企业班组长培训基础知识

目录

第一部分班组长的使命和有效地进行自我开发的方法2

第一章班组长的使命和基本任务2

一、企业与企业管理2

二、班组长的地位5

三、企业的目的与班组长的使命7

四、班组长的基本任务16

五、班组长的职责17

第二章班组长资格的必要条件和自我开发23

一．班组长资格的必要条件23

二、班组长的自我开发26

第三章提高组员的工作能力29

一、班组成员的工作能力及提高29

二、班组长在培养组员工作能力中的职责30

第二部分提高班组长领导能力的方法31

第一章强化领导能力的公式32

一、班组长领导能力的重要性32

二、强化领导能力的公式34

三、强化才能，提高影响力。35

第二章关于提高领导激励能力的基础理论37

一．马斯洛的需求五层次论38

二、赫兹伯格的“干劲理论”40

三、麦格雷戈的激励理论41

四、目标激励理论42

五、其他激励方法43

第三章强化激励能力的主要方法与技巧44

一、改变态度的理论和技巧44

二、说服对方的十项技巧48

三、表扬的十项技巧50

四、批评的技巧52

五、创造有活力的工作现场和工作活跃现场的技巧55

第三部分提高班组长的工作业绩和工作效率 (57)

第一章有效的工作方法57

一．什么叫管理原则（管理循环）57

二．工作计划的制定{ 5 W 1 H } (58)

三．工作的实施方法（第二阶段）60

四．工作的评价方法69

第二章改善工作现场面貌的方法技巧70

管理工作现场的“5S”开展法70

第三章推行物流有序的生产管理方法73

一、物流有序管理方法概述 (74)

二．物流有序的运行管理方法74

三．物流有序生产管理方法应坚持的原则：74

第一部分班组长的使命和有效地进

行自我开发的方法

本部分提要：

1、从整个企业发展与企业管理的角度充分认识班组长的地位和使命。

2、充分理解和履行班组长的职责，使考核评价班组长工作的基本依

据。

3、只有不断提高基本素质、实现自我开发，才能实现班组长向更高目

标的发展。

第一章班组长的使命和基本任务

一、企业与企业管理

（一）企业的涵义

企业是从事商品生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要并获得利润，是进行自主经营，实行独立核算，自负盈亏、自我发展、自我约束，具有法人资格的基本经济单位，是市场运营的主体。

企业是社会生产力发展到一定水平的产物。在封建社会里，自给自足的自然经济占统治地位，以家庭为经济单位的小作坊式生产，由于使用简单的生产工具，生产出来的物品只能是自产自用。随着社会的发展，劳动生产率的提高，开始从手工生产到机械生产，劳动效率和劳动成果提高了，商品交换也日益增强了，在这种情况下，一部分富有的资本所有者，为了盈利，开始雇用社会劳动力，利用一定的生产手段共同协作，从事劳动生产，从此开始

就形成了不同规模的企业。

（二）企业管理及其构成

对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调、控制等工作称为企业管理。

管理是生产社会化的产物。随着科学技术的不断进步，生产力水平的不断提高，工厂中共同劳动的规模越来越大，劳动分工与协作关系越来越复杂，企业间的经济往来和协作关系越来越密切，企业的生产对市场的依赖性越来越显著，因此，使得企业管理日趋复杂。在这种情况下，形成了专门的企业管理工作。

发展到今天，中型以上的企业里，其管理组织一般由四个阶层组成。

上层——经营的最高层是“经营者阶层”。负责制定企业总体经营方针、政策。

中层——根据经营者的方针和指示而进行工作的是“经营管理阶层”。

基层——在经营管理阶层下直接对部下指示工作和总结工作的是“监督管理阶层”。（包括班组长）。

执行层——在监督管理者下面从事日常工作的“实施者阶层”。

（三）班组与班组管理

1．班组的构成

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业活动的源头。班组也是企业最基础的行政管理组织，是车间或工段的组成部分，是职工从事生产活动和管理的重要场所。

班组是根据车间产品的技术标准和工艺要求，由若干相同或不同工种的工

人、一定数量的设备和工具、原材料或零部件等生产资料组成。即班组是由生产力三要素构成的劳动集体。企业的生产活动都在班组进行，企业的资源绝大部分在班组保管、使用，企业的产品要由班组生产出来，所以班组工作的好坏直接决定着企业经营的成败。只有班组充满生机，企业才会有活力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

班组划分要适应生产过程专业化的要求，一般由密切相关的若干操作岗位组成，这样可便于对工人的生产活动进行具体指导和组织，并有利于工人参加管理。

生产班组的规模主要指班组岗位和人数的多少。班组规模的大小取决于生产过程的特点，规模过大班组长的负担过重，难于做到正确地指挥生产；规模过小班组的数量过多，容易造成车间领导精力分散，一般情况下，班组的人数在五人以上，二十人以下为宜。

2．班组管理

班组管理是指为完成班组生产任务而必须搞好的各项组织管理工作。班组现代管理的概念是充分发挥全班人员的积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，使生产工作均衡地、有效地进行，做到按质、如期、安全地完成车间下达的各项计划指标。

构成班组管理的具体条件包括：

（1）管理者——班组长；

（2）被管理者——班组工人、作业者、其他人员；

（3）必须管理的容——经营者和被管理者订立合同，直接的命令由管理者下达；包括：生产为了生产的作业指标（数量、质量、期限、成本、

安全作业方法、劳动态度）。

（4）必要的物质条件——机械、工具、动力能源、原材料等。

二、班组长的地位

班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业最基层的负责人，既是生产者，也是组织领导者。

班组长作为企业组织里的监督管理者阶层，其地位决定了他们面对企业中其他三个阶层的人员必须采取不同的立场：

第一、面对部下应站在代表经营者的立场；

第二、面对经营者应站在反映部下呼声的立场；

第三、面对顶头上司，应站在部下同时也是上级辅助人员的立场。

这里所说的监督管理者的三个立场，是指作为基层管理者的班组长，他在接受某一项任务时，必须对三种人负责任。第一就是厂长，从隶属关系来说，班长说代表厂长完成所分配的任务，在股份制企业里，是代表董事会领导下的经理完成所分配的任务；第二是车间主任或科长，作为班组长必须全力完成车间主任或科长交办的任务，从隶属关系来说，班组长是由车间主任或科长任命的，所以完成车间主任或科长交办的任务是向科长或车间主任负责的具体表现；第三要向组员负责，作为班组长必须代表组员的利益，反映组员的正当要求，解决组员的实际困难。班组长只有具备了向三种人负责的正确态度，通过自己的创造性工作，把三种人的利益有机地融合在一起，才是班组长应有的立场。

第一、面对部下站在代表经营者的立场：

班组长向部下下达工作命令和指示，必需让其执行。对于不服从指示的人

必须提醒注意，如果还不服从则必须予以惩罚。

班组长拥有这种权限，是因为对部下来说，他站在代表经营者的立场，向从业人员（实施者阶层）发出指示和命令的权限，是源于该从业人员和企业之间订有劳动合同。就是说企业要求从业人员进行一定的工作之后就负有支付相应工资的义务；从业人员完成所交给工作的责任之后，也就拥有领取合同所规定的工资的权利。

根据这个合同代表经营者，向部下径直下达工作指示和命令的是班组长。班组长和部下的关系不是个人知已或私人朋友的关系。因此，班组长不可忘记本来应有的立场，不能以个人的利害关系或感情来左右指示和命令。

凭感情用事的班组长，认为我之所以能当上班组长是车间主任或科长看重我而提拔的，因此，只能对车间主任或科长负责，这种“哥们义气”的思想，在某些时候，能对工作起一定的作用。有时候还能完成较难的工作任务。但从长远的观点看问题，这种谁提拔我，我就为谁干的工作积极性不会长久。如：有一个企业的某个车间主任，在任期间聘任了几个“铁哥们儿”当班组长，工作的确干得很出色，时间一长，车间主任流露出一种得意的感觉，对上级夸夸其谈自己手下的班长如何能干，对周围同志也美不胜谈。他聘任的班长呢？也夸夸其谈车间主任会用人。有一年这个车间领导班子因工作调整，车间主任调走了，他聘任的几个班长积极性锐减，而且想辞职不干，结果给工作带来一定的损失。这个例子说明，凭感情用事的班组长，不是一位好班长。当然他领导的组员，也一定会时起时落。所以，我们在选拔使用班组长时，一定要用品德、才能、体力等标准去衡量，去教育。作为班组长，要避免感情用事，必须加强学习。

第二、面对经营者，站在反映部下呼声的立场：

班组长日常亲自接触部下，是最理解他们的愿望和情绪的，所以需要让上级经营者了解他们的愿望和意见，有必要向上反映。可以说，班组长是连结经营者和从业人员的关键人物，是站在两者的连结点上开展工作。

在企业里，班组长能向上反映下面的意见，把上头的方针让下面吃透、理解的，能提高全体员工的工作热情积极性，才能取得更大的成绩。

第三、面对上级，应站在部下的立场同时也是辅助职员的立场：

班组长面对顶头上司，必须按照上级指示和命令行事，同时，也要站在作为上级辅助职员的立场上开展工作。顶头上司在其工作岗位上不一定掌握最优越的信息，不一定做出最正确判断。对于工作场所的实际情况，担任监督管理的人比上级了解得更清楚、更详细。所以班组长主动提供信息、述意见、协助上级做出恰当的判断是至关重要的。

三、企业的目的与班组长的使命

（一）企业的目的是什么？

所谓企业是“以盈利为主要目的，持续不断地进行产品制造，服务性生产和销售活动的组织者”。企业是进行经济活动的组织，企业的普遍目的是“提供产品和服务”，通过适当的经济活动，不断地创造出更多的利润。这乃是适合于一切企业的原则。

所谓利润，是企业在一定经营时期实现赢利的总额，简单的说，就是全部收益（收入）减去全部费用（支出）之后所剩的余额。

企业的经营如果不能获利，会使企业逐步陷入困境，最坏的结果是不得不破产。同样，如果不能获利，就会失去与对方交易的信用，而在经营活动