互联网产品经理培训班产品经理培训

一提产品经理的职责，大家首先想到的是要对整个产品生命周期负责，从市场调查、产品规划、设计、项目管理、产品上线、上线推广、产品改版升级等产品的全过程管理，可以说产品经理就是软件开发中的leader！给产品经理赋予过多的职责已经让我们无法找到一个真正合格的产品经理，在团队创造价值的今天，我们不应该奢望产品经理来解决软件开发中的产品管理问题。

产品经理需要减压，需要专业分工，所以我认为经营的责任应该由管理层去承担，市场的责任应该由营销人员去承担，而产品经理更应该将精力集中在产品本身的可用性、易用性、易推广性。产品经理是一个综合型人才，对企业管理、业务知识以及产品营销有一定的认识，同时熟悉IT技术，能快速理解用户真正的需求，将用户抽象的需求具体化，将潜在的需求显现化，将局部的需求全局化，是一个“管理+IT”的专家。

在IT软件开发中引入产品经理的概念，并作为一个核心岗位，是保证软件产品可用性、易用性、易推广性的核心关键，国内很多IT软件开发项目，特别是一些大型软件开发项目，出现“项目完成了，但软件无人用”的尴尬局面，都是因为没有充分重视产品管理造成的后果。

产品经理的职责究竟应该包括什么呢？首先是建议产品的目标、范围，其次是根据目标范围进行产品需求分析，跟踪软件开发中的偏差，负责产品是否合格的检验，最后是保证产品的实施推广。

1. 建议产品的目标、范围

产品经理不一定能对产品的目标、范围做出决策，但产品的目标和范围是否明确、可行将直接影响到产品管理的结果，所以产品经理必须参与甚至是主导产品的目标、范围定义。

2. 需求分析

理解、控制客户需求并达成共识，以及将业务语言转化为IT语言是产品经理在需求分析阶段最为重要的两项工作。

如何理解客户需求，并找到客户真实需求，控制客户蔓延的需求，最终通过业务语言（如用户场景和界面原型等）与客户对需求达成共识，是产品经理工作的基本职责。

产品经理是桥梁，是跨接业务、管理和IT的桥梁，也是业务人员与IT技术人员沟通的桥梁，所以如何做好桥接和语言翻译的工作非常重要，将用户真实需求转化为业务文档以及IT技术文档是产品经理必备的技能。

3. 跟踪开发偏差

人与人最有效的沟通就是面对面沟通，所以无论产品经理撰写的文档如何的完美，但都不如产品经理在开发过程中不断与开发人员交流，以及对阶段成果进行及时纠偏。

4. 产品检验

产品经理在软件开发中代表的是用户，所以在软件交付给用户之前，应该根据需求分析阶段的用户场景和实际用户数据进行一次完整的测试和检验工作，以保证开发成果与设计蓝图的一致性。

5. 实施推广

对于产品经理来说产品开发完成仅仅是迈出了第一步，而更重要的是如何进行有效的实施推广工作，只有得到用户的认可，实现“有人用”，才能实现产品真正的价值。

项目经理管理的是“人”，产品经理管理的是“产品”，项目经理保证项目按时按质“完成”，产品经理保证的是产品“有人用”。作为一个合格的产品经理应该具备以下5大基本素质：

1. 学习能力和经验积累

产品经理会面临不同行业、不同管理视角的软件开发项目，而且IT技术也在不断推陈出新，这都要求产品经理要不断学习新的业务和管理知识，不断更新IT技术知识。经验积累不仅仅指我们从事了几年工作，而是我们参与和主持了多少项目的产品管理工作，并且从中总结出了多少失败的教训和成功的经验。

2. 换位思考

站在用户角度看待问题，并从用户角度思考问题，从用户使用的角度来检验软件，这是产品经理必备的能力，这样才能真正理解用户的需求，理解用户需求的动机，才能真正找到满足用户需求的最佳方案。

3. 原型设计

原型是软件需求管理中最直观、有效的也是用户最能理解的需求确认工具，产品经理必须具备原型设计的能力，才能有效的保证系统的可用性、易用性，也是保证软件开发完成后“有人用”的基础。

4. 细心、耐心

产品经理要经过至少三轮以上的需求确认工作，而且还要进行大量的文档编写和原型设计，同时也要在开发过程中不断监督和指导开发人员对需求的理解，并且在开发完成后要进行细致的测试工作和实施辅导工作，这些都要求产品经理要具有足够的细心和耐心才能完成。

5. 组织、协调、沟通力

“有人用”除了软件产品本身应该具有的可用性和易用性外，最重要的就是实施推广工作，越大的项目面临的用户角色和用户数量越多，而且经常碰到异地实施的问题，所以实施组织、协调、沟通工作就变得尤为重要。大量的软件项目在实施推广过程中因为没有充分重视或实施方法考虑不周全导致实施不顺利，周期过长，用户逐渐丧失信心，

最终导致项目失败

产品经理如何打造一个成功的产品团队

产品经理如何打造一个成功的产品团队主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳价格：￥2200 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键

北京产品经理培训(北京、上海、广州、深圳、苏州)_成功的产品经理高级实务培训

成功的产品经理高级实务培训【课程编号】：MKT005573 【课程名称】：成功的产品经理高级实务培训【所属类别】：研发管理培训【开课时间】：2011年04月22日到 2011年04月23日【开课城市】：北京【课程价格】：3800 元/人【课程说明】：本培训课程全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！【其他开课城市】：上海深圳【课程关键字】：产品经理培训我要报名课程收益：课程在对产品经理及相关职责、定位、技能的介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场调研，市场信息分析如市场规划、产品需求提取、产品的定位、规划等，然后是创新产品的研发指导原则、管理及产品上市等，在最后三章节又着重介绍相关软性技巧讲解等内容如产品经理如何协调产品团队和各职能部门和产品经理的技能要求如领导力和影响力培养。了解产品经理在产品管理流程各阶段的职责及角色，产品经理与相关职能部门之间的关系。产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？如何领导产品创新，紧密结合市场，协调个部门为公司创造高价值的产品。掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化。学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品——技术——市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？课程背景：当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。

腾讯如何培养产品经理

什么叫“功能”? 往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。什么叫“产品”? 产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。一、腾讯的职级分层：动作层、任务层、战略层、愿景层

腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：第一级是动作层：完成动作、优化效率; 每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。

完成动作这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。第二级是任务层：协调动作、完成指标; 就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。协调动作所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。第三级是战略层：执行战略、配置资源;

产品经理从专业走向管理全篇

2009年08月2日 | 12:56分类： | 标签： | 165 views 前言上周很荣幸的，给一家企业做了定制版的“产品经理内部培训”，严格意义上来说也谈不上“培训”2个字，因为本身自己的认识、资历、技能都是半桶水，二来，到目前也没有做出啥成功的产品。不过成长的道路，必有你师我师，借此希望和大家共勉吧。产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！目录正文一、产品经理认识篇 1、产品经理定义产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责、市场调研市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。、需求管理需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。

腾讯如何培养产品经理完整版

腾讯如何培养产品经理 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

什么叫“功能” 往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。什么叫“产品” 产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。一、腾讯的职级分层：动作层、任务层、战略层、愿景层腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：第一级是动作层：完成动作、优化效率; 每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。完成动作这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。

第二级是任务层：协调动作、完成指标; 就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。协调动作所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。第三级是战略层：执行战略、配置资源; 就是公司副总这一层，协调战略、配置资源。资源永远不够，再大的企业，你会有更大的野心和雄心，而且永远会出现误判的情况，所以对于战略层的最大要求就是心力，要心硬如铁，该对不起你的时候，只能对不起，该牺牲你的时候，就只能牺牲你。如果还好你没有牺牲掉，你还活过来，我会再温暖地拥抱你，然后你再到那儿再去牺牲一次。心力为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手是因为他可能太快于执行任务，但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源，处理所有问题未必能够。当做一个企业的时候，你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作，这和他的业务能力未必相关，他未必是一个业务能力强的人，但属于心力强健的人，可以帮你看着资源，这也是好的合作伙伴。第四级是愿景层：制订战略、搞定资源; 就是愿力，要制定战略、搞定资源，就是各位CEO，什么都没有，就有自己，就有愿力。企业如树，树叶和树根一个企业就是一颗完整的树，员工是树叶，树叶都是来帮忙的。一到冬天，气候一不好，资源一不够，树上的树叶都掉光了。只要树根还活着，忍到冬季过去了，忍到重新天降雨水，再到市场上招一批人，树叶又长出来了。

产品经理培训课程大纲

领跑互联网精品课堂第一阶段(快速成为产品经理) 模块课程内容一、快速培养产品思维 ●产品经理的岗位职责 ●互联网产品的思维与执行力●产品经理的职业发展规划●产品部门的分工协作与配合●快速了解产品经理与公司的位置与重要性 ●为什么说“产品经理是CEO的学前班“ ●互联网的产品精神（关注用户、数据导向、快速迭代、清晰定位、重视细节、追求简约、打破陈规…） ●产品经理的核心价值二、产品需求的挖掘与分析 ●探索产品核心需求与市场容量●确定产品定位和产品价值●确定市场定位和产品价值 ●分析市场、预估需求规模、评估需求强度●挖掘产品竞争优势、需求商业价值三、前期调研与产品评估 ●竞品分析调研 ●通过产品、技术、运营、推广渠道等层面深度剖析市场风险 ●扬长避短，建立产品壁垒●如何分析竞品 ●如何划定竞品范围 ●如何收集竞品数据 ●如何通过竞品公开的数据，推测其不公开的重要数据●撰写竞品分析报告四、产品经理需要输出的原型与文档 ●绘制低、高保真产品原型 ●撰写BRD、MRD、PRD文档 ●用好PPT进行上层汇报与跨部门沟通●通过白板、纸制原型快速确定产品架构与流程 ●制作高保真原型，完整表达产品交互与信息传达 ●撰写BRD、MRD、PRD，跨部门进行无缝的需求对接与落地●用PPT快速高效的与上层汇报，及跨部门沟通 ●通过项目立项评审

领跑互联网精品课堂第二阶段(web端与移动端的产品规划与实战)模块●新的课程内容一、web端产品应用剖析 ●视频、电商、Social的web端产品案例剖析 ●后台产品的架构、功能讲解●分别对视频类、电商类、Social类三大主流互联网产品方向进行产品案例剖析，从产品定位、用户需求、市场容量、盈利模式、前后端产品架构、数据与算法等各个维度，逐一分解讲述●产品后端从CMS、VRS、用户系统、评论系统、审核系统、数据统计系统、广告系统、推荐引擎等一系列后端支撑系统，逐一剖析后台的重要性与复杂构成二、移动端及TV端的产品应用剖析 ●视频、电商、Social的移动端产品案例剖析 ●Ios、android的产品差异化讲解●依然从上述视频类、电商类、Social类三套产品进行移动端案例剖析讲解 ●从ios、android手机的交互特性，对比实际产品案例，分别讲解两大移动端阵营的产品体验差异化，以及提升用户体验的思路突破三、产品规划之实战演练篇 ●规划多套不同产品方向的实战演练●不同角色的团队配合与协作 ●讲师全程跟进指导与讲评●模拟互联网创业公司，进行多套产品规划需求的实战工作演练 ●按互联网公司组织结构，赋予学员不同角色，要求团队之间协同配合 ●讲师全程跟进每个team的思路与执行细节，对过程问题给予及时的指导与修正

产品经理工作流程

工作流程一、制定的目的： 1、明确产品经理工作职责 2、帮助产品经理完善自我工作二、工作职责 1、组织召开学术会议 2、维护学术各地学术领头人（专家） 3、培训当地业务员 4、拜访商业公司三、工作流程（一）学术会议 1-1：制定学术会议推广计划 1、与地办经历确定开会场次、开会医院、开会时间、负责业务、参会人员等，确定学术会议计划 2、大区经理批准学术会议计划 3、确定学术会议计划 1-2 ：实施学术会议计划 1、会前与负责业务员了解目标医院的情况，包括但不限于：医院级别、优势科室、目标科室负责人、医生数量、科室门诊量、药品处方量、目标医生用药习惯、会前拜访的目的和方法。 2、会前协访医生，了解用药情况，确定学术会议推广重点 3、召开学术会议

4、与业务员分析学术会议情况，确定会后协访方案 5、会后协访医生，了解会议情况，制定业务员跟进方案 6、定期检查业务员会后跟进情况 7、返回公司后，报销学术会议费用 1-3：总结分析学术推广现状（二）协访当地学术领头人（专家） 1、与地办经理（或负责业务员）了解该地区有几家龙头医院，协访目标医院及科室情况，确定拜访计划 2、协访目标医生，了解医生需求，初步探讨临床合作方式 3、总结分析协访情况（三）拜访商业公司 1、从信息部和销售部了解当地商业公司数量、商业流向情况，并通知地办经理配合 2、拜访商业公司，了解其覆盖情况，竞品销售情况，信誉度，并打印流向 3、上交商业公司流向单，汇报拜访情况（四）培训考核业务员 1、与地办经理、业务员访谈，了解其产品知识掌握情况，确定培训内容，培训的时间和定点 2、进行业务员培训，并进行考核 3、与地办经理共同制定业务员学习计划，督促业务员学习产品知识

产品经理培训计划

篇一：企业应该如何做好产品经理培训计划企业应该如何做好产品经理培训计划现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长核心品牌课程：思维类：思维之剑—职场思维导图精英训练思维之道—创新思维之道思维之策—问题分析与解决思维之门—结构化思维训练思维之鹰—六顶思考帽思维之力—用思维导图提升执行力高效决策—思维工具在管理中的应用金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班建议

产品经理培训计划

企业应该如何做好产品经理培训计划现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长核心品牌课程：思维类：思维之剑—职场思维导图精英训练思维之道—创新思维之道思维之策—问题分析与解决思维之门—结构化思维训练思维之鹰—六顶思考帽思维之力—用思维导图提升执行力高效决策—思维工具在管理中的应用金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班建议先要学好相对的系统理论知识，在技能上要得到一定的培训提升，有些公司为了保持产品意识上的相互统一，加强了产品的价值观，这才产品经理培训过程中是值得提倡的。对于有相当多工作经验的产品经理人培训计划，可以将其安排为企业产品内部的讲师等，将自己长期的

产品经理的工作职责与工作内容

产品经理的工作说明，常见的是从工作职责或者工作内容来描述，但是，我认为这是完全不够的，因为产品经理是一个在公司横跨部门最多，涉及业务关系最广的职位，因此，要让产品经理更好的了解自己的工作，必须要从工作职责，工作内容和工作关系来进行说明，否则就会让产品经理的工作出现偏差。 1、工作职责：协助部门领导制定产品管理制度与方案负责向企业高层提供有助于决策企业战略的市场依据和建议规划产品战略发展方向，制定产品的长期竞争策略规划产品年度发展方向，制定产品年度计划对所负责的产品进行市场调研并进行分析，提出产品改进计划对产品的设计、开发、包装、渠道、定价、上市等过程进行全程监控对产品在不同阶段出现的问题进行记录并进行处理对产品品牌和产品成本进行管理负责组织产品团队完成产品的功能设计和实施负责产品项目的开发，对进度和质量进行监控优化产品组合，提升产品价值对产品市场有足够的把握，充分了解用户需求协助企业和部门领导完成有关产品的其它工作负责与相关部门（销售、制造、研发等）进行联络和协调 2、工作内容：制定市场调研活动计划，完成有针对性的产品数据收集根据市场数据发现市场机会，并提出有效的商业方案对市场需求进行收集、整理和分析，并记录在《需求矩阵表》中依据企业战略，制定产品战略，并形成产品路线文档依据产品战略路线，制定年度产品策略依据年度产品策略，制定年度产品计划并监督执行根据市场情况和企业资源情况，制定可行的《商业需求文档》撰写《市场需求文档》，定义产品的市场发展方案撰写《产品需求文档》，对产品功能、性能等指标进行定义和描述组织产品评审会，就产品方案进行详细说明提出产品立项，完成《产品立项单》对产品开发进度和质量进行监控，并就出现的问题进行协调根据《产品质量验收标准》进行验收，并完成《产品质量验收报告》对产品进行商品化包装，完成销售工具包，包括用户手册、帮助文件、销售指导手册等举行产品内部培训会协助市场部门进行产品上市的活动跟踪产品上市情况，完成《产品上市反馈文档》

产品经理培训课程大纲

、web端产品应用剖析分别对视频类、电商类、Social类三大主流互联网产品方向进行产品案例剖析，从产品定位、

用户需求、市场容量、盈利模式、前后端产品架构、数据与算法等各个维度，逐一分解讲述产品后端从 CMS 、VRS 、用户系统、评论系统、审核系统、数据统计系统、广告系统、推荐引擎等一系列后端支撑系统，逐一剖析后台的重要性与复杂构成依然从上述视频类、电商类、 Social 类三套产品进行移动端案例剖析讲解从ios 、android 手机的交互特性，对比实际产品案例，分别讲解两大移动端阵营的产品体验差异化，以及提升用户体验的思路突破模拟互联网创业公司，进行多套产品规划需求的实战工作演练按互联网公司组织结构，赋予学员不同角色，要求团队之间协同配合讲师全程跟进每个team 的思路与执行细节，对过程问题给予及时的指导与修正第三阶段（极致用户体验提升产品生命力）视频、电商、Social 的web 端产品案例剖析后台产品的架构、功能讲解二、移动端及TV 端的产品应用剖析视频、电商、Social 的移动端产品案例剖析 los 、android 的产品差异化讲解三、产品规划之实战演练篇规划多套不同产品方向的实战演练不同角色的团队配合与协作讲师全程跟进指导与讲评

第四阶段一咼级产品经理的格局二、通过竞品分析，保持产品竞争力竞比分析、SWOT 分析思维导图用户模型做好竞品分析，用思维导图，快速从复杂需求理清核心需求通过用户模型，模拟用户真实场景，进而不断帖近用户真实需求二、产品有计划的不断迭代与优化产品版本规划及管理产品平滑部署合理运用敏捷迭代产品策略的重要性，至少提前一年的产品迭代计划产品大版本上线时的用户习惯平稳过度策略如何小步快跑，利用速度保持与竞争对手的差异化与竞争力产品生命周期规划与实施节奏

产品经理工作简历模板

李大明（1990-03-25）PERSONALRESUME 150-xxxx-xxxx 11223345@youxiang 求职意向 Job 期望职位：高级产品经理履历简介Assess 工作地区：上海四年产品经验,期间经历过直播、社交、电商等项目。主导过 3次平台重点研发项目，熟悉产品从0- 1 的开发迭代流程，对产品策划、社区互动、用户增长、平台运营有相对成熟的方法论和实战经验。工作经历 Experience 2018.5-2020.03 北京百度文库公司高级产品经理电商app/小程序工作职责 app产品端：制定产品整体策略，维护UGC社区的用户生态，优化社区体验和设计，视频社区的搭建和相关运营策略，对接业务层所涉及的合作效率，包括各群体需求挖掘。分析市场用户的需求，对竟品产品、行业产品、行业相关信息的收集整理和深度分析。参与运营计划，监控运营数据分析，对线上策略进行调整，把控收入相关数据的稳定和提高。以产品为核心驱动力，高效推动UI、技术、测试、商务、运营部门紧密合作。小程序产品端：制定产品整体策略，维护UGC社区的用户生态，优化社区体验和设计，视频社区的搭建和相关运营策略，对接业务层所涉及的合作效率，包括各群体需求挖掘。分析市场用户的需求，对竟品产品、行业产品、行业相关信息的收集整理和深度分析。参与运营计划，监控运营数据分析，对线上策略进行调整，把控收入相关数据的稳定和提高。以产品为核心驱动力，高效推动UI、技术、测试、商务、运营部门紧密合作。项目成果通过产品优化迭代，新增每日注册用户5万+用户，提高8%。注册收入提高40% 项目经验：xxxx小程序开发工作职责制定产品整体策略，维护UGC社区的用户生态，优化社区体验和设计，视频社区的搭建和相关运营策略，对接业务层所涉及的合作效率，包括各群体需求挖掘。

互联网高级产品经理培训手册

前言产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！目录

正文一、产品经理认识篇

1、产品经理定义产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责、市场调研市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析

4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做风险系数有多高所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。、需求管理需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求、 5、其它需求

产品经理年度工作计划模板

产品经理年度工作计划模板 1，了解公司运作方式及产品 1.1，了解公司工作开始后，用大概一周左右，了解公司业务流程，认识这个业务链条上相关同事。包括销售经理，销售工程师，销售助理等。准确定位自己的工作范围，工作内容，及在公司中的位置。理解公司的企业文化，并尽快融入其中。 1.2，初步熟悉需要推广的产品用大概一周的时间，熟悉公司需要推广的产品。包括各个产品的规格，工艺，特征，以及同行业其他公司产品之间的替代或竞争关系。和原厂沟通，详细学习产品的技术细节。以BCD公司为例，其拥有的产品线比较广泛，电源管理方面的IC种类也比较多。它的产品在市场上和UTC等公司的产品重合比较多，替代性强。工作中需要详细分析其中产品的差异，特别是BCD 产品的优势特征。比如说创达公司主页上有推广BCD公司生产的AS339电压比较器。这类芯片应用范围非常广，制造厂商也多。现在市面上较流行

的还有IR2339、ANI339、SF339和LM339。这几款基本都可以互换。对于Everlight公司的LED类产品，其主要关心的参数有波长，亮度和一致性。对创达公司所代理的也应当详细了解。对于竞争对手的产品，应当积极尽快整理出来，以此将市场进行细分。 2，市场进一步规划 2.1，公司内部市场信息整理估计需要一周时间，通过和销售工程师的谈话了解整个行业的市场状况，公司在该行业中的细分市场定位，以及竞争对手状况;并通过销售人员初步接触公司客户，将这些客户信息归类，方便日后统筹管理。 2.3，客户端市场信息整理从内部整理出的市场信息中，和销售人员协商挑选出有代表性的客户，做出时间表，同销售人员一起拜访。通过客户端，了解所销售产品在市场上的反馈，更深入地掌握客户所关心的产品的关键技术参数和客户的需求。 3，日常工作 3.1，安排好时间表，和销售人员对需要技术咨询的客户拜访，帮助客户了解并认可公司产品，协助销售人员完成销售任务 3.2，对市场需求大的产品，做库存备货预估 3.3，每日与个别销售同事详细review工作情况，每周简单与

产品经理内部培训

产品经理内部培训作者：强力狒狒整理：流星雪影（https://www.360docs.net/doc/1a9426691.html,）前言上周很荣幸的，给一家企业做了定制版的“产品经理内部培训”，严格意义上来说也谈不上“培训”2个字，因为本身自己的认识、资历、技能都是半桶水，二来，到目前也没有做出啥成功的产品。不过成长的道路，必有你师我师，借此希望和大家共勉吧。产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！目录：

正文一、产品经理认识篇 1、产品经理定义产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 2.1、市场调研市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 2.2、需求管理需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求 5、其它需求

产品经理的角色及职责

自1927年宝洁公司设立产品经理的岗位，建立产品管理体系以来，已经过去了近80年。尽管众多的企业都设立了产品经理和产品管理体制，但真正能够有效履行产品经理的角色和职责的企业并不多见。从我所接触的企业来看，在产品经理运行中碰到的典型问题包括： 1、对产品经理的定位和职责不够准确和全面，如有的公司产品经理仅是隶属于营销经理的职位，主要负责市场调查、产品策划等参谋职能，有的公司则把产品经理等同于产品开发项目经理，还有的公司干脆设立产品经理来负责产品技术支持方面的工作； 2、尽管给产品经理赋予了产品管理全过程的协调统筹的职能，但由于企业部门分割较严重，职能化文化色彩浓厚，造成产品经理实际上的影响力很有限，甚至名存实亡； 3、没有合格的人员承担能够承担产品经理的职责。在公司创业期，往往就一个或一类产品，总经理实际上就是公司的产品经理。随着公司产品的增多，公司发现各类产品都需要有人来负责，对负责人的要求应该是既懂营销，又懂产品，但企业里往往是技术专才、销售专才比较多，难以找到能够把市场、产品和技术打通的人才； 4、企业的组织和流程不健全导致产品经理花了过多时间去应付随机性、临时性的事务，没有时间去考虑策略性和规划性的工作，导致产品管理举步维艰。那么如何来解决以上问题，有效履行产品经理的职责呢

首先，我们要搞清楚产品经理如何定位，即产品经理的使命是什么。很多企业对产品经理的定位是比较狭窄的，如：准确定义市场需求，确保产品开发符合市场的要求；对所负责产品的市场调研和营销工作进行规划并组织实施，推动产品销售目标的实现。这些对产品经理的定位概括了产品经理的部分职能，但不完整。我认为要完整地理解产品经理的使命，应从企业为什么要设立产品经理这一问题出发对于产品多元化的企业来说，再依靠总经理、营销副总或研发副总来经营和管理所有的产品显然已经不现实，这就需要根据产品的分类由产品经理来分别负责，所以产品经理应承担经营产品的使命，即对所负责的产品进行全生命周期管理，对产品的市场成功负责，对产品的损益负责。按照产品经理的使命，产品经理应该承担非常重要的角色及职责，这些角色及职责将体现在产品全生命周期整个流程的各个环节中。典型的产品经理的角色及职责如下：市场研究：组织对所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对手信息，研究其发展动态和和行业动态，并提出市场研究成果报告；根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位；组织制订细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中；产品规划：

PmVip产品经理培训文档

PmVip产品经理培训文档上周很荣幸的，给一家企业做了定制版的―产品经理内部培训‖，严格意义上来说也谈不上―培训‖2个字，因为本身自己的认识、资历、技能都是半桶水，二来，到目前也没有做出啥成功的产品。不过成长的道路，必有你师我师，借此希望和大家共勉吧。产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要―坚持‖—前途一定很光明。产品经理们，加油！正文一、产品经理认识篇 1、产品经理定义产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 2.1、市场调研市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析

5、用户数据分析市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 2.2、需求管理需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求 5、其它需求 2.3、产品规划产品规划是指在通过市场和竞争分析，根据公司自身的情况和发展方向，制定产品规划、产品规格设计、更新产品组合等。制定出产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术。产品规划，是制定产品发展战略方向的过程，通常包含： 1、用户目标 2、商业目标 3、关键差异 4、盈利模式 5、效益目标 6、品牌定价 2.4、产品定义及设计

SOP-XXXX-产品经理操作流程

标准操作流程标号：SOP-CSD06 分类：产品需求部修订版次：第一版生效日期： 1.题目：产品经理标准操作流程 2.目的：规范产品经理工作流程，加强产品文档管理。 3.适用范围：资讯事业部产品经理 4.工作流程 4.1立项阶段 a)市场调研：产品经理结合业务需求，不定期的开展用户调研、竞品分析、收集并分析数据，形成市场调研分析报告。 b)需求分析：根据市场调研结果，形成产品需求说明。 c)需求评审：根据产品市场调研和需求分析结果，召开产品需求评审会，评审需求能否立项通过，产出《功能列表》。 4.2需求阶段 a)产品方案设计：产品经理结合需求评审会的结果，输出产品《原型文档》（PRD）。 b)产品原型评审：召集UI设计师和开发工程师评审技术方案，评估开发时间。 c)确认效果图：UI设计师根据PRD设计效果图，产品经理确认最终样式。 4.3开发阶段 a)产品开发：开发工程师进行产品开发，在开发的过程中产品经理需进行答疑，测试工程师对各功能模块进行逐一测试。

b)偏离评审：产品经理对阶段性版本进行偏离评审，产出《偏离评审文档》，协调开发工程师进行修改。 4.4测试阶段 a)测试问题修改：产品经理检测测试过程中出现的问题是否满足需求，给出修改策略。 b)组织UAT测试：组织公司内部或者用户来进行UAT测试，收集测试反馈，产出《UAT测试结果分析文档》，根据不同类型给出修改策略。 4.5上线阶段 a)新版介绍：准备新版本上线介绍相关内容。 b)升级说明：准备有关升级介绍文案。 c)引导页替换：提供截图文案等，协调UI设计师设计引导页效果图。 5.产品经理职责