销售订单转生产订单作业办法
1.目的
规范销售订单运作,提高公司产品交付能力,促进销售与服务的改善。2.范围
公司销售订单实现全过程。
3.职责:
3.1营销部负责销售实现(订货作业)全过程总体实施。
3.2销售人员/跟单员负责订货全过程操作跟踪,营销部经理负责督导管理,总经理核准订单。
3.3销售人员/跟单员负责对客户反馈信息、包括客户投诉等记录、跟踪处理。
3.4 PMC部负责回复交期、组织生产,对产品的准时入库负责。
3.5财务部负责对产品价格的核算(未定单价之产品,由财务部负责核定产品单价,并报总经理书面批准)及开具送货单并核算、统计、监督。
3.6成品仓负责备货核实装车,保质保量交付。
3.7公司总经办负责对流程实施全过程的检查监督。
4.规范与程序
4.1 流程图见附表。
4.2客户订货:客户通过传真、电话或来公司订购产品,并提出合同要约。
原则上只接受客户传真订单、来访订购、并需客户签字确认的订单。客户因故不能传真而电话订货的,销售代表需认真记录产品型号、名称、数量、交期和有无特殊要求等,并要求客户在发货之前补发《客户订货单》传真确认;
如客户不回传《客户订货单》则由销售人员电话跟进确认清楚,并在客户签名栏中注明“电话确认”字样,记录时间与客户确认人姓名,以避免因双方接听或口述不明确造成漏发、误发、多发货品的现象。
(注:开具《销售发货单》后,客户临时加单视为新的订单处理)
4.3订单输入:销售人员/跟单员根据《客户订货单》进行订单电脑处理,输入销售系统软件,生成《销售订单》并传递至营销经理或者其指定人员复核。复核后,销售人员/跟单员开具《生产通知单》,转交PMC部进行订单评审以便回复客户交期。输入单据时应仔细核对产品型号、规格、数量、交期、特殊要求等是否与客户的要求相符,对客户要求中不明确的信息需及时与客户联系确认,不能由销售代表个人凭常规方式分析或主观印象确认。订单输入工作必须在接到信息后两小时内完成。
4.4订单评审:对常规产品,PMC部根据库存、生产计划及客户订货情况对客户订货单进行评估,PMC部须在两小时内在《生产通知单》上回复生产完成日期,以便销售人员回复客户。若属非常规产品,则由营销部负责人在2个工作日内组织相关部门进行订单评审,参与评审部门在《订单评审表》上填写评审意见。《订单评审表》后应附《客户订货单》、《销售订单》。订单评审内容包括客户所订货物的品名、型号、数量、货款金额、交期、生产可行性及相关特殊要求等。
4.5客户确认:销售人员/跟单员将经评审过的《客户订货单》,传真至客户同时要求客户在一个工作日内核对确认后回传。客户回传确认的订单,代表其已确认订单中产品型号、参数、数量、金额和交付日期等信息,销售人员/跟单员需保留客户回传的确认订单,以便查证。如客户不回传《客户订货单》,则由销售人员电话跟进并在客户签名栏中注明“电话确认”字样,并记录时间与客户确认人姓名。
4.6货款结算:销售人员/跟单员根据公司规定、经审批后的产品报价及该客户的结算政策与客户进行货款结算。货款必须打到公司指定的账号,财务部须对客户货款到账情况进行及时核对。
4.7 款到放货:在财务部指定人员收到客户指定手机发出的货款到账信息到本公司指定的手机后,由本公司指定人员传真物流公司的托运单通知物流公司放货给客户。
4.8运输手续办理:销售人员/跟单员将《销售发货单》转交PMC部,由PMC部安排成品仓库按单备货,及安排运输。销售人员/跟单员及时跟催运输进度。
4.9仓库备货、出货核定:成品仓管员接到《销售发货单》确认所有签核齐备无误后,根据出货和来车时间,提前1小时安排人员备货,并通知责任销售人员/跟单员查验确认,确认无误后方可装车。
4.10装车发运:成品仓管员负责组织搬运工将已验收无误的成品按规范装车,并经承运司机清点交接签收,同时办理留置和交付有关司机、运输车辆和客户联络等证件资料,以确保运输过程得到有效控制。若本公司司机送货,则送至本公司或客户指定的物流公司处,司机返回后须在一小时内将《销售发货单》及物流公司托运单据交至财务部进行统计备案。
4.11发货确认:在货物发出后,销售人员/跟单员应及时跟催货款,以及通知客户货物发出及预计到达时间,以便客户与承运方联系及时做好收货准
备。销售人员/跟单员应与客户保持紧密联系,确认收货情况,在收货当日内原则上接受客户书面关于货物缺损的投诉。对于客户发现的货物损缺,营销部应组织相关人员立即查明原因,落实责任,同时尽快给予客户补货换货的答复。 (公司原则上需与长期合作的物流公司签订合作协议,以规避风险) 4.12售后回访:营销部销售人员/跟单员在交货后15天内,至少对客户进行1次电话回访,并记录客户反馈信息。首次回访后,视情况后续不定期进行电话回访,做好售后服务与维护工作。
特别说明:
1、当电脑销售系统软件出现故障不能打单时,销售人员/跟单员可先开具
手工《送货单》,在系统恢复后2小时内,录单人员需将系统内该笔订单的数据资料进行及时处理,以免造成数据错误。2、发货人员必须确认发货单所有签核(制单人、财务部、仓管员、送货人、托运部等)齐备,方可发货,违规操作,将进行处罚,并追究经济责任。
5.订单变更处理:
5.1 订单产品开始生产后,客户因故更改订单内容,销售人员须在2小时内将订单变更资料传递PMC部调整生产计划及物料计划,并与客户重新确认交期。
2对大型生产线或外贸订单变更,营销部门须重新组织相关部门评审,并与客户达成一致后,
以制作新订单的形式变更,取消原订单。
5.3以上订单输入、评审、客户确认,程序同上。
5.4产品入库后,原则上不接受订单变更。
5.5本公司提出变更订单的,营销部要与客户协商一致后实施。
6.记录和表格
6.1《客户订货单》
6.2《生产通知单》
6.3《销售发货单》
6.4《订单评审表》。
7.管理规定
7. 1不依本流程作业或未按规定时间作业者,一律处以每单10元之罚款。
7. 2 对订单评审确定的完成时间不能按期完成者,对责任部门负责人处以每单20元之罚款。
7. 3因违反作业流程而造成公司损失者,按公司规定赔偿经济损失。
本办法经总经理批准后执行,总经办负责解释本办法,公司可以根据情况进行修订、完善。
订单融资操作细则
建行北京分行订单融资操作细则 第一章总则 第一条为促进小企业业务发展,满足市场需求,强化信贷资金用途管理,根据《湖北银行流动资金贷款管理暂行办法》、《湖北银行小企业一般授信业务管理办法(试行)》和《湖北银行小企业一般授信业务操作规程(试行)》等规章制度,特制定本细则。 第二条本细则所称“订单”是指买卖双方基于真实的贸易背景,协商确定的由买方向信贷业务申请人下达的具有数量、规格、交货日期及金额等要素的购销合同或加工制作协议等商务采购计划项目。 第三条订单融资是指信贷业务申请人作为订单卖方,在尚未履行货物或服务的交付义务前,由建行为信贷业务申请人在组织生产经营阶段而向其提供的短期流动资金贷款。订单融资业务遵循“订单真实有效、锁定融资用途、业务全程监控”的原则。 第二章业务办理条件 第一条订单须同时满足以下条件: (一)订单贸易背景真实,且有历史记录可以证明该订单为买方与借款人之间的非首次交易;
(二)订单符合《合同法》的要求,订单内容应包括《合同法》规定的基本要素,并符合商业惯例、行业规范; (三)订单项下的商品或服务项目属于借款人的主营业务; (四)借款人向我行申请订单融资,须在与买方签订的订单中明确已在我行开立的销售结算专用账户为销售收入回款账户。如订单中的回款账户非我行账户,则订单融资贷款放款前,借款人必须提交买方出具的《账号变更通知书回执》(见附件1-6 ); 第二条借款人须同时符合以下条件: (一)持续经营期在两年以上(须提交税收证明、两个年度的财务报表); (二)在我行的评级为a+级(含)以上; (三)在建设银行开立基本结算账户或一般结算账户,并开立销售专用结算账户; (四)与符合第七条条件的买方建立至少一年的合作关系,能够提供与买方至少三次的完整历史交易记录; (五)企业主要股东和经营者无不良信用记录; (六)有固定经营场所,合法经营,并拥有稳定的业务销售渠道;
订单执行作业流程
文件编号:SJ-P-C-02 版本:C 页数:第 1 页,共 4 页
序 号
中山市 有限公司 订单执行作业流程 发布执行日期:2014 年 02 年 01 日 审核者 部门经理 审批者 副总经理
编制: 审核: 批准:
主导部门 营销中心
流程起始
配合部门 各部门
表单
作业内容
流程开始
1
2
客户采购意向
跟单员汇总客人订单 采购意向信息。
NG
3
编制样板 订单需求
《样板、 订单需 求表》
跟单员以客户签订的 合同为依据, 在 1 个工 作日内编制《样板、订 单需求表》 。
NG
4
《样板、 订单需 审核
OK
求表》
部门经理进行审核
1、 常规订单: PMC 可独 立评审,并在 4 个 小时之内回复营销 中心交货期 2、 非常规订单: PMC 需 在 1 个工作日内组 《样板、 订单需 织工程部、品质部 以及生产副总召开 求表》 订单评审会,并在 评审会议完后 1 小 时内将评审结果通 知营销中心。
5
PMC 部评审
NG
6
OK
审批
《样板、 订单需 求表》
营销副总进行审批。
7
PI 制作
按照 《样板、 订单需求表》 和客户合同要求, 跟单员 《PI 形式发票》 务必在 4 个工作小时内 完成 PI 形式发票的 制 作。
NG
8
审核
NG OK
《PI 形式发票》 部门经理进行审核
审批
9
OK
《PI 形式发票》 营销副总进行审批。
10
PI 客户确认
客户确认《PI 形式发 《PI 形式发票》 票 》 的真实性和正确 性。
跟单员在收到客人的付 款水单 4 小时内填写 《货款通知单》 《货款通知单》 。
11
客户汇款
12 12
货款确认
1 、TT 付款方式由跟单员 同财务进行确认; 2、 L/C 付款方式由 跟单员同 出 口公司进行确认
《销售合 同》
13 销售合同审批和
订单制造单制作
NG
《订单制造通 知单》
跟单员在收到客人定金 或 L/C 后,务必在两个 工作日内编制《销售合 同》和《订单制造通知 单》
14
审核
OK NG
《销售合 同》 《 订 单 制 造 通 营销中心经理审核 知单》 《销售合 同》 《 订 单 制 造 通 营销副总审批 知单》
15
审批
OK
16
转 PMC 运作 流程
见 PMC 运作流程
17
订船商检
船务员在订单生产前 7 《报检通知单》 个工作日提前订船和 报检。 跟单员同客户确认是 否需要验货, 若无需验 货则直接出货, 若需要 验货则与客户确认验 货时间。 接到验货通知后按我 司《客户接待管理制 度》进行接待。
18
客户验货 需求确认
19
验货通知
生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划
生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划。在生产计划排单过程中,要综合考虑到客户的交货日期、本公司的生产能力,供应商物料供应能力、订单相关沟通处理等。要及时跟踪生产物料情况、车间的实际生产情况、客户订单变更情况,并在计划实行过程中准确、及时发现解决问题。 一、生产计划员的主要工作流程 1、做好生产计划的综合平衡工作,合理安排,节约各项资源,降低制造成本,提高生 产效率; 2、负责根据生产任务或订单的要求,依据计划情况编排制定工程单号,及要求完工日 期,并下达到各职能部门及生产单位; 3、负责下达月、周指导性生产计划,采用项目管理的方法,逐项落实,实施过程监控; 4、及时调整生产计划,保证重大项目的供货,对于可能出现的问题及时反馈; 5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组 织布置、品质状况跟踪落实,依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况,合理调整生产计划达成出货要求。 二、生产计划员的工作职责 1、产量:产量是工厂的关键任务,尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号,统计 汇总全年各月份产值或产量,可以通过饼图表现品种分布,通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析,可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。 2、效率:效率是老板比较关心的指标,一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现, 当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化,同时要说明通过哪些事情或措施的实施,实现了这一目标。 3、品质:品质是非常关键的目标,可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明,结 果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等;过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样,仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布,折线图表现全年每月的数据状况等等,也要有分析,什么样的问题如
银行供应链融资业务管理办法
银行股份有限公司供应链融资业务管理办法 第一章总则 第一条为支持供应链融资业务发展和中小型客户基础拓展,统筹协调我行公司金融相关产品,规范我行供应链融资业务,根据我行现行有关管理规定,特制定本办法。 第二条通过本办法,对供应链融资的业务原则、产品配置、风险控制、定价及核算等进行统一规范,搭建我行供应链融资业务管理架构,实现前台营销、中台管理、后台操作的高效协调运作,提高业务拓展效率和质量,以核心客户为切入点,延伸到其供应链的上下游,为客户提供全面、综合的解决方案,从而扩大客户基础,提高综合收益,提升我行市场竞争力。 第三条供应链融资业务拓展和管理应遵循以下原则 (一)统筹性原则。统筹协调国际结算、公司业务、国内结算、中小企业等公司金融产品,有效整合营销资源和产品资源,建立统一的、系统的供应链融资管理架构和运行平台,提升我行供应链融资专业化水平和综合服务能力。 (二)“1+N”原则。依托供应链中的核心客户,向上向下延伸到其上下游企业,将我行的公司金融产品渗透到供应链的各个环节和所有参与者,实现以点带面,以一带多的链条式发展。 (三)客户导向原则。从客户需求出发,针对客户供应链的特点,制定个性化的解决方案,为客户提供集支付结算、资金融通、风险管理、财务管理于一体的全面综合服务。 (四)差异化原则。评估供应链的整体资信,充分考虑供应链融资的封闭性、自偿性,根据客户及行业的特性,制定符合供应链融资特点的差异化的授信政策和定价政策。
第四条供应链是指产品和服务提供过程中,由供应商、生产商、服务商、批发商、销售商以及最终消费者组成的供需传输链条,即由原材料获取、产品加工、服务提供及销售实现这一过程所涉及的企业组成的链条。 供应链中一般涉及三类企业: (一)核心企业:指在整个供应链中具有规模大、实力强、技术优势明显等特点,并在供应链中居于核心地位、起决定性作用的企业。 (二)上游企业:指在供应链中为核心企业直接提供原材料、零配件或服务的企业。 (三)下游企业:指在供应链中购买核心企业产品用于继续加工或者销售的企业。 本办法将上游企业与下游企业统称为“上下游企业”。 第五条供应链融资是指在核心企业对上下游企业进行有效管理或提供信用支持的前提下,凭借核心企业自身实力和核心企业与上下游企业真实的基础交易,对核心企业和上下游企业提供全面综合的金融产品和服务的一种金融模式。 目前,我行提供的供应链融资产品可以划分为以下三类: (一)应收账款类融资:以真实交易产生的应收账款为基础,主要基于应收账款转让或质押,为企业提供的融资和结算服务。主要产品包括:福费廷、保理、银行承兑汇票贴现、商业承兑汇票贴现、融信达、融易达、国内信用证卖方押汇/议付、融通达、通易达、票据置换通、应收款转让、出口退税托管账户质押融资等。 (二)预付/应付类融资:以真实交易中产生的预付款或应付账款为基础,为企业提供的,主要以交易中的商品及其产生的收入作为还款来源的融资及结算服务。主要产品包括:订单融资、打包贷款、
订单的计划书
订单的计划书 篇一:订单计划规则 本公司采用订单式生产管理方式与半成品库存式生产管理方式相结合,特殊类型订单按照客服部门下达订单后计划员按照产品工艺安排生产车间进行生产,常规订单由计划员进行半成品备料式生产。 一、订单交期确定规则 1.1 客服部订单后识别订单类型为普通订单还是特殊订单,普通订单直接输入ERP,特殊订单交由计划科评审后由客服部输入ERP,客服部将订单输入到ERP时必须输入明确的订单编号、产品名称、技术要求、要求交货时间等内容。 1.2 计划科每天(上午下班前或下午下班前)集中从ERP 系统中对客服所下达订单要求交货时间进行排程后立即集中回复(如遇加急订单客服可以通过电话通知等方式通知计划人员及时回复要求交货时间)。 1.3 客服部对计划科回复的时间进行确认,当计划科回复时间与客户要求交货时间一致时计划回复时间即为该订单确定的交货时间,当计划科回复时间晚于客户要求交货时间时客服部门应与营销人员一同与客户进行交流。 1.4 客服部与营销人员同客户进行交流后,顾客同意按计划科回复时间作为交货时间的则回复时间作为该订单确定的交货时间,如顾客不同意按计划科回复的时间作为交货时间的(可能坚持原交货时间、可能适当延期几天的)该订单确定的交货时间为顾客要求时间,客服部应及时将信息书
面通知计划科,计划科接到通知后按插单或订单提前进行处理。 二、车间生产计划排程规则 2.1 生产车间按某个产品在本车间总体生产状况进行产能平衡后列出《xxx车间产能表》 例:锁芯机加车间818锁 818锁包涵零部件:818锁管、818锁芯 零部件生产产能:818锁管 9000pcs/8h 818锁芯8000pcs/8h 产能平衡:对生产车间人、机、料、法、环进行调整,如锁管每八小时能生产9000只减少一点,多余出来的资源用于提高锁芯产量,使锁芯八小时产量高于8000只,最终达到锁管八小时产量和锁芯八小时产量一致。 锁芯车间产能: 818锁——8700pcs/8h 2.2 生产车间产能在计划排程中的表示方法应按照车间生产特性制定,锁芯组装车间、拉手组装车间、抛光车间不受设备等其他硬性因素影响不同产品可以并行生产,因此上述车间当日总产能为《xxx车间产能表》中全部产能累加;冲压车间、压铸车间、锁芯机加车间受设备等其他硬性因素影响因 此,上述车间当日总产能为为多个(将如果生产这个产品是多少个的和可以同时生产那种产品多少个的进行累加)。 2.3计划员编制《XX订单排程计划表》,表格中应当包
银监会三个办法一个指引
银监会“三个办法一个指引” 《固定资产贷款管理暂行办法》、《流动资金贷款管理暂行办法》、《个人贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》,并称“三个办法一个指引”,它初步构建和完善了我国银行业金融机构的贷款业务法规框架。 一、《固定资产贷款管理暂行办法》解析 1、固定资产贷款的定义 《办法》从贷款用途的角度将固定资产贷款定义为“贷款人向企(事)业法人或国家规定可以作为借款人的其他组织机构发放的,用于借款人固定资产投资的本外币贷款。”其中的“固定资产投资”沿用了国家统计部门的口径,包括基本建设投资、更新改造投资、房地产开发投资以及其他固定资产投资四大类。 2、《办法》的主要内容 本《办法》共分八章四十三条,包括总则、受理与调查、风险评价与审批、合同签订、发放与支付、贷后管理、法律责任、附则等几个部分,《办法》主要从贷款业务流程规范的角度提出监管要求,是对现行贷款类监管法规的系统性完善。其要点集中在以下几个方面:第一,《办法》强化贷款的全流程管理,推动银行业金融机构传统贷款管理模式的转型,提升银行业金融机构信贷资产的精细化管理水平。《办法》要求贷款人内部应将贷款过程管理中的各个环节进行分解,按照有效制衡的原则将各环节职责落实到具体的部门和岗位,并建立明确的问责机制。这些环节主要包括:受理与调查、风险评价与审批、合同签订、发放与支付、贷后管理等。通过进一步强化科学的贷款全流程管理,真正实现贷款管理模式由粗放型向精细化的转变,有助于提高银行业金融机构贷款发放的质量,也有利于银行业金融机构增强贷款风险管理的有效性。 第二,《办法》倡导贷款支付管理理念,强化贷款用途管理。《办法》要求贷款人依法加强贷款用途管理,通过加强贷款发放和支付审核,增加贷款人受托支付等手段,健全贷款发放与支付的管理,减少贷款挪用的风险。 第三,《办法》强调合同或协议的有效管理,强化贷款风险要点的控制,有助于营造良好的信用环境。《办法》要求贷款人在合同或协议中应对控制贷款风险有重要作用的内容与借款人进行约定,使贷款人通过合同来控制贷款风险。 第四,《办法》强调加强贷后管理,有助于提升信贷管理质量。由于不合理的绩效考核导向,银行业金融机构“重贷前、轻贷后”的现象普遍存在。《办法》要求加强贷后风险控制和预警机制,强调动态监测以及对贷款账户的管理。
订单计划表
订单计划表 篇一:订单计划书 篇一:订单计划规则 订单计划规则 本公司采用订单式生产管理方式与半成品库存式生产管理方式相结合,特殊类型订单按照客服部门下达订单后计划员按照产品工艺安排生产车间进行生产,常规订单由计划员进行半成品备料式生产。 一、订单交期确定规则 1.1客服部订单后识别订单类型为普通订单还是特殊订单,普通订单直接输入erp,特殊订单交由计划科评审后由客服部输入erp,客服部将订单输入到erp时必须输入明确的订单编号、产品名称、技术要求、要求交货时间等内容。 1.2计划科每天(上午下班前或下午下班前)集中从erp系统中对客服所下达订单要求交货时间进行排程后立即集中回复(如遇加急订单客服可以通过电话通知等方式通知计划人员及时回复要求交货时间)。 1.3客服部对计划科回复的时间进行确认,当计划科回复时间与客户要求交货时间一致时计划回复时间即为该订单确定的交货时间,当计划科回复时间晚于客户要求交货时间时客服部门应与营销人员一同与客户进行交流。
1.4客服部与营销人员同客户进行交流后,顾客同意按计划科回复时间作为交货时间的则回复时间作为该订单确定的交货时间,如顾客不同意按计划科回复的时间作为交货时间的(可能坚持原交货时间、可能适当延期几天的)该订单确定的交货时间为顾客要求时间,客服部应及时将信息书面通知计划科,计划科接到通知后按插单或订单提前进行处理。 二、车间生产计划排程规则 2.1生产车间按某个产品在本车间总体生产状况进行产能平衡后列出《xxx车间产能表》例:锁芯机加车间818锁 818锁包涵零部件:818锁管、818锁芯 零部件生产产能:818锁管9000pcs/8h818锁芯8000pcs/8h 产能平衡:对生产车间人、机、料、法、环进行调整,如锁管每八小时能生产9000只减少一点,多余出来的资源用于提高锁芯产量,使锁芯八小时产量高于8000只,最终达到锁管八小时产量和锁芯八小时产量一致。 锁芯车间产能:818锁——8700pcs/8h 2.2生产车间产能在计划排程中的表示方法应按照车间生产特性制定,锁芯组装车间、拉手组装车间、抛光车间不受设备等其他硬性因素影响不同产品可以并行生产,因此上述车间当日总产能为《xxx车间产能表》中全部产能累加;冲压车间、压铸车间、锁芯机加车间受设备等其他硬性因素影响因此,上述车间当日总产能为为多个(将如果生产这个产品是多少个的和可以同时生产那种产品多少个的进行
出口订单操作流程
出口订单操作流程 1.签订合同,等待客人付款。预付款到后,收汇并结汇。同时安排生产,估计出货时间。 2.联系货运公司,确定是否可以到客人指定港口;对比价格和船期,选择一家。 3.要订舱单,BOOKINGREPORT要上写明收、发货人的公司、地址、联系人、货物的起运港与卸船港、注明货品名、重量、体积、船名、航次与费用。填写收货人信息后发给货代,装箱单和发票(报关)一 并发给货代。也可以给填写报关单给货代,确保单单一致 4.装柜1周前,快递报关资料(发票1份,装箱单1份,核销单 1张,报关单1张,报关委托书1式3联,合同-报关1份,空白报 关专用纸3张,空白更改保函专用纸1张)给货代代理报关。 5.此合同出货报关资料寄出前,核销单在电子口岸备案。 6.在开船前一天报关(厦门海关:报关周1-至周5,且周5只有 上午才能报关;大假有值班)在报关前一天装柜(确定拖车柜号,集装 箱号,联系具体的装柜时间、装柜联系人、装柜地址。)即开船前两天。流程:装柜—报关—开船。 7.报关完毕开船后,跟货代核对提单内容,确定提单形式电放或正本。《提单:电放提单-不太保险;客人可以直接提货或者换成正 本提单后提货,清关资料都可以用传真件)、正本提单-比较保险;3份,一套提单有三正三副。提货用正本提单的话,报关也要正本的 发票和装箱单。》如果客户要见提单付款的话,出货开船后,跟货 代要一份提单COPY件传给客户就可以了。)有原产地证的基本上都 做正本提单。 海运放货一共有三种方式:凭正本提单放货就是收货人凭正本背书提单向提单签发人提货。风险较小电放货物就是不需要正本提单,只需要凭背书的电放提单传真件和电放保函提单签发人提货就可以
客户订单生产流程
客户订单生产发货流程
面向订单生产 在面向订单生产的方式中,产品的设计工作已经完成,而生产用的物料尚未订购。在此环境中销售量通常较小,而客户则必须等待进货和生产所需的时间。全部交货提前期包括物料采购时间和生产时间。 最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后,才开始组织采购和生产。 特点 1. 产品种类比较多。由于是按单生产,且客户订单的细节要求往 面向订单生产业务过程回顾 往各不相同,就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。 2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间和数量上的波动。有的产品,客户可能只下一次订单,后面就再也没有订单了;而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外,需求的数量受市场的影响也很不稳定,波动很大。 3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小,即“需求少量多样”。 4. 需求变更频繁。产品的生产提前期(Lead Time)相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”,在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括:增加或取消订单,交期的提前或延后,数量的增加或减少,产品结构或包装方式的变更,甚至原来要A产品,现在改要B产品等。 5. 紧急订单(Rush order)多,插单多;较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式(如联系公司高层)提升订单的优先级,以获得期望交期。 6. 产品的生产过程比较复杂,生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。 管理难点
正是由于生产模式以上的特点,决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。 生产及计划管理 ◇物料/能力计划 面向订单生产的计划是非常重要的。计划做得好,既可以提升客户的满意度,又可以提高生产的效率,同时保持库存在一个合理的水平。计划做得不好则会造成库存很高,但生产线还是断线,客户交货达不成。由于MTO企业的产品一般比较复杂,加工工艺繁琐,因此手工进行物料和能力计划的难度会非常大。特别是对于共用物料的数量计算和共用设备或产线产能的分配往往是计划人员最头痛的事情。另外,由于计划不完备导致的频繁的缺料断线,大大吞噬了企业的生产效能和利润。还有就是各加工部门步调不一,使得最后的装配部门经常是“前松后紧”:前半周或前半月没有活干,后半周或后半月加班加点还是干不完。 ◇任务单变更/改制 由于客户需求的不断变化,经常会导致生产任务单要做变更或改制的处理,影响生产的正常进行。经常见到的情况是:仓库的料已经发到产线了,需求取消了;或者是A已经加工到半成品了,客户又不要A而要B了等等。另外这种变更和改制的处理同样增加了生产计划和执行的难度。 ◇车间管理 MTO企业的产品加工工艺一般比较复杂,因此车间的管理难度也较大。在进行派工的时候要兼顾考虑订单的紧急程度,物料是否齐备,设备负荷是否合理,模具状况是否良好,技能人员是否到位等等。同时,要做大量的手工的工序汇报,甚至要计算工人的计时计件工资。 ◇物料替代 在安排生产时,对共用料需要考虑物料的替代关系,以合理利用现有库存。有的物料替代是临时性的;而有的物料替代关系是一直有效的。对于隶属于单个客户订单的专用物料,
银行供应链金融订单融资模式案例
银行供应链金融订单融资模式案例 背景—— A公司是一家著名的消费电子外资制造企业,其生产的产品市场占有率高达40%,是我行总行级战略客户。自2005年开始,我行结合A公司的业务特点,设计出以第三方物流公司实施动产质押监管为担保方式,以银行承兑汇票自承自贴为融资媒介的金融产品,契合了A公司业务需求,在短短几年内各项业务规模逐年上升,双方合作日趋紧密。A公司在负债、国际结算、集团账户现金管理、资金资本市场、境外银团、关贸E点通、产业金融及票据等诸多方面给予我行大力支持,涉及公司业务产品超过10个,是与我行合作最为紧密,交叉营销最为充分的外商投资企业之一。 随着A公司的迅速发展,其生产的消费电子产品市场占有率进一步提升,销售高速运转,货物周转通常不超过24小时。而在我行与A公司经销商采用的货押融资下,经销商所订货物运至监管方,需付款后派专人提货,运输成本高、风险大,且效率低,对经销商经营影响较大。 企业需求—— A公司的快速发展离不开销售渠道的通畅,作为世界知名的上市公司,A公司一贯重视企业的供应链管理,大力扶持其经销商的发展。为解决经销商的融资难题同时不影响货物周转,A公司从国外引入了
信用项下的订单融资模式,主要与在华的外资银行开展信用方式的订单融资业务,授信金额一度超过10亿元人民币,对我行的存货质押业务冲击较大。 A公司订单融资模式为下游经销商采购订单融资模式,借款人(经销商)无抵质押物,同时,银行放弃对融资货物质押权。为保证财务报表的优化,该模式下核心厂商不承担回购或担保责任,该模式对于商业银行传统的风险管理文化产生了一定的冲击。 解决方案—— 为巩固与A公司的业务合作,我行通过充分的贷前调查,最终给与了A公司M亿元的订单融资模式下商票保贴额度,保证金比例为20%。 业务构架及流程如下:
ERP业务流程图
一、销售部分:
(一) 销售合同管理流程:
业务编号 流程适用范围 相关岗位及权限
销售业务员
SA-001
业务名称
销售合同管理
所有的销售业务必须以审核后的合同签审单作为业务起点
岗位
系统操作
销售助理
销售订单增加、审核
总调室
存货目录、产品结构
财务项目核算员 项目目录
相关部门或岗位
销售助理
总调室调度人员
权限
录入、审核、关闭 录入、审核 录入
财务项目核算员
客户签
订销售
具
合同
体
工
作
流
程
存货项 目增加
产品是否存在
录入销售订单
审核销售订单
存货、产 品结构 增加申 增加存货档请案、产品结构
增加项目目录
发货
关闭销售订单
物料需求
1、 销售部门销售业务员签订销售合同(参见公司合同审批流程)。所有的销售订单必须填写销售合同
审批单(见表:PR-SA-01),进行各部门审批。总调室调度人员在接到销售合同审批单后,根据订
单内容、存货情况、产品技术设计情况在【物料需求计划】模块增加存货档案并建立相关的产品
描
结构;根据销售合同审批单上总调室增加的存货档案、产品结构情况财务部门项目核算人员在【总
账】模块增加成本对象项目的项目目录;
2、 销售助理根据审批后的销售合同审批单在【销售管理】模块中录入销售订单(见表:PR-SA--02),
述
录入完毕后检查无误后,销售助理在【销售管理】模块对销售订单进行审核;
3、 财务部门项目核算人员根据销售合同审批单在【总账】模块增加成本对象项目的项目目录,以便
进行项目的统计核算;
4、 总调室调度人员根据审核后的销售订单在【物料需求计划】模块安排生产计划及采购计划;产品
生产完毕后,总调室调度人员根据销售订单预发货日期进行组织发货。
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订单处理 作业流程
1.0 目的 为了使客户的订单及业务部的销售预测订单得到有效、快捷处理,提高客户满意度,保证双赢,制订本办法。 2.0 适用范围 适用于业务部接收到的所有客户订单及销售预测订单的处理。 3.0 职责 3.1业务部负责接收客户采购订单或根据市场销售行情制订《销售预测申请表》。及参与订单评审,对订单的 更改、修订事宜及时与相关部门和客户联系沟通、安排出货,及应收账款的催收等等; 3.2 PMC部经理负责组织相关部门进行订单评审,根据业务部下达的《订做产品下单表》、《销售预测订单》制 定每月、周生产计划,以及配合入库、出货等物料的管控事宜;
4.0 定义 4.1常规订单:属经常性生产的翻单产品; 4.2 特殊订单:属客户有特殊要求订做的产品或开发的新产品; 5.0 作业规范 5.1业务跟单员接收到客户采购订单(包括少数信用客户口头急单,但事后要求及时补书面订单资料)或根据 市场销售行情制订的《销售预测申请表》。并检查订单资料的完整性、正确性,及与客户或PMC部联系确认交货期、工艺等方面问题; 5.2常规订单达成一致则按要求回复客户,特殊订单或无法达成一致则交业务跟单主管处理; 5.3业务跟单主管需于每月25日前编制《销售预测申请表》,呈报总经理评估审批后,于4小时内编制成《订单 评审表》送交PMC部经理回复交期。 5.4 PMC部经理接到《订单评审表》后,在2个工作日内组织相关部门对订单进行评审。并将评审后的订单交期 于2个小时内反馈给业务跟单主管。对于评审后的订单交期,如果无法满足客户要求交期的,由业务跟单主管及时反馈给客户。 5.5业务跟单主管接到经评审后确定的《订单评审表》,必须在4小时内编制成《订做产品下单表》、《销售预测 订单》送交PMC部。 5.6 PMC部计划员要依据《订做产品下单表》、《销售预测订单》及参考相关资料制定月、周生产计划和物料需 求计划,交PMC部经理审核,并下发给生产部和采购部。 5.7生产部依据生产计划和生产指令单安排生产;订单执行过程中,如客户有要求对订单进行变更的(产品规格 更改、交期提前或延期等);业务跟单员接到客户通知后必须在1小时内编制《客户订单变更通知单》,并送交PMC部评审,由PMC经理在4小时内组织相关部门对变更事项进行从新评估;如果因变更后需额外增加生产成本的,需呈报总经理签字确认;若无异议,及不需增加成本的,需呈报生产副总经理签字确认; PMC部方能执行。如因客户原因造成需增加变更成本的,由业务跟单主管负责同客户沟通,要求客户承担相关费用。 5.8订单执行过程中,计划员必须适时对生产进度加以追踪和检讨,若发现仍有不合理或异常状况时,必须及 时汇报PMC经理,由其提出解决方案;如因生产异常造成交期延误的,PMC经理必须书面反馈给业务跟单主管,由业务部及时与客户沟通,以争取宽限交期。 5.9生产完工后的由安包装组长及时递交成品入库单给周转仓仓管员安排成品入库,并与仓管员办理入库相关手 续。具体操作详见《成品进仓作业流程》(1)。 6.0业务跟单员参考相关报表编制《出货计划表》、《发货申请/审批表》,经业务跟单主管审批后,必须于当日 下午下班前半小时,下发至PMC部安排出货准备。具体操作详见《成品出仓作业流程》。 6.1业务跟单员负责对到期应收货款的催收或发货前货款催收,申请月结的客户或铺底客户事先要写好申请存 档(并注明年前不管是月结与否,都要结清或是未结清的资料),财务出纳、会计负责货款收取、账务处理的相关工作。 7.0 相关表单 7.1《客户采购订单》 7.2《销售预测申请表》 7.3《订单评审表》 7.4《订做产品下单表》 7.5《销售预测订单》 7.6《出货计划表》 7.7《成品入库单》 7.7《送货单》 7.8 《发货申请/审批表》 7.9《生产计划表》 7.10《客户订单变更通知单》 8.0 引用流程 8.1《生产计划作业流程》 8.2《成品进仓作业流程》 8.3《成品出仓作业流程》
应收账款融资业务介绍
应收账款融资业务介绍 一、应收账款融资业务介绍 应收账款融资业务是指:商品的卖方将现在或将来的基于其与买方(债务人)订立的货物销售/服务合同所产生的应收帐款转让给XX,由XX为其提供贸易融资、销售分户帐管理、信用风险控制与坏帐处置等综合性服务。 应收账款融资业务有助于企业拓宽融资渠道。我国的中小企业融资难问题是长期困扰和阻碍中小企业发展的瓶颈之一。由于他们既无法提供足值的资产作为抵押物又无法获得国有或上市公司提供有力的担保,中小企业通常很难从银行获得发展所需的资金。该业务的核心就是通过转让债权的方式提供融资,将有付款保障的优质债权转让给资金方,利用流动资产获得资金方的信贷支持,解决融资难题。 二、应收账款融资业务前景 应收账款融资业务在中国还处于初级阶段,具有较大的发展空间和潜力。无论是从风险管理还是从融资渠道的角度分析,我国都存在着对于应收账款融资业务的巨大需求,而目前尚待发展的市场还不能充分满足市场需求。重庆作为西部贸易核心城市,具有发展本页无的先天优势,大型国有企业的应收账款规模庞大,加上两江新区作为贸易往来的重要枢纽,为保理业务提供充足的发展空间。 户的沟通过程中也印证了上述内容。
三、XX开展保理业务 保理业务是围绕应收账款开展的,即供应商对制造商的应收帐款和制造商对经销商的应收帐款。(其中核心企业对上游供应商的应收账款部分属于订单融资业务类型,操作风险较大,暂未考虑实施) XX可以通过保理业务来解决核心企业对买方经销商的应收帐款,满足核心企业扩大销售规模、风险控制等需求。 四、业务准入条件 鉴于XX国内保理业务目前尚处于试行阶段,目前只对形成较大规模、经营稳定、主业突出、品牌有较高知名度、市场稳定、发展前景良好的供应商或资信优良的买方提供保理融资服务。 在目标客户选择方面,重庆市内大型国有企业有着充足的现金流,还款来源有保障,且多数在银行已有授信,现阶段业务目标客户选择大型国有企业的供货商或经销商。 五、案例分析 案例1:重庆冠航科技有限公司是重庆商社电器有限公司供应商,冠航科技拥有众多的上游企业,之前通过应收账款质押与工商银行已有保理业务合作,目前因工商银行合作到期希望寻找新的保理商合作。 1.合作模式 XX拟对冠航科技采用应收账款池融资的操作方式,额度为1500万,期限12个月,质押率0.8(即需提供1875万发票),融资成本12%(利息提前支付或按月结息) 2.交易结构图
订单处理流程
商服部订单处理流程 客户购物流程出现的情况: 1.1修改订单信息: 一、修改订单信息类型: 1、收货信息 2、送货方式 3、购买的商品信息 二、操作流程: 1、客户致电客服热线及通过旺旺、QQ、商桥要求修改订单信息 2、请客户提供订单号、旺旺ID、QQ及收货人姓名,客服进入店铺后台查询,根据用户提供的订单号、 旺旺ID、QQ及收货人姓名进行检索找到该订单; 2.1 查看订单状态,如果订单状态显示发货状态拒绝为客户操作修改 2.2 查看订单如果未发货,可修改订单后状态(管理中心)。 3、客户已付款的订单,如客户要求修改商品信息,如商品的颜色,尺码等信息,在未发给库管时, 可修改相关信息(修改信息,包括改码数、换款、改地址、电话等,但必须是发给库管前的订单状态) 三、注意事项: 1、订单备货前可对订单信息做修改。 2、要求修改商品信息,具体操作详情查订单信息修改流程 3、客户换购商品需要补差价时,请具体写客户要换的商品款号、尺码、颜色等相关信息,并在补差 价订单里注明客户是补哪个订单的差价 订单信息修改流程图:
1.2订单发货前退货流程: 一、操作退/换货流程: 1、客户致电客服热线及通过旺旺、QQ、商桥要求退/换货 2、请客户提供订单号、旺旺ID、QQ及收货人姓名,客服进入店铺后台查询,根据用户提供的订单号、旺 旺ID、QQ及收货人姓名进行检索找到该订单; 2.1 如果订单已经发货,货物不能追回拒绝此操作。 3、订单客户已付款,未安排发货、可在系统后台备注退/换货信息:退货-告知客户付款24小时后申请退 款;换货-确认客户换购商品信息及退补差价,在订单中备注相关联信息 4、如果订单未付款,客户要求关闭交易,确认身份后可请直接在系统后台操作关闭交易。 订单发货前退/换货流程图:
供应链金融考题(一)
供应链金融考题(一)
供应链金融业务培训试题(一) 一、单选题: 1、订单融资业务中卖方应满足订单项下交易的商品或服务与买方已有()个月以上的交易记录,且已经与买方建立了()个月及以上贸易合作关系,以往商业记录良好、订单稳定、回款正常、退货率和坏账率较低。 A、12、6 B、6、12 C、12、24 D、24、12 2、供应链金融业务()天以上逾期率连续()个月超过控制线,或虽未达到上述标准,但内部管理混乱,出现严重违规操作行为的,将予以业务整顿,整顿期限一般不超过()个月。 A、15、3、1 B、30、1、3 C、30、3、2 D、15、2、2 3、供应链融资业务对上游供应商创造的价值有( ) A、减少存货和在途货物的资金占用,扩大经营规模 B、扩大产销量和客户群体,提升行业竞争力和品牌地位 C、减少销售分账户以及应收账款管理成本,降低操作风险 D、提前锁定商品采购价格,防止涨价风险 4、应收账款质押业务常用的风险控制手段不包括( ) A、应收账款回款账户的监控
B、发票的转移保管 C、民营企业主个人连带责任担保 D、将质押事实通知付款人 5、在保兑仓业务中,核心厂商承担差额保兑责任。保兑仓业务更注重对核心厂商()的控制 A、信用风险 B、系统风险 C、操作风险 D、市场风险 6、供应链金融业务的风险最主要的是哪一种? A.信用风险 B.操作风险 C.利率风险 D.汇率风险 7、供应链金融业务项下,单笔业务融资期限根据企业的合理资金需求确定,原则上不超过()个月,最长不超过()个月。 A、6;24 B、6;12 C、12;24 D、3;12 8、我行开展订单融资业务应遵循“()、资金封闭运行、全流程风险管理、注重综合收益”的原则。 A、行业风险低 B、贸易背景真实 C、核心企业准入 D、订单真实有效
订单生产计划控制流程图
订单生产计划控制流程图
5.工作流程描述 生产计划部主计划员在接到客户下达的产品订单后,交给合同管理员进行汇总录入合同清单。录入完毕后,合同管理员将订单交还给主计划员。 主计划员先对产品进行判断,如果是科研产品,则交给生产计划员进入到‘科研产品订单评估分析流程’,再进入到‘5.3 物料信息的评估’。 5.1 主生产计划表的编制 5.1.1 如果是常规产品,主计划员根据需求制定相关备品计划,将其与产品订单一 起交给生产计划员。 5.1.2 生产计划员对产品订单的交货期进行初步判定,如果交货期不能够满足正常 生产周期,则由生产计划员依据关键物料对交货期进行初步调整。 5.1.3 生产计划员将客户下达的产品订单中的最终产品与主计划员制定的备品计划 中的最终产品录入到《主生产计划表》中,客户下达的生产订单的计划类别 为“确认”、计划部制定的备品计划的计划类别为“常备”。同时将客户下达 的生产订单中的非最终产品与计划部制定的备品计划中的非最终产品录入到 ‘MRPII物料需求计划模块’的‘独立需求’中。 5.2 常规产品的工艺信息评估 5.2.1 生产计划员确定常规产品是否有完整的图纸及调试文件,如果没有,则由生 产计划员制定《常规产品订单评估表》,并将其以邮件的方式发给工程技术部。 5.2.2 工程技术部对订单的图纸和相关调试文件进行确认,在收到评估表后的一个 工作日内以邮件的方式回复《常规产品订单评估表》。 5.3 物料信息的评估 5.3.1 生产计划员确定是否有明确的物料信息,如果物料信息不明确,则根据产品 订单的项目数量和加急程度确定订单类型,订单类型分为下述两种情况: A 项目数量较少的加急订单 B 除第一种情况之外的所有订单 5.3.2 如果生产计划员确认订单属于上述情况A,按如下方式进行评估: ⑴由生产计划员制定《常规产品订单评估表》,并将其以邮件的方式发给采 购部。
订单处理作业流程
温州创睿模具有限公司订单处理作业流程 一、目的 为了使客户的订单及业务部的销售计划得到有效、快捷处理,提高客户满意度,促进客户与公司双赢,制订本办法。 二、适用范围 适用于业务部接收到的所有客户订单及销售订单的处理,出货。 三、职责 1业务部负责接收客户采购订单,对订单的更改、修订事宜及时与相关部门和客户联系沟通、安排出货,及应收账款的催收等等; 2负责组织生产部、设计部等相关部门进行订单评审,设计部确认产品工艺技术及设计完成时间,生产部协同审核产品工艺技术确认订单完成时间,制作正式订货合同,于客户确认签字。 四、定义 1常规订单:属经常性生产的简单产品; 2 特殊订单:属客户有特殊要求订做的产品或开发的新产品及技术难 度较高的产品。 五、作业规范 1、业务跟单员接收到客户采购订单(包括少数信用客户口头急单,先 记录,及时做好书面订单资料),并检查订单图纸资料的完整性、正确性。 2、于4小时内编制成《订单评审表》,组织生产部、设计部进行订单评 审,确认图样、产品工艺技术、设计完成时间、订单交期。 3常规订单达成一致则在1个工作日按要求回复客户,特殊订单或无法
达成一致则交总经理处理,在2个工作日内必须作出回复。 4设计部确认的图样在1个工作日内返回业务部。 5业务部发给客户确认图样、交期并报价,制作正式订单(合同)。 6合同呈报总经理评估审批后,2小时内发给客户签字回传。 7在收到客户订单总额40%的预付款后4小时内正式下发《生产指令单》与设计部、生产部、品管部,同时将经客户签字确认的原件、预付款 凭证交财务部记帐。 8设计部按订单评审时规定的设计期限内完成图纸设计,填写《工作联 系单》,2小时内将设计图纸移交生产部,制作《模具材料申购单》交 采购部订模具材料。 9生产部门根据《生产指令单》交期及参考相关资料制定月、周生产计 划和物料需求计划,经生产部部经理审核,1个工作日内并下发给生产 部所属各部门。 10生产部各部门依据生产计划和生产指令单安排生产;订单执行过程中,如客户有要求对订单进行变更的(产品规格更改、交期提前或延期 等);业务员接到客户通知后必须在1小时内编制《客户订单变更通知 单》,并送交相关部门评审,由相关部门经理在4小时内组织部门人员 对变更事项进行从新评估;如果因变更后需额外增加生产成本的,需 呈报总经理签字确认;若无异议,及不需增加成本的,相关部门更改计 划后1小时内与业务员确认。如因客户原因造成需增加变更成本的, 由业务员负责同客户沟通,要求客户承担相关费用。 11订单执行过程中,生管员必须适时对生产进度加以追踪和检讨,若发现仍有不合理或异常状况时,必须及时汇报生产部经理,由其提出
订单生产管理流程
3.1.6工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明
3.2订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司销售部部门组织研发部、生产部、品质部、综合部、销售部,根据客户提出的特殊技术要求,进行产品结构和工艺参数的确定。(针对特殊订单) 3.2.2确定后的产品结构和工艺参数。报研发部总监签批。 3.2.2.1研发部需提供新的:图纸、工艺资料、物料清单(BOM)(BOM)的编制,产品试制的,技术测试试、终试到样品。 3.2.2.2订单评审确认上述资料完全,由资材部下达《订单执行通知书》,进入《工单作业计划管理流程》。
3.2.4工作节点及部门分工 订单协调管理流程说明
3.3.订单计划生产综合管理流程 3.3.1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。 3.3.2相关部门根据《订单执行通知书》 3.3.2.1一般订单 3.3.2.1.1启动生产正常流程,纳入生产体系管理 3.3.2.1.2编制生产综合计划并上报管理层 3.3.2.2特殊订单 3.3.2.2.1编制生产综合计划并上报管理层 3.3.2.2.2制定生产工艺,编制技术规程。 3.3.2.2.3制定产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。 3.3.2.2.4安排生产,检查生产设备状况。 3.3.2.2.5查看材料库存,编写材料购进表,交管理层。 3.3.2.2.6协调劳动组织进行产品加工。 3.3.2.2.7编写加工纠偏措施。 3.3.2.2.7填报日生产计划报表上报,并安排值班人员按时汇报日产量。 3.3.3研发部、销售部跟踪生产进度,协助解决生产技术、装备事宜。 3.3.4质管部跟踪质量检验。 3.3.5流程图:
项目订单管理流程
项目、订单管理流程 一、目的: 对订单产品前期评审、设计、采购、生产、试验与检验过程和产品交货过程进行有效控制,使得订单执行有效运作,最终生产出合格的产品以满足客户的要求。 二、范围: 适用于成套事业部订单项目控制,产品生产全过程的控制,产品生产全过程中状态标识的控制和标识可追溯性的控制及产品交付。 三、职责: 1.市场部负责签订项目合同、产品技术协议,接到用户订单需求在ERP系统中做合 同及销售订单;成品出货通知、运输安排等。 2.项目计划负责根据客户订单要求,按照交期、产能、人力、设备状况制订项目主 计划、对各部门的计划达成状况进行追踪并统计分析、问题协调等,负责按计划排定需求日期,将原材、须加工物料按时、按质、按量追踪到位;负责生产、检验过程中缺件、缺陷情况反馈跟踪; 3.技术部:负责按计划期发放项目物料清单、项目图纸(电气图纸、结构图纸);负 责项目技术的完备性,为生产、检验提供技术支持;负责生产、检验过程中设计问题的及时处理解决。 4.采购部:根据项目主计划制定物料计划,负责按预计到料期限跟催到料;对生产、 检验过程中不合格品的及时处理。 5.生产部:负责生产设施的维护保养;负责员工操作技能的培训;负责根据项目计 划,安排各班组、各工序的局部计划,并按交期确实达成计划;对生产过程及产生的重大环境因素进行控制,负责对产品进行防护和标识;负责对工作环境控制; 各工序装配技术员负责各个工序的装配操作及自检,各班长负责各工序的工艺质量监督。 6.质检部:负责物料进货检验、产品过程、最终验证、标识及可追溯性的归口管理, 负责对各环节出现的不合格进行判定,并辅助采购部对生产、检验过程中不合格品的及时处理;负责组织对特殊过程进行确认,负责对关键工序进行检验。 7.仓储负责物料的验收、送检、入库、发料及成品入库等。 8.售后服务:负责产品交付后的处理,包括安装调试指导前的工作、安装指导、用