许浩明《推倒部门墙,增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》V3.0
许浩明:《推倒部门墙，增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》
课程目的
1、理解沟通在工作中的重要性与价值，对个人以及企业的重要意义；
2、认识跨部门沟通障碍的根源，提高企业执行的效率；
3、了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求，破除部门壁垒，掌握跨部门沟通的要点；
4、培养主动性与服务意识，掌握跨部门沟通的工作要点，有效处理冲突，提升部门间的沟通效率与效果；
5、沟通的观念比沟通的技术更为重要；
6、理解双赢思维是人际关系的基础，掌握动力对话系统，学会先理解别人，再表达自己；
7、认识人与人之间正常的性格差异，从而能够减少无谓的人际冲突，有效的与上级、下级、同事、客户进行交流。
课程背景：
您的企业是否存在很厚的部门墙，导致沟通效率低下，影响企业执行力？
作为一名部门负责人，您是否因为跨部门之间的沟通不顺畅而困惑？
您是否因为不能与关联部门、外部客户进行有效沟通而苦恼？
您如何打破部门墙？如何克服部门间的沟通障碍？如何突破沟通瓶颈？
本课程针对不同类型的企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，从咨询的角度剖析成功的企业沟通体系，通过团队训练与互动体验，与企业的管理人员共同探求跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。
老师介绍，老师核心优势：
1、北京大学光华管理学院毕业，十几年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为获得轮
岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP、变革管理经理等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；是华为“铁三角”的三个角色都亲身历练过的华为第一人:既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”三个角色都亲身历练过，这个经历极其难得。因为历练过“铁三角”中两个角色的老师已经很少，更多人只历练过其中某个角色而已）；参与过华为805战略规划；还和埃森哲咨询深度合作完成华为战略管理变革项目（LTC流程再造项目）。在华为各个关键部门都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，从而对华为整体全流程经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。大学客座教授。
2、持有基金从业资格证，曾在一家专业私募股权投资公司（风险投资公司）任投资副总，
看过各行各业无数的投资项目，因此对各行各业都有比较深刻的理解；在投资和融资上有丰富经验和众多优秀资源。有助于在资本方面帮助企业。
3、有丰富的经历和丰富的创业经验，属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、
需求和痛点。现在任公司总经理，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务），从管理和资本两方面，双轮驱动帮助企业做大做强。
课程特色：
实用性强：许老师有12年华为工作经验，历任研发经理，服务经理，销售主任，产品拓展部部长等职务，在华为各个关键部门都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，从而对华为整体全流程经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。以资深华为高级经理来现身说法，讲解华为如何推倒部门墙，提高沟通效率，确保很强的执行力。操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。
参与性强：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。
课程目标：
1、理解沟通在工作中的重要性与价值，对个人以及企业的重要意义；
2、认识跨部门沟通障碍的根源，提高企业执行的效率；
3、了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求，破除部门壁垒，掌握跨部门沟通的要点；
4、培养主动性与服务意识，掌握跨部门沟通的工作要点，有效处理冲突，提升部门间的沟通效率与效果；
5、沟通的观念比沟通的技术更为重要；
6、理解双赢思维是人际关系的基础，掌握动力对话系统，学会先理解别人，再表达自己；
7、认识人与人之间正常的性格差异，从而能够减少无谓的人际冲突，有效的与上级、下级、同事、客户进行交流。
初步课程大纲：
第一单元：什么是跨部门沟通、部门墙、沟通效率
一、跨部门沟通的定义
二、案例分析：华为公司项目的实施情况
三、部门墙的存在
1、部门墙影响着沟通效率
2、屁股决定脑袋
3、华为推倒部门墙的方法
探讨互动：您们的部门墙有多厚，举个例子你最近印象深刻的部门墙事情。
四、沟通效率关系企业效益甚至企业生命
1、企业发展的核心竞争力由什么来决定？执行力决定企业成败重要性
1）什么是执行力？
2）沟通效率低下削弱执行力
2、影响沟通效率的几方面因素
1）本位主义
2）目标不统一，利益不捆绑。
3）个人沟通协调能力。沟通在职业工作者成长中的比重。
第二单元：深入挖掘跨部门问题的根源
小组研讨：您认为跨部门沟通中的问题是因为什么？
1、部门间的冲突到底是谁的错？
2、没有问题就是最大的问题
3、各部门缺少利益捆绑
4、部门经理的沟通协调能力
5、企业文化
6、案例分析：举例子，剖析某公司，公司的问题出在哪里？
第三单元：跨部门沟通解决之道
一、责任分工明确，建立跨部门流程（以华为为例）
1、LTC（Lead To Cash）重大变革项目介绍—华为最重要的流程
2、高效的端到端销售流程讲解（从线索到回款）
3、角色定位
4、客户经理、产品经理和服务经理的配合
5、考核、利益的捆绑
6、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作
现场学员分小组互动、讨论：如何避免组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？
二、流程化组织变革—华为铁三角体系和机制
1、什么是铁三角？
2、铁三角的缘由与发展-华为作战队形的变迁
3、企业一线作战团队中常见问题与困惑
4、铁三角组织的独特价值
1）、营销业务体系框架以及铁三角价值呈现
2）、提升能力捕捉市场商机
3）、团队作战模式确保项目成功
4）、铁三角对营销体系流程化建设的价值
5）、铁三角在线索管理中的价值呈现
6）、如何运用铁三角进行商机捕获（学习美军特种作战）
5、铁三角在销售项目中的亮点
1）、销售项目管理中的业务分层理念（项目制铁三角与系统部铁三角）
2）、以项目管理的方法来管理销售过程
3）、经营客户资产，构建客户关系对项目的支撑
4）、构建竞争对手管理能力
5）、销售项目的重要工具-任务大厦介绍
【案例分析与互动】如何才能以“统一、专业”的面向客户，服务好客户？
【工具、模板解读】常用的工具模板分享与解读，尽力做到“拿来即用”！
三、塑造优秀企业文化，形成利益共同体，统一思想，统一目标，统一步调
1、华为的价值观
2、利益高度捆绑，“胜者举杯相庆，败者拼死相救”
3、“开放”的大局观管理文化。
4、“妥协与灰度管理”
5、“全力以赴成就客户”的价值观
6、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化
7、自我批评文化
互动研讨：“唯有文化生生不息”，企业文化是一个企业的灵魂，说说你所遇到的企业文化好的一面和不足之处，如何改善？如何让良好的习惯沉淀成永久的企业文化？
四、用绩效考核牵引，统一各部门各子公司的思想（参考借鉴华为集团的绩效考核）
1、华为人力资源部的定位
2、全球人力资源布局
2、KPI考核指标的制定
3、奖惩分明的各项措施
4、员工发展通道/任职资格
5、砍掉高层的“手脚”，砍掉中层的“屁股”，砍掉基层的“脑袋”
6、股权激励
现场学员分小组互动、研讨：学员说说各部门，各子公司间的那些分歧，怎么样才能化解分歧；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。
五、跨部门沟通技巧
1、营造良好的沟通氛围
2、用数据说话
3、沟通方式选择有术（前置性沟通、定期的部门会议、餐桌沟通法、走动式沟通法、一对一面谈沟通法）
4、部门沟通中的“三换”（角度、位、人）
5、当好医生把好脉：判断对方的性格
6、四种不同性格风格的沟通
现场演练：模拟不同部门间沟通存在的问题
互动练习：沟通技运用
7、根据文化规范跨部门人员行为
8、通过4种会议进行跨部门沟通
1）高效会议的开法
2）案例研讨分析：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？
9、横向沟通机制如何建
1）、横向沟通的途径有哪些？
2）、互动练习：设计本企业的横向沟通机制
10、团队冲突处理
1）、冲突反映类型：竞争、顺应迁就、回避、合作、妥协
2）、不同情境采用的处理策略
（备注：具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来灵活决定）