围 (7) 1.2. 业务范围 (7) 1.2.1.整体规划 (7) 1.2.2.第一阶段 ............................................................. 错误!未定义书签。 1.2.3.第二阶段 ............................................................. 错误!未定义书签。 1.3. 项目实施组织结构 (9) 1.3.1.****项目组 (10) 1.3.2.神州数码项目组 (11) 1.3.3.工作环境 (12) 2.项目实施方法 (12) 2.1. E-T HROUGH的组成 (12) 2.1.1.e-Through实施方法 (13) 2.1.2.关于ASAP (14) 2.2. 项目进程 (14) 2.2.1.第一阶段:项目实施准备 (15) 2.2.2.第二阶段:业务蓝图设计 (21) 2.2.3.第三阶段:系统技术实现 (24) 2.2.4.第四阶段:测试与数据准备 (28) 2.2.5.第五阶段:上线与技术支持 (30) 2.3. 项目管理系统 (30)

2.3.1.项目工作计划管理 (31) 2.3.2.项目过程控制 (32) 2.3.3.项目范围管理 (32) 2.3.4.沟通管理 (33) 2.3.5.接收测试 (34) 2.3.6.质量保证 (35) 2.3.7.质量审查 (35) 2.3.8.测试管理 (35) 2.3.9.文档管理 (36) 2.4. 实施约定 (37) 2.4.1.实施范围控制 (38) 2.4.2.项目工作成果及验收 (39) 2.5. 项目成功的关键因素 (40) 2.6. 风险分析和控制对策 (41) 2.6.1.如何使最终用户积极参与? (42) 2.6.2.如何得到领导层的全力支持? (43) 2.6.3.如何处理好业务流程和岗位的调整? (43) 2.6.4.如何避免实施人员变更影响项目进度? (44) 2.7. 培训与宣传 (44) 2.7.1.ERP培训服务的宗旨: (44) 2.7.2.培训的目的 (45) 2.7.3.培训的益处 (45) 2.7.4.实施ERP培训的方法 (46)

工程项目管理信息化

工程项目管理信息化骆汉宾主编

第1章工程项目管理基本理论 1.1工程项目管理含义及任务 1.2工程项目各阶段的管理 1.3工程项目管理的模式 1.4工程项目全寿命周期管理第2章工程项目管理信息化概述 2.1工程项目管理信息化提出的背景 1.满足工程项目管理实践需要 2.信息技术的快速发展 2.2工程项目管理信息化的概念与内涵概念：全面利用信息技术，充分开发系信息资源，提高各部门，各行业效率和效能的活动过程和结果。 2.2.1工程项目管理信息化概念从广义上讲，信息化是全面利用信息技术。充分开发信息资源，提高各部门、各行业效率和效能的活动过程和结果。工程项目管理领域的信息化则是信息技术在工程项目管理中的应用。工程项目管理信息化顾名思义就是要将信息技术渗透到项目管理业务活动中提高工程项目管理的绩效，属于建筑领域信息化范畴，和建设领域其他业务信息化密切相关。 2.2.2工程项目管理信息化内涵工程项目管理信息化包括对工程信息资源的开发和利用，以及信息技术在建设工程管理中的开发和应用。 1.以现代信息技术为基础 2.以工程项目信息资源开发利用为核心开发和应用这些信息资源是工程项目管理信息化的出发点，在整个工程项目管理信息化体系中处于核心地位。 3.以管理理念的信息化为先导建设工程管理信息化应该包括工程管理理念的信息化、与管理理念相适应的组织结构和决策的信息化。 4.由项目参与各方共同参与，覆盖建设全过程，全方位的系统工程 5.是一个持续改进的过程 6.最终目标是提高管理的绩效，使工程增值 2.3工程项目管理信息化的意义 1.提高工程项目管理效率 2.辅助科学决策 3.优化管理流程，提高管理水平 4.提高工程项目参与各方的协同能力复习思考题

信息系统建设项目管理办法

项目建设管理办法第一章总则第一条为规范公司信息化建设项目实施过程管理，明确项目组织与职责分工，规范项目活动和交付质量控制，特制定本管理办法。第二条本管理办法管理信息化建设项目项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程，主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点，项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理。第三条本管理办法适用于公司所有与信息技术应用相关的项目和参与信息化建设项目项目实施过程中的信息化建设项目、业务部门和供应商人员。第二章组织机构与职责第四条项目分类：根据项目的实施性质分为应用实施、定制开发、硬件集成类项目。根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。第五条项目小组由供应商、业务部门、信息化建设项目部门共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。第六条不同项目分类，参与项目的角色有所不同，项目启动前，双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。第七条项目经理：负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。应用类项目可分别设立业务项目经理和信息化建设项目项目经理，业务项目经理由项目主办单位项目负责人担任，信息化建设项目项目经理由信息化建设项目部门项目管理人员担任。第八条项目业务组：由业务分析、实施顾问、关键用户组成，业务分析由主办单

位的业务负责人或业务骨干担任，负责项目需求和业务管理方案的确认；实施顾问由供应商或信息化建设项目部门具备业务咨询和分析能力的业务顾问担任，参与或负责项目需求的分析、设计与变更管理。关键用户参与需求调研、测试。第九条项目开发组：由供应商或信息化建设项目部门系统架构师、技术支持、开发顾问、软件测试、软件配置等角色，负责信息化建设项目项目软件或定制开发需求的设计、开发、测试与质量控制，其中大型应用或基础类项目，必须设立系统架构师，负责总体方案的设计或评审。第十条系统支持组：由信息化建设项目部门的运维中心系统管理人员担任，负责系统正式环境管理、系统环境规划、搭建及系统管理规范的建立，参与技术方案评审和协助系统环境优化,负责系统移交的正式接收人。第三章项目里程碑管理第十一条项目组与供应商签订正式合同后，标志着项目正式进入项目实施阶段。项目实施过程包括项目准备、需求分析、方案设计、系统实现、上线运行、项目移交等六大里程碑，里程碑的关键工作任务如（图一）所示。第十二条项目经理根据项目特点制定项目计划及项目的交付要求，所有项目实施交付文档按里程碑每月定期在公司信息化建设项目管理部备案。第四章项目准备阶段成立项目组建立项目章程制定项目计划业务调研需求分析需求评审需求确认总体设计详细设计实施方案编制软件编码硬件安装验收方案编制功能测试性能测试安全性测试验收报告评审上线方案编制上线评审最终用户培训正式环境部署项目初验试运行跟踪项目初验系统移交制定系统规范制定业务规范项目终验

论工程项目管理的信息化建设

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/1817039783.html, 论工程项目管理的信息化建设作者：姜江来源：《科技资讯》2012年第28期摘要：随着技术的革新，信息化技术越来越受到青睐，工程项目管理的模式也将更趋向于信息化管理，本文综述了我国工程项目管理信息化发展的现在及工程项目管理建设的意义，最后对工程项目管理的信息化建设对策进行了分析。关键词：信息化工程项目管理中图分类号：TU18 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）10（a）-0139-01 随着时代的发展，科技在飞跃，信息技术也在腾飞，21世纪的工程项目管理不会再局限于过去的管理方式，而是将走向信息化管理，信息技术在项目管理的竞争中将发挥越来越重要的作用。因此，要充分利用信息技术来推动工程项目管理的信息化建设，提高竞争力，增强项目管理的能力，在经济全球化的现在，逐渐地与国际接轨。虽然工程项目管理的信息化已经引起了广泛地关注，但是理论与实际总是存在着差距，实际地应用并不容乐观，预期地效果并没有实现，还有待更进一步地发展。 1 我国工程项目管理信息化发展的现状分析 1.1缺乏信息化人才要对工程项目管理进行信息化建设，首先就必须具备人才，即复合型人才，这类人才不仅具备优异的管理知识和能力，也要熟练掌握信息管理理论，用全面的观点看待问题，在企业工程项目管理信息化的过程中，能够策划并实施各种方案，为企业谋福利。但是如今这种复合型技术骨干极度匮乏，要想对项目管理进行信息化建设，人才是关键，因此，企业要对员工进行培训，或者招聘这类复合型人才。 1.2意识上存在问题很多大型企业都没有意识到项目管理信息化的重要性，他们认为管理的软件太过昂贵，短时间内是不会给企业带来效益，只会加重企业的负担，所以他们不愿意在管理信息化建设上花费财力物力。对大型企业如此，那些中小企业，因为资金和人才的缺乏，更不可能有对项目管理进行信息化建设的积极性。 1.3项目信息化建设的参与方相互独立

信息化项目管理办法

集团客户ICT信息化项目管理办法为保障集团客户信息化战略实施，尽快实现从传统通信运营商向综合信息运营商的转变，明确全区集团客户ICT业务信息化项目管理，规范项目开展过程中的项目商机管理、项目评估、立项管理、项目实施管理、项目验收和后评估管理等工作内容，确保全区集团客户信息化项目拓展的统一规范管理，特制定本办法。第一章总则第1条本管理办法涉及的集团客户ICT信息化项目主要指由根据客户的需求，通过移动的整体优势，为用户提供行业信息化解决方案，满足集团客户办公、生产管理、营销服务等需求的集成项目。第2条本“办法”主要用于xx公司信息化集成项目，50万元以下的成本类ICT 信息化项目定义为一般项目，50万元以上的成本类ICT项目定义为专项项目；涉及大额资本开支，经公司决策同意，由计划部划拨专项资金的 ICT项目，定义为计划外项目。专项项目、计划外项目评估可参考该管理办法中评估方法，同时从项目示范复制性、项目可扩展性等维度进行综合评估。第3条纳入集团客户信息化ICT项目投入建设范围包括： ICT行业应用集成服务业务中与集团客户信息化项目相关的应用系统定制开发、项目集成、网络集成等工作（不含硬件及标准化成熟软件采购）。第4条集团客户信息化项目建设要坚持以效益优先的原则，确保项目的投入产出，以项目促进业务收入的提升，在此基础上，同时兼顾客户捆绑和业务合作的深化等间接效益。第二章组织和职责第5条xx分公司（以下简称“xx分公司”）为集团客户信息化项目建设的管理机构，负责指导全区集团客户信息化项目建设和推广；负责对全区信息化项目年度发展方向进行整体规划；具体负责区级平台类项目的立项申

工程项目管理信息化的发展

工程项目管理信息化的发展我国的建筑行业，正处在从传统建筑业向现代化建筑业的转型期。尤其是信息时代的来临，更是给建筑这一古老的行业注入了新的活力。目前国内工程管理信息化的集成应用研究开发仍然处于各自为战、摸索尝试的开发阶段，爱必优得公司的iRG和iWG产品就是应对这一信息化变革而研发的产品，解决现场人员和物料管理难题。我们来看看当前中国信息化建设的发展状况。 1.中国建筑行业的现状分析中国作为发展中国家，建筑行业还远远没有达到现代化的生产标准。大量的人力、劳动力的投入，很少机械化的应用，重复建设和不良建设增多等。建筑业的非现代化导致工程项目管理不能信息化的重要原因。中国建筑从业人员的总体素质较低，施工队伍庞大，2000年全国建筑从业人员达3500万人。这其中大多数是低素质的施工人员，很少是技术工人和高层次的技术管理人员。而在整个的施工过程中，农民工占80%，他们绝大多数仅有初中或初中以下文化程度，缺乏基本的安全生产知识和操作技能，未经培训上岗的现象是普遍存在的。这些情况表明，要在中国建筑行业实现工程管理的信息化，一定要结合中国建筑行业的发展状况，结合中国建筑业的传统特色和行业模式。 2.中国建筑工程项目管理的现状分析目前我国主要项目管理方式如下：（1）业主组建PMT进行客观管理（2）业主邀请PMC进行项目管理（3）承包商聘请专业项目管理机构以赢得投标进行项目管理和实现项目利益最大化（4）对于几百万人民币的项目，由于项目管理知识所限，资金不充裕，业主自己担当项目管理者角色（5）一些政府投资的项目，即使是大项目，仍然由政府官员而不是专业人员管理 3.中国工程项目管理信息化的现状分析自改革开放以来，中国工程建设历经二十多年的实践和探索，逐步建立了一套既与国际接轨又符合中国国情的工程项目管理体系。但是应用信息化技术对工程项目管理体系对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低。不能保障项目建设规范的推进和项目过程中资料的收集与分析，工程项目的运营维护和科学化管理与国外相比均有很大的差距。目前我国在工程项目管理信息化开发建设中有着自身的特点，从管理层与业务层以及处理层入手开发项目管理软件系统。而一些建筑企业也在从自身管理的需要或业务处理的需求出发，各自进行管理与业务处理两个层面的软件开发尝试。但是都没有很好地解决工程项目管理的模式不同、需求多变问题。主要原因是：①建筑IT 企业对工程项目管理的全过程业务流程不完全熟悉和掌握，没有与典型建筑企业结合，分析不出有代表性的工程项目管理信息化实施模型和流程；②建筑企业缺少既熟悉计算机技术专业，又熟悉掌握工程项目业务处理流程的复合型信息技术人才，只能进行适合自己的单一软件系统的开发应用。多年来工程项目单体软件的应用使得企业内与项目管理有关的各业务职能单位做了大量的数据重复输入工作，形成了企业中大量的信息孤岛，这些信息标准不统一，设计不规范，无法进行信息共享，可以说这是目前已经应用计算机多年的建筑企业推进企业和项目信息化建设前进的瓶颈。 4.解决工程项目信息化问题的主要途径工程项目管理是一个庞大的信息体系，它应该集成工程建设中所有的信息。所有这些信息的发生，往往都不是独立而是彼此联系的，一个信息经常要涉及数个部门，横跨多个进展阶段，也正因为如此，工程管理信息系统就需要对每个信息的发生和经过有较为明确的定义和梳理，就需要整合信息流量，从而化零为整地处理信息。

第五章建设工程项目管理信息化

第五章建设工程项目管理信息化本章主要内容项目管理涉及多方主体的参与项目日趋大型化、复杂化及国际化信息的交流与传递日趋频繁，传统的信息管理模式及手段已不能满足项目管理的需要。第一节项目管理信息化的意义和实施策略 1.1项目管理信息化及其特征项目管理信息化的含义：是指在建设工程项目管理涉及的各方主体及各个阶段广泛应用信息技术、开发信息资源，以促进建设工程项目管理水平不断提高的过程。项目信息化的特征：信息收集自动化信息存储电子化信息交换网络化信息检索工具化信息利用科学化项目信息化的目的：不仅意味着利用信息设备替代手工方式的信息处理作业，更重要的是提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到工程项目建设增值的目的。 1.2项目管理信息化现状及意义信息技术在工程项目管理中的应用历程

（1）单向程序应用阶段——20世纪70年代，如工程网络计划时间参数计算程序、施工图预算程序。（2）程序系统应用阶段——20世纪80年代如项目管理信息系统。（3）程序系统集成阶段——20世纪90年代，随着工程项目管理的集成化，信息技术的应用进入到程序系统的集成阶段。（4）信息平台应用阶段——从 20世纪90年代末期开始，基于网络的项目信息平台得到快速发展。项目管理信息化发展现状：部分大型企业建立了信息网络，有的企业开发应用了建设工程项目管理信息系统，有少数工程项目管理中应用了监测和自动控制技术，更多的企业则在建设工程项目管理工作中使用了各类专业软件，如建设工程投标报价软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件等。信息技术在工程项目管理中的应用体现在：基于互联网数据库技术的应用应用诸如Oracle. DB2等数据库，开发建设工程项目管理信息系统，对工程项目进展过程中产生的海量信息，包括文字图形文档和声音、视频资料实现有效存储和快速查询。项目信息门户PIP的应用 PIP为工程项目建设各参与方提供项目全寿命期管理中所需要的大部分信息，如项目编码权限管理、费用管理、进度管理、质量管理等。自动控制技术的应用对建设工程项目贽用、进度质量影响因素进行量化，将系统行为和

如何管理信息化项目建筑项目信息化管理

如何管理信息化项目建筑项目信息化管理从项目管理的流程出发，可以探索出企业信息化建设项目管理的方法。信息产业是当今推进生产力发展最活跃的因素，企事业单位不是要不要信息化，而是什么时候选择什么方式从哪个领域采取什么步骤进行信息化。但由于认识的误区、经验的不足，有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向，进度、资金、工作量估计严重不足，而业主往往在项目交付后才学会提需求，使项目没完没了。项目实施方由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性，研发过程很难控制，个人英雄主义普遍存在，致使软件项目的成败把握在个别人手里。因此，许多企业感叹: 信息化项目的教训多，经验少。我们通过工作实践和阅读了许多文献后对企业信息化建设项目管理体系作出了初步探索。其主要思想就是利用国际最佳实践，结合国内企业自身特点，把握好信息化建设项目关键环节，用科学、规范、实用的方法指导信息系统项目的建设。理论基础

信息化项目管理是针对信息化项目，采用项目管理的基本方法并结合信息化特点开发的管理方法，对信息化工程项目进行全面的计划、跟踪、控制，保证项目本身和项目的结果达到预期目标。从有关信息化的介绍可以看出，信息化工作涉及实施单位的管理、技术、人员等各个方面，影响因素众多，关系复杂，其设计、开发、实施都需要进行有效的管理。由于信息化工程符合项目的所有特征，因此可以使用项目管理的思想和方法提高信息化工程项目的成功率。目前国际上存在两大项目管理研究体系: 以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）体系和以欧洲为首的国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）体系，其中PMI开发的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是国际公认的项目管理学科和专业的基础，国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO 10006有关项目管理的标准。 PMBOK为所有项目的管理提供了一个知识架构，包括: 9个项目管理领域、39个主要项目管理过程、4个典型项目生命期阶段、5个项目管理过程组、5种组织结构类型。项目管理作为通用的管理科学，

工程项目管理信息化建设的问题与对策

理论探讨 2010．5 238 工程项目管理信息化建设的问题与对策张芳新疆阿克苏宏翔建筑安装有限责任公司新疆阿克苏 843000 【摘要】我国工程项目管理信息化建设领域还存在诸多问题，如人才匮乏、技术落后、投入不够、组织与管理缺乏有效手段等等。分析这些问题的成因，并积极探索解决问题的有效措施，是工程项目管理信息化建设的重要任务之一。【关键词】项目管理信息化现状对策 1、工程项目管理信息化的内容概括起来说，工程项目管理信息化的内容包括：项目信息管理、施工过程监控、施工工艺控制、施工方案优化以及网络化统一管理共五个方面。 1.1项目信息管理项目信息管理包括工程概况、作业队伍及劳动工资、工期控制、工程质量控制、成本控制、施工合同管理、安全生产管理、工程技术管理、材料设备管理、公文管理等。实现项目信息管理的软件有办公自动化系统、招投标系统（包括工程量自动计算、施工平面图设计、编制工程进度网络、施工组织设计自动生成系统、竣工图纸绘制系统等）、项目管理系统（项目成本、进度管理、物资台帐管理、日常信息管理，依据工程量清单进行计价）等。 1.2施工过程监控施工过程监控是指利用传感器采集信息对施工过程进行控制，如液压提升作业计算机控制、提升模板脚手架计算机控制、大体积混凝土施工中的温度计算机控制监测、施工现场电视监控、利用计算机虚拟仿真技术进行施工过程视觉仿真、利用GIS 技术对施工现场进行可视化管理等。 1.3施工工艺控制在施工中推广应用以信息技术为特征的自动控制技术。如大体积混凝土施工质量控制、高层建筑垂直度控制、预拌混凝土上料自动控制、采用同步提升技术进行大型构件和设备的整体安装、整体爬升脚手架的提升、幕墙的生产与加工、建筑物沉降观测和工程测量、建筑材料检测数据采集等，都可以采用自动控制技术。 1.4施工方案优化要按时保质地完成工程项目的施工，节约成本，提高施工企业的效益，就要对施工组织与施工方案进行优化，也就要大力推进计算机辅助施工项目管理和工艺控制软件的应用水平。因此，施工单位应该结合工程项目的特点，开发和引进计算机应用软件，对项目上的工程预决算、施工进度、工程技术、工程成本、工程资料、人力、财务、材料设备等进行计算机辅助管理，例如土石方调配优化，物资材料运输调配，线材或板材下料优化及统计等。 1.5网络化统一管理利用项目信息管理系统（计算机及相关外设、网络设施、项目管理软件以及各类工程信息库等）。对项目的信息化进行全面管理。利用Internet 将工程项目的局域网与总部的局域网相连。较大范围地进行数据共享和远程信息服务，实现项目信息集中、统一的管理。 2、工程项目管理信息化现状分析从整个行业角度来看，建筑业的信息化水平普遍低于其他行业。而我国建筑管理信息化水平，更低于全球平均水平。据统计，国外建筑公司90％以上的项目都采用软件进行管理，而我国则不到10％。我国工程项目管理信息化建设主要存在以下几方面的问题： 2.1信息化人才匮乏项目管理信息化建设需要一支高素质复合型且相对稳定的信息化队伍，这些人不仅要掌握企业的管理知识，还应具备扎实的信息管理理论，用一种系统的观点来看待问题，能对企业信息化过程中的各种方案进行策划并付诸实施。从目前建筑行业中从业人员结构来看，数量不足，结构也不合理，素质更亟待提高。高层次的智力资源严重短缺，创新体系尚未真正建立，创新能力与实际需求差距较远。尤其缺少既熟悉信息技术同时又了解、熟悉施工企业的复合型技术骨干。 2.2意识上存在问题有些企业不愿在工程项目管理信息化建设上增加投入，认为项目管理软件价格过高，而且其应用不仅在短期内不会带来效益，还会增加负担。当然对于大多数中小企业来说，资金和人才也是妨碍项目管理软件应用的一大障碍。只有随着与项目管理软件相关的管理思想和信息技术的成熟及成本下降才会使企业在这方面的积极性会进一步提高。 2.3项目建设的各参与方各自为政，相互独立项目的业主、施工、设计、监理、咨询等各方的组织模式、工作流程等都各不相同，尤其是数据的相互独立为实现项目信息化管理制造了障碍。虽然各参与方都为同一个项目服务，但各方都为实现自身利益最大化为目的，而不是为了整个项目的最优，使得项目的一部分数据被忽略，而另一部分数据各方重复存储，不利于项目管理软件的运用，不利于项目信息化管理的实现。 2.4在信息通讯基础设施建设方面投入不够大部分监理公司与施工单位，也包括某些项目管理公司都存在缺乏基础设施建设的问题。对一个工程项目来说，各参建单位应是一个统一的整体需要互相协作，哪一个环节的中断都会引起信息的滞后、扭曲与失真。基础设施是信息化的基础，也是工程项目管理信息化建设的前提和保障。 3、推进工程项目管理信息化建设的对策与建议 3.1加大项目管理信息化的推广与普及推广建设项目信息化重点关注两方面的内容：一方面是消除从业人员对于计算机和软件的抵触心理和不信任感，这方面要充分发挥政府和行业组织的作用。政府和行业组织应该组织相关人员制定信息化标准，既有利于高水平软件的开发，也有利于软件的推广；另一方面是加强相关人员培训，包括软件开发人员的工程知识、管理知识与计算机知识等多方面综合培训和软件使用者的多种技能尤其是计算机技能的培训，还包括组织双方人员的沟通，可以使信息化软件开发成果接近使用者的习惯，更优化更易被接受。 3.2建立以信息为中心的工作流程改变现有的以事务为中心的工作流程，建立以信息为中心的流程。在流程再造的过程中，参建各方应该使用同一流程，同时加强在工作中各方的沟通。在整个流程中，基础数据要做到一次收集、统一存储、统一修改、统一保护、多方利用，可建立各方共同使用的项目数据库、资料库避免数据的重复收集造成的人力物力的浪费和信息的矛盾。 3.3推行项目标准化管理如果与企业的管理模式不相符，即使有再多优势，信息化也难以真正推广，因此，在企业中推行项目标准化管理也是重要的内容。所谓项目标准化管理，即企业应该有完整地与软件相匹配的管理规定并切实的执行在项目中，如项目的工作结构分解方式、进度控制依据、财务体系等，企业还应该建立自己的项目管理知识库，配合软件循序完成项目的管理。 3.4大力推广基于局域网、因特网的信息共享平台在项目管理内部，通过局域网实现内部信息的交流。集团总部通过局域网系统将公告通知、计划安排发布给各单位及下属部门；下属各单位以及外地分支机构通过公司局域网或者互联网，以点对点的方式将第一手资料（包括施工现场图片、工程进度、质量、成本等信息）（下转第231页）

信息化项目管理技术咨询服务需求

企业信息化项目管理制度汇编(全)

信息化工程项目管理办法

信息化建设项目管理办法

信息化项目建设方案

信息化项目管理办法

信息化项目管理办法

《信息化项目管理制度》.doc

浅谈'工程项目方案项目方案解决方法信息化管理解决方法

工程项目管理信息化

最新信息化项目管理办法

信息化项目实施方案

工程项目管理信息化

信息系统建设项目管理办法

论工程项目管理的信息化建设

信息化项目管理办法

工程项目管理信息化的发展

第五章 建设工程项目管理信息化

如何管理信息化项目建筑项目信息化管理

工程项目管理信息化建设的问题与对策

第五章建设工程项目管理信息化