专家带你全方位了解管理咨询公司

随着国外先进思想的引进和国内管理者的管理观念的转变，借助第三方平台帮助企业提升管理能力推进企业内部的改革已经成为了很多企业在发展中选择的一种管理完善的模式，它不仅是人们思想开放性发展的一种体现，也是企业经营过程中的一个发展的必然，人们将这个第三方的平台叫做管理咨询公司。

那么，这些管理咨询公司都能为企业提供什么样的服务呢？

现在国内的企业形式多种多样，有的企业是具有外资背景的，有的企业是具有内资背景的，不管是具有怎样的背景和组织结构的企业他们的发展状态都是呈现参差不齐的状态，而这些管理资讯类公司则是帮助企业在人力、资金和其他等多个方面的管理领域中输送先进的思想，帮助企业经营者解决运营的问题的同时，还是让企业的管理者以及所有的员工都能在它的知道思想的影响下，更好的为企业服务和工作。然而，现在国内还是有很多人对于这种新型的管理咨询公司的出现只是给予了肯定的评定但是却没有真正应用于自己的企业管理中。

其实，管理是一门学问，是一些人需要花费一辈子的时间去研究的，而这些管理咨询公司则是聘请了现在管理领域中具有绝对发言权的专家，他们已经总结出了一套最适应现在企业发展的管理方案和办法，通过第三方和企业的合作，他们为企业提供特色性的服务，让企业的管理从非正规逐渐走向正轨。

成都管理咨询公司营销策略分析

成都管理咨询公司营销策略分析目前，成都管理咨询公司的数量近千家，管理咨询公司如何在给客户提供广泛且专业的管理咨询服务的同时，制定好自身的营销策略，在成都管理咨询界独树一帜？成都大势管理顾问公司认为，咨询顾问和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色。 1.客户的基础咨询业与许多其他专业服务一样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是一笔重要的资产。咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复业务已占到总收益的75-85%。咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色，向客户学习的确是重大的战略选择。不询问客户的所思、所想，就得出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。没有客户，就没有咨询。咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参与者。最低限度，他(或她)要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在咨询过程中，是客户在“生产”，而咨询师，

世界著名咨询管理公司咨询集锦

管理咨询公司发展战略

2004-05-20 现代管理咨询企业的发展战略分类: 管理咨询 — albertxu @ 08:17 现代管理咨询企业的发展战略在过去，大多数咨询师根本没有专门的战略，只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情，他们可以通过提供独特的服务，或者服务于某个细分的市场（在此有胜过其它咨询师的优势）来赢得良好的生意机会，成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。一、管理咨询公司目的和目标正如其它企业和组织一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况（现在）通往另一种情况（未来）的途径。起点已知，或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。咨询公司的双重角色，在决定其未来的情况时仍要予以考虑。首先，咨询公司必须站在专业的角度，通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标： ·我们想要成为何种类型的专业公司？ ·我们的文化、咨询哲学是什么？我们在解决客户问题，在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色？ ·我们希望成为技术上的领先者吗？这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿，最先为其客户提供新的信息和服务？ ·我们是严格将自己限制在管理咨询内，还是扩展提供服务的范围？为了使自己对客户更加有用，我们应该增加些什么样的服务？ ·我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色，超出我们的能力范围？第二个战略范畴，即站在商业活动的角度，需要询问的主要问题如下： ·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标？ ·我们的战略应该确保维持生存，适度增长还是迅速扩展？ ·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位？ ·应该获得什么样的收益和利润？ ·我们公司的财务实力和独立性应该怎样？上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能，而忽略了战略的商业特征，又会逐渐削弱公司的财务，并且预期的专业战略也不能达到。二、几种战略选择的研究 1、培育核心竞争优势战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是：我们的竞争优势是什么？或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师？原因可能是来自于特有的技术专长，其它地方无法提供的独特产品，处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系，对行业部门的深入了解，提

世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法

职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司2001年2月

目录职位评估概述 .................................................. 错误!未定义书签。要素定义 ...................................................... 错误!未定义书签。要素评级 ...................................................... 错误!未定义书签。职位评估工作表................................................. 错误!未定义书签。

职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求简单明了与职位相关易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” 因素应为职位区分提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。

管理咨询行业分析与展望

管理咨询行业分析展望管理咨询行业分析及展望分类: ?管理咨询 — albertxu @ 12:43 □演绎咨询产业对管理思想产业链的分析可以借用"渠道"这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者"先知的预言"，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立"投资咨询"和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。 90年代初一批外资和私营"信息咨询"、"市场调查"公司开始涌现，并为企业提供规范化咨询服务。经过5年左右的发展，如"零点调查"、"盖洛普(中国)咨询"、"华南国际市场研究"、"慧聪信息"、"浩辰商务"等脱颖而出。时至90年代中期，国外管理咨询公司大批进入中国，从此管理咨询业告别了"点子"时代，进入专业化发展阶段。到了21世纪，一些国内管理公司开始在市场上崭露头角，出现了"汉普管理咨询"、"博峰营销"、"派力营销"、"远卓管理顾问"、"沃尔福管理咨询"等一批咨询企业。在中国，管理咨询业的发展完全是与改革开放的进程相伴的。我国咨询业于80年代初

公司发展战略规划-战略管理-管理咨询

公司发展战略规划-战略管理-管理咨询公司一般指中小企业，中小企业的通常特点是产品或服务品种单一或较少，企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中容易处于劣势。红海咨询从多年咨询经验总结认为，中小企业为了生存和发展，往往仅能关注企业短期利益，忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理？战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题？中小企业战略管理如何开展、如何有效落地？ 2013年底，我国中小企业数量达4200多万家，占全国企业总数的99.8%，贡献GDP的58.5%，贡献外贸出口额的68.3%，贡献税收的52.2%，解决超过80%的就业，已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是，当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。中小企业在战略管理中存在全局意识不强，规划执行不到位，评估机制缺失等问题；在基础管理中存在职责不明确，权责不匹配，制度不完善，信息化应用水平低，人力资源管理理念滞后等问题。从现实情况来看，中小企业为了生存和发展，往往仅能关注企业短期利益，忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理？战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题？中小企业战略管理如何开展、如何有效落地？

五种战略选择中小企业重视战略管理是十分必要的，须摒弃“大而全”的思想，结合中小企业实际，掌握关键成功因素，制定精简的“小战略”，推动企业快速发展。具体来讲，中小企业有以下选择途径： 1、填补战略中小企业普遍势单力薄、竞争力弱，难以与大企业进行直接竞争和抗衡，参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚，选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位，选择国内外大型企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的策略，取得全国产销量第一的业绩。 2、借势战略中小企业在发展前期的“借力借势”战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位，中小企业可以通过提供有针对性的产品或服务，与大型企业建立长期问题合作，促进自身快速成长。温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展，是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为“龙头”，采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。 3、搭船战略

2013年度最新管理咨询公司排名

2013年度最新管理咨询公司排名（前20名）及主营业务 1、麦肯锡（https://www.360docs.net/doc/1a14811457.html,）主营业务：战略方面的咨询，还涉足企业金融、商业技术和运营。全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。 2、波士顿（https://www.360docs.net/doc/1a14811457.html,）消费品及零售业；工业品；能源与公用事业；医疗保健；高新科技；金融服务波士顿企业管理顾问公司（BCG）是全球著名的管理顾问公司，在战略管理咨询领域堪称业内翘楚，并为公认的先驱。集团创立于1963年，拥有超过2800位专业顾问，在世界主要城市设有58个办公室。公司的使命是帮助客户超过其竞争对手。其在世界各地的主要客户都是规模庞大的企业，其中也包括发展迅速、在本行业内不断开创新领域的中型公司。主要业务涉及消费品及零售业；工业品；能源与公用事业；医疗保健；高新科技；金融服务。 3、埃森哲（https://www.360docs.net/doc/1a14811457.html,）主营业务：管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。 4、罗兰.贝格（https://www.360docs.net/doc/1a14811457.html,）主营业务：公司战略、重组、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。 5、美世咨询（https://www.360docs.net/doc/1a14811457.html,）主营业务：人力资源管理美世人力资源咨询公司是全球最大的员工福利、薪酬和人力资源管理咨询公司。2001年，伟世咨询全球营业收入约为17亿美元，2002年，"伟世咨询"在全球同步更名为"美世咨询"，业务遍及全球40个国家和地区，拥有142个分支机构及13,000余名员工为中国大陆的企业客户提供更多、更直接的人力资源解决方案与薪酬数据。 6、翰威特（https://www.360docs.net/doc/1a14811457.html,）主营业务：人力资源管理翰威特是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，具有60年的客户服务经验和市场先导地位，专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案，其客户包括《财富500》

(企业管理咨询)成都管理咨询公司营销策略分析最全版

（企业管理咨询）成都管理咨询公司营销策略分析

成都管理咨询X公司营销策略分析目前，成都管理咨询X公司的数量近千家，管理咨询X公司如何在给客户提供广泛且专业的管理咨询服务的同时，制定好自身的营销策略，在成都管理咨询界独树壹帜？成都大势管理顾问X公司认为，咨询顾问和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询X公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色。 1.客户的基础咨询业和许多其他专业服务壹样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解且信任咨询X公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是壹笔重要的资产。咨询专业的战略家们壹定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，且向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些X公司，重复业务已占到总收益的75-85%。咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询X公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色，向客户学习的确是重大的战略选

择。不询问客户的所思、所想，就得出X公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。 X公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，能够从项目评价、和客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，能够向客户询问壹些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。和经常性客户建立联系且加以管理，是专业咨询管理的又壹项重要任务。没有客户，就没有咨询。咨询师不可能备货，壹旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参和者。最低限度，他(或她)要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在咨询过程中，是客户在“生产”，而咨询师，正如常常强调的，他主要充当媒介的作用。“向客户学习，和客户壹同工作”是咨询X公司应该树立的观念。 2.咨询服务的营销在该行业中基础牢固的X公司不喜欢运用各种营销技术，特别是广告，这不足为奇。同样的态度也在咨询师协会中流行。在美国，直到二十

XX集团公司发展战略规划咨询项目计划书【战略报告管理咨询相关资料】

【最新资料,Word版，可自由编辑！】 ×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项目计划书 Ⅰ咨询的对象、原则和目标一、咨询的对象本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。 2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，×集团公司才能实现企业价值最大化。 3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性，×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势，研究对集团公司产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。 4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。 5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望，要站在××市局大盘子的高度，结合××市局实际，来考虑和提出集团公司战略规划方案。

三、咨询的定位本次咨询重点是公司的战略咨询，主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析，放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下，对公司各项业务进行准确地定位，在此基础上，确定集团公司和各专业公司的发展目标，并对公司内部的资源进行有效地配置，设计出操作性强的实现途径。所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性，并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。通过解决方向性问题使多经企业在一个更高的平台上得到健康发展。四、咨询的目标本次发展战略规划咨询项目的主要目标有： 1、明确集团公司和各专业公司在未来四年的发展目标和基本经营战略。 2、明确集团公司和各专业公司今后的产业调整方向和方式。 3、明确集团公司和各专业公司实施战略方案需要开展的有关人才、技术、资本、资质和项目方面的配套行动方案。 4、确定各公司的业务范围和地域范围、公司发展方向、进入或退出部分市场的具体方案等。五、咨询的主要方法一是详尽调研，包括资料调研、现场调研、访谈调研等内容，在详尽调查了解与本次规划工作有关的企业情况的基础上，形成多经企业战略分析报告，作为制定方案的依据；二是运用各种战略工具进行数据分析。收集企业内部及市场竞争对手的第一手数据，对数据进行处理，对企业经营的各个层面进行定性和定量的分析；三是会议论证，咨询的过程就是一个不断沟通的过程,按照既定的咨询流程，通过会议的形式来论证每个问题及其解决方案；四是企业考察，主要是对多经企业的考察，包括实地考察、资料收集、调研分析、撰写战略分析报告等内容；五是撰写方案，主要指总体战略规划方案和各个子方案，内容包括本计划书所论述的主要内容；六是辅导实施，这项工作是指协助方案实施、

世界主要发达国家知名管理咨询企业发展状况与格局对比

世界主要发达国家知名管理咨询企业发展状况与格局对比 20余家主要企业状况比较附后咨询产业是适应社会信息化、科学化、现代化发展而兴起的现代产业，也是第三产业中发展势头最快的产业之一。现代咨询业的核心作用是提高人们决策和行为的科学化水平，对国家的经济发展和保持国际竞争优势等起着十分重要的作用。在目前的中国市场上，外资咨询公司占有垄断地位，要发展本土咨询业，有必要先了解国外咨询公司的发展特点和方向，以便我们迎头赶上。经过几十年的发展，国外的管理咨询业已经成为一个发展迅速的知识型产业部门，被列为高层次知识产权中的重要领域，成立了很多具有很高水平和威望的咨询公司。美国75%的企业都要请教咨询公司，日本50%的企业要在咨询顾问的帮助下改善管理。市场的扩展带来收入的激增，60年代美国的管理咨询年收入为10亿美元，70年代增长到20亿美元，80年代达到50亿美元，至今已达到200亿美元。在西欧各国也呈现出稳定快速的增长。由于专业分化越来越细，新兴行业不断涌现，咨询公司也在不断拓宽服务范围，为不同的企业量身定做咨询方案。70年代下半期，美国的管理咨询公司就能提供115种咨询业务。包括生产管理咨询、人事咨询、市场营销咨询、会计咨询、行政管理咨询等11大类。而

随着近年来经济全球化发展趋势和信息技术、通信技术、计算机技术的蓬勃发展，管理咨询的范围进一步发展，方法进一步改变。为了促进市场经济条件下咨询业的快速发展，西方各国十分注重成立管理咨询行业协会组织，美国管理咨询公司协会(即管理咨询工程师协会ACEM)成立于1929年，是成立最早的管理咨询协会，至今已有69年的历史。此外，创建于1959年的管理咨询师协会(AMC)和职业管理咨询协会(SPMC)，以及成立于1968年的管理咨询学会(IMC)和创建于1970年的内部管理咨询者协会(AIMC)，也都是美国声誉很好的管理咨询行业组织。除美国之外，英国的经营管理咨询协会(IMC)、管理咨询协会(MCA)，法国的咨询和研究团体联合会(SYNTEC)，加拿大的加拿大管理咨询协会(CAMC)，德国的德国企业咨询联邦联合会，日本的经营士会、中小企业诊断协会等管理咨询行业协会，也在本国的管理咨询业发展中起着十分积极的作用。从总体上看，西方各国咨询协会代表着该国咨询服务业的整体。咨询顾问和咨询公司建立这种资源性质的专业协会，目的是让协会代表他们的共同利益，并组织咨询顾问和咨询公司开展各种交流活动，并且在确立资格标准、规定职业行为准则、通过培训提高咨询人员素质以及扩大咨询业的影响方面发挥重要作用，使整个行业进入规范有序的合理竞争。在西方各国，拥有全国性咨询行业协会的会员资格，无论对于从事这方面工作的个人还是单位，都是其扩大业务、提高社会地位的重要资本。向综合性和跨国经营发展咨询公司获胜要素之一是全方位的信息，而信息这种无形投入的一个显著特点是“共享性”和“规模效应”，

战略规划咨询-战略管理-管理咨询

战略规划咨询-战略管理-管理咨询一、战略咨询目标 1、对企业的长远发展和未来结构有一个清晰的认识 2、将企业的战略愿景转化为具体的战略目标，明确何谓做大，何谓做强 3、明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应进入哪些新行业 4、将企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体战略目标 5、明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入 6、提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化 7、建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位。二、战略咨询内容 1、发展战略关键因素分析 ●环境及竞争趋势分析； ●组织内部的战略关键因素分析； ●利润区及资源配置潜力、战略执行力分析。 2、发展战略制定 ●企业发展战略定位与设计 ●企业核心能力重塑 ●企业发展模式、战略布局及动态控制 ●企业职能战略

●战略发展阶段规划及实施方案的制定 3、盈利模式设计 ●目标客户与利润区分析与界定； ●企业价值链分析与设计； ●客户价值与获利方式（差异化战略控制方式，与终端客户的链接方式等）设计； ●产品、服务或解决方案设计； ●战略协同与全程供应链管理； ●独特赢利模式战略设计与控制。 4、企业品牌管理 ●品牌现状评估； ●品牌内涵、核心价值和品牌定位； ●品牌支持体系； ●品牌管理体系的建立； ●品牌整合营销。三、分析工具与咨询模型 1、SWOT分析模型 2、PEST分析模型 3、波特五力分析模型 4、价值链分析模型 5、波士顿矩阵分析模型 6、回归分析模型 7、等值预测分析模型

8、趋势预测分析模型 9、战略地图及BSC平衡积分卡

世界前5位管理咨询企业

世界前5位管理咨询企业 Mckinsey & Company麦肯锡治理咨询公司 (Mckinsey & Company),是由杰姆斯·麦肯锡(James O.McKinsey，188 9-1937)于1926年创建的，同时他也开创了现代治理咨询的新纪元。现在麦肯锡公司差不多成为全球最闻名的治理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分不来自78个国家，均具有世界闻名学府的高等学位。据1997年初统计，具有工商治理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。在聘请咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品行和解决咨询题的能力、杰出的聪慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡的咨询人员都毕业于名牌高校，许多咨询人员差不多上直截了当从研究生院选聘的。多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务体会。在麦肯锡，职位级不和成就直截了当挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决咨询题的质量和对客户的阻碍。截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素养乃至解决咨询题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的治理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的治理咨询题提供咨询。麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《幸福》杂志前500强的美国公司和实力的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔腾汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等，公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。麦肯锡公司的核心业务是公司战略；麦肯锡公司因其“那些挑战假设、拒绝想像式思维方式并采纳平复的、分析性进行治理的方法”及其“无情的逻辑”而享有声誉（Byrne and Mc Williams,1993）。最闻名的前任合伙人之一是汤姆.彼得斯。在咨询领域中，

天宇管理咨询公司的营销策略与模式

复旦大学硕士学位论文天宇管理咨询公司的营销策略与模姓名：叶青申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：苏勇 2001.5.7

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管理咨询公司的核心竞争力和关键战略

管理咨询公司的核心竞争力和关键战略咨询公司的核心竞争力存在于三个方面，一是关键领军人物与核心团队（类比为合伙人）、二是产品知识库、三是品牌。要拥有这三个核心竞争力，需要对人力资源、产品研发、品牌建设、市场营销等四个子战略进行重点关注：一、人力资源战略管理咨询公司的领军人物必须是一个自成体系的管理学家或管理专家才行，绝非一般的资深顾问堪当。核心团队（合伙人）成员则至少要满足三项基本要求：能讲课、能谈判、能带队。人力资源建设最重要的两个方面是人才开发和人才激励。人才开发有内部培养和外部引进两种方式，但是，无论是那种开发方式，都与激励方式有着莫大关系，而激励方式又与公司治理有着莫大的关系。物质激励是非常重要的一种激励方式。在物质激励中，长期激励可能更为重要咨询。咨询公司与制造型企业的组织基因存在巨大差别，所以，咨询公司的长期激励和公司治理方式不可简单仿效某些制造型企业。经营制造型企业，需要整合人力、资金、信息、技术、土地、厂房、设备等各种生产要素，需要协调政府、社区、客户、银行、供应商、渠道商等内外部群体开展广泛的社会化协作，

可以说是千头万绪错综复杂，所以，企业家（或者资方）在其中承担着举足轻重的作用。例如，英语中，大公司的总裁和国家总统对应的是同一个单词“President”，就充分体现了这层意思。所以从另一个方面说，制造型企业的绝大部分员工都不得不依附于企业而实现个人发展，例如多晶硅项目、页岩气勘探开发项目等，就不是几个经理人挑单帮就能干成的事情。所以，制造型企业相对而言可以采取更为集权式的公司治理方式。而咨询公司不同，咨询公司是纯粹的智力服务性企业，咨询公司最主要、最重要、最核心的资产和竞争力都是他的知识型员工。彼得·德鲁克说：“知识型员工拥有自己的“生产工具”，那就是他们头脑中的知识。知识完全具有流动性，也是巨大的资产。因为知识型员工拥有自己的“生产工具”，他们可以来去自由。知识型员工对组织的需求度，也许并没有组织对知识型员工的需求度那么大。对于大多数知识型员工而言，他们和组织之间看似存在着对等的共生关系，但这只不过是象征意义上的共生。” 说句玩笑话，知识型员工如同小姐，是“不占地、不占房、工作只需一张床；无废气、无污染、自带设备搞生产”，咨询行业尤为如此。因为不占地，不占房，而且还自带设备，所以他们对组织的需求度就不像工人对组织的需求度那么高。

成都管理咨询公司营销策略分析修订版

成都管理咨询公司营销策略分析修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】

XX公司企业管理咨询报告

本文由erythr你fomn64贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 XX 公司企业管理咨询报告 XX 公司 2001 年 12 月前言 (4) 1 项目概述 (4) 1．1 项目内容...... 4 ． 1．2 项目实施目的、方法和过程．项目实施目的、方法和过程...... 4 1．2．1 实施目的...... 4 1．2．2 实施方法...... 5 1．2．3 调研过程...... 5 1．3 报告综述...... 5 ． 1．3．1 宗旨...... 5 1．3．2 原则...... 6 1．3．3 方法...... 6 1．3．4 内容摘要...... 6 1．3．5 几点说明 (6) 2 企业概述 (6) 2．1 富房置换的创立及发展．富房置换的创立及发展...... 6 2．1．1 公司创立 (7) 2．1．2 公司发展…… 7 2．2 企业现状及其评价．企业现状及其评价…… 7 2．2．1．综述……

7 2．2．2 管理体制…… 8 2．2．3 组织结构…… 8 2．2．4 业务品种、流程及其管理 (11) 2．2．5 人力资源管理...... 15 2．2．6 财务管理及监督...... 16 2．2．7 企业文化建设与企业营销策划...... 16 2．2．8 经营管理综合评价 (17) 3．企业发展战略设计…… 17 3．1 房地产中介市场及其发展．房地产中介市场及其发展…… 17 3．1．1 房地产特性及其市场特征…… 17 3．1．2 房地产中介及其特征…… 18 3．1．3 我国房地产中介行业发展现状及发展趋势...... 19 3．2 成都市房地产市场发展状况．成都市房地产市场发展状况...... 20 3．2．1 自然特点...... 20 3．2．2 人文特征 (20) 3．2．3 成都房地产中介市场概述...... 20 3．3 企业发展战略目标的制定．企业发展战略目标的制定...... 20 3．3．1 战略目标的制定原则......20 3．3．2 企业发展长期战略目标： (21) 3．3．3 企业发展阶段性战略目标： (21) 3．4 企业发展战略实施．企业发展战略实施…… 22 3．4．1 战略实施原则…… 22 3．4．2

全球著名管理咨询公司

麦肯锡https://www.360docs.net/doc/1a14811457.html, 全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为“中国最受尊敬企业”之一。罗兰.贝格https://www.360docs.net/doc/1a14811457.html, 罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场*、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。埃森哲https://www.360docs.net/doc/1a14811457.html, 全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。毕博https://www.360docs.net/doc/1a14811457.html, 毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。科尔尼https://www.360docs.net/doc/1a14811457.html, 科尔尼创立于1926年，是全球领先的高价值管理咨询公司，分布在35个国家60多个城市，全世界拥有5000名员工，2002年收入为10.84亿美元。在所有主要行业都拥有广泛的能力、专门知识和经验，并且提供全方位的管理咨询服务，包括战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业服务转型和高级猎头服务。德勤https://www.360docs.net/doc/1a14811457.html, 德勤是中国居领导地位的专业服务机构之一，于中国的九个城市- 北京、大连、广州、香港、澳门、南京、上海、深圳和天津均设有事务所，拥有专业人员超过2,500名。德勤为客户提供一系列包括审计和咨询、财务咨询、学习进研、风险管理及税务等服务。德勤集团拥有专业服务人员16,000名员工遍布130个国家和地区，在2001财务年度实现35亿美元的业务收入，业务遍及全球各个角落，是世界五大会计师行之一。盖洛普https://www.360docs.net/doc/1a14811457.html, 盖洛普公司由美国著名的社会科学家乔治·盖洛普博士于1930年创立，是全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。在中国北京，并在上海和广州设有办事处。盖洛普公司的商业研究和咨询还包括：工作环境监测、培训和咨询、员工选拔与培养、顾客满意度和忠诚度测量与咨询、战略性品牌和*研究、测量与咨询。波士顿https://www.360docs.net/doc/1a14811457.html, 波士顿企业管理顾问公司（BCG）是全球著名的管理顾