供应链贷款流程

供应链贷款流程
供应链贷款流程

一)国内保理

1、产品释义

国内保理业务是本行受让卖方国内贸易赊销所形成应收账款,为其提供应收账款分户账管理、应收账款融资、应收账款催收以及承担买方信用风险等一系列综合性金融服务。

2、业务种类

(1)按照是否将债权转让事宜通知买方,分为国内明保理业务和国内暗保理业务;

(2)按照是否向卖方提供融资分为融资型保理和非融资型保理;

(3)融资型保理按照是否保留对卖方追索权,分为有追索权的国内保理业务和无追索权的国内保理业务。

3、业务优势

(1)将应收账款转让给银行,加快资金回笼,优化财务报表;

(2)由银行提供应收账款管理服务,提高财务效率,改善客户关系;

(3)融资方式丰富,满足多种需求,可根据需要办理银行承兑汇票、商票保贴、流动资金贷款、国内信用证等业务品种。

4、适用范围

(1)国内贸易中

以赊销方式销售商品或提供服务的企业,账期一般不超过360天(含);

(2)买卖双方具有稳定的、连续的贸易关系。

5、业务流程

①签订购销合同

①买卖双方签订购销合同(卖方在商务谈判时即可将办理保理业务的意向告知买方,以便买方配合本行提供相关信息);

②卖方向本行申请办理国内保理融资,本行受理;

③卖方发货形成应收账款;

④卖方向本行提交商务合同、发票等单据,并办理应收账款转让手续;

⑤本行审核后向卖方发放融资;

⑥应收账款到期,买方向本行支付货款,回款用于偿还卖方在本行融资(本行扣除融资本息后将余款入卖方账户)。

若您有意向办理国内保理业务,请拨打本行客户服务热线:95561,或联系当地本行分支机构,本行将安排专人与您接洽。(二)应收账款质押授信

1、产品释义

应收账款质押授信业务是卖方将国内贸易所形成的应收账款质押给本行,本行为其提供融资服务。

2、业务优势

(1)将应收账款质押获得融资便利,盘活应收账款,缓解卖方因赊销造成的资金压力;

(2)融资方式丰富,满足多种需求,可根据需要办理银行承兑汇票、商票保贴、流动资金贷款、国内信用证等业务品种。

3、适用范围

(1)国内贸易中以赊销方式销售商品或提供服务的企业,账期一般不超过360天(含);

(2)买卖双方具有稳定的、连续的贸易关系。

4、业务流程

①买卖双方签订购销合同;

②卖方向本行申请应收账款质押融资,本行核定额度;

③卖方发货形成应收账款;

④卖方向本行提交商务合同、发票等单据办理应收账款质押手续;

⑤本行审核后向卖方发放融资;

⑥应收账款到期买方支付货款,用于偿还卖方在本行融资;

⑦本行扣除融资本息后将余款入卖方账户。

若您有意向办理应收账款质押授信业务,请拨打本行客户服务热线:95561,或联系当地本行分支机构,本行将安排专人与您接洽。(三)国内信保项下应收账款质押授信

1、产品释义

国内信保项下应收账款质押授信业务是指卖方在投保国内贸易

信用保险的前提下,将其国内贸易产生的应收账款质押给本行,并将国内信用保险保单项下赔款权益转让给本行,本行为其提供融资服务。

2、业务优势

(1)通过保险公司的信用增级,降低买方不付款风险,同时,增强应收账款可质押性;

(2)将应收账款质押获得融资便利,盘活应收账款,缓解卖方因赊销造成的资金压力;

(3)融资方式丰富,满足多种需求,可根据需要办理银行承兑汇票、商票保贴、流动资金贷款、国内信用证等业务品种。

3、适用范围

(1)国内贸易中

以赊销方式销售商品或提供服务的企业,并已投保国内贸易信用保险;账期一般不超过360天(含);

(2)买卖双方具有稳定的、连续的贸易关系。

4、业务流程

①买卖双方签订购销合同;

②卖方投保国内贸易信用保险;

③卖方向本行申请融资,本行核定额度;

④卖方发货并形成应收账款,提交商务合同、发票等单据办理应收账款质押手续;

⑤本行审核后向卖方发放融资;

⑥应收账款到期买方付款,用于偿还卖方在本行融资;

⑦本行扣除融资本息与相关费用后将余额划至卖方账户;

⑧如发生买方违约的情况,保险公司根据协议赔付本行。

若您有意向办理国内信保项下应收账款质押授信业务,请拨打本行客户服务热线:95561,或联系当地本行分支机构,本行将安排专人与您接洽。

(四)应收租赁款质押授信

1、产品释义

应收租赁款质押授信业务是指出租方将其应收租赁款质押给本行,由本行提供融资服务。

2、业务优势

(1)将应收租赁款质押获得融资便利,盘活应收租赁款,缓解出租方回款周期较长造成的资金压力;

(2)融资方式丰富,满足多种需求,可根据需要办理银行承兑汇票、商票保贴、流动资金贷款、国内信用证等业务品种。

3、适用范围

(1)租赁期一般不超过3年,最长不得超过5年;

(2)出租方经营范围中有租赁业务,与承租方业务合作稳定、良好。

4、业务流程

①租赁双方签订租赁合同;

②出租方向本行申请融资,本行核定额度;

③出租方向承租方出租;

④出租方向本行提交相关单据办理应收租赁款质押手续,将应收租赁款质押给本行;

⑤本行审核后向出租方放款;

⑥承租方按期向本行支付租金,用于偿还出租方在本行融资;

⑦本行扣除融资本息与相关费用后将余额划至出租方账户。

若您有意向办理应收租赁款质押授信业务,请拨打本行客户服务热线:95561,或联系当地本行分支机构,本行将安排专人与您接洽。(五)国内反向保理授信

1、产品释义

国内反向保理业务是指在以赊销为付款方式的交易中,在基础交易及应收账款无争议的前提下,占用买方在本行的直接授信额度,为卖方提供无追索权应收账款融资。

2、业务种类

国内反向保理业务根据发起方和资料提供方不同分为卖方申请模式和买方代理模式。

3、业务优势

(1)额度占用规则特点明显。

在业务办理过程中,无论是采用卖方申请模式还是采用买方代理模式,均占用买方直接授信额度为卖方提供融资,卖方无需另行申请授信额度。

(2)业务发起方式较为灵活。

国内反向保理业务中,买卖双方均可作为业务的发起方,根据发起方和资料提供方的不同,国内反向保理业务操作模式可以分为卖方申请模式和买方代理模式。

(3)业务流程较为简便。

国内反向保理业务省去了为卖方核定授信额度的流程,很大程度上缩短了从产品营销到业务落地的时间,尤其是针对已有授信的买方企业,可以直接开展业务合作,流程简便、手续简单、客户易于接受。

4、适用范围

(1)国内贸易中以赊销方式销售商品或提供服务的企业,买卖双方具有稳定的、连续的贸易关系。

(2)买方客户在本行有直接授信额度,且有较强意愿帮助上游卖方解决融资困难。

(3)特别适应于一个大型优质客户的上游多个分散的中小型卖方企业申请办理。

5、业务流程

①签订购销合同

①买卖双方签订购销合同;

②买方向本行申请或增加国内反向保理直接授信额度;

③卖方发货形成应收账款;

④卖方向本行提交商务合同、发票等单据,并办理应收账款转让手续;

⑤本行审核后占用买方直接授信额度向卖方发放融资;

⑥应收账款到期,买方向本行支付货款,回款用于偿还卖方在本行融资(本行扣除融资本息后将余款入卖方账户)。

应链金融,使银行从新的视角评估中小企业的信用风险,从专注于对企业本身的风险评估,转变为对整个供应链及其交易的评估,这样既真正评估了业务的真实风险,同时也使更多的中小企业能够进入银行的服务范围。

供应链金融改变了过去银行等金融机构对单一企业主体的授信模式,而是围绕某“1”家核心企业,从原材料采购,到制成中间及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中这一供应链链条,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体,全方位地为链条上的“N”个企业提供融资服务,通过相关企业的职能分工与合作,实现整个供应链的不断增值。因此,它也被称为“1+N”模式。如下图所示:

供应链金融使银行从新的视角评估中小企业的信用风险,从专注于对中小企业本身信用风险的评估,转变为对整个供应链及其交易的评估,这样既真正评估了业务的真实风险,同时也使更多的中小企业能够进入银行的服务范围。一方面,将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业,解决供应链失衡问题;另一方面,将银行信用融入上下游企业的购销行为,增强其商业信用,改善其谈判地位,使供应链成员更加平等地协商和逐步建立长期战略协同关系,提升供应链的竞争能力,促进了整个供应链的持续稳定发展。

应收类:应收账款融资模式分析

以未到期的应收账款质押给金融机构获取融资,称为应收账款融资,如图所示:

在商业银行同意向融资企业提供信用贷款前,商业银行仍要对该企业的风险进行评估,只是更多关注的是下游企业的还款能力、交易风险以及整个供应链的运作状况,而并非只针对中小企业本身进行评估。

应收账款融资使得融资企业可以及时获得商业银行提供的短期信用贷款,不但有利于解决融资企业短期资金的需求,加快中小企业健康稳定的发展和成长,而且有利于整个供应链的持续高效运作。

预付类:保兑仓融资模式分析

在供应链中处于下游的企业,往往需要向上游供应商预付账款,才能获得企业持续生产经营所需的原材料、产成品等。对于短期资金流转困难的企业,可以运用保兑仓业务对其某笔专门的预付账款进行融资,从而获得银行的短期信贷支持,其基本业务流程设计如下图所示:

保兑仓业务除了需要处于供应链中的上游供应商、下游制造商(融资企业)和银行参与外,还需要仓储监管方参与,主要负责对质押物品的评估和监管;保兑仓业务需要上游企业承诺回购,进而降低银行的信贷风险;融资企业通过保兑仓业务获得的是分批支付货款并分批提取货物的权利,因而不必一次性支付全额货款,有效缓解了企业短期的资金压力。

保兑仓业务实现了融资企业的杠杆采购和供应商的批量销售,同时也给银行带来了收益,实现了多赢的目的。它为处于供应链节点上的中小企业提供融资便利,有效解决了其全额购货的资金困境。另外,从银行的角度分析,保兑仓业务不仅为银行进一步挖掘了客户资源,同时开出的银行承兑汇票既可以由供应商提供连带责任保证,又能够以物权作担保,进一步降低了所承担的风险。

存货类:融通仓融资模式分析

所谓融通仓即存货融资,是企业以存货作为质押向金融机构办理融资业务的行为,是第三方物流企业提供的一种金融与物流集成式的创新服务,其基本业务设计如下图3所示:

基于供应链金融的思想,中小企业采用融通仓业务融资时,银行重点考查的是企业是否有稳定的存货、是否有长期合作的交易对象以及整个供应链的综合运作状况,并以此作为授信决策的重要依据。商业银行也可根据第三方物流企业的规模和运营能力,将一定的授信额度授予物流企业,由物流企业直接负责融资企业贷款的运营和风险管理,这样既可以简化流程,提高融资企业的产销供应链运作效率,同时也可以转移商业银行的信贷风险,降低经营成本。

案例

中小企业,是被银行“理性放弃”的市场。他们越需要钱的越贷不到款,这个怪圈似乎永难逾越。浙江宏图塑胶公司就曾是这样一家冲不出怪圈的企业。

浙江宏图塑胶公司专为上海某知名电器集团生产零配件。最近,它投资近300万元,完成基础生产线的建设,产能得到了很大的提高。宏图塑胶的下游企业某电器集团,由于家电出口量大增,已经和宏图塑胶公司签下了长单供货合同。然而,基础建设已将宏图塑胶的流动资金消耗殆尽,该厂急需原料款,完成订单,否则就可能破产。

宏图塑胶的上下游都是强势企业——上游的南京石化的某下属公司要求先款后货,下游的电器集团要求先货后款,挤占了宏图本来就已经很有限的流动资金。

等米下锅的宏图塑胶先后找到几家银行,但是,无论贷款材料如何齐备、未来前景的描述如何动听,也不能取得银行的信任。原因很简单:宏图塑胶缺乏银行认可的抵押物。另外,经营信贷产品的银行也考虑“规模效益”:贷款金额不大,贷款笔数却很多,很明显,银行把钱贷给大企业,更能规避风险和取得更大的收益。

后来,深发展的供应链金融服务,解决了宏图塑胶公司的难题。

和以往的银行关注点在于企业的静态经营不同,深发展把宏图塑胶放在一个动态的环境中和供应链整体中来考察——宏图塑胶的上游是什么企业?实力是否雄厚?宏图塑胶的下游是什么企业,实力如何?宏图塑胶的产品销售情况如何,一年订单有多少?

宏图塑胶的困难在于它的上下游强势企业挤占了流动资金,但是,在深发展看来,宏图塑胶的优势也恰恰就在于此:其上下游企业虽然要求苛刻,却资本雄厚,信用度高。宏图塑胶本身也有优势,产能较

高,订单充足。

按“预付类”、“应收类”和“存货类”三大路径类别,深发展为宏图塑胶量身订了贷款方案。

一、解决预付款之困。由于宏图塑胶和南京石化下属公司有长期而良好的合作关系,宏图塑胶、南京石化下属公司和银行可以签订三方协议,预先设定宏图塑胶为商业承兑汇票贴现代理人,代理石化公司背书,然后宏图塑胶凭商业承兑汇票和保贴函向银行申请贴现。贴现后,深发展银行将贴现款(即宏图塑胶购买石化原料的款项)直接转入南京石化下属公司的指定账户,南京石化下属公司接款发货,解决原料供应问题。

二、盘活企业存货。如果南京石化下属公司只接受银票或贷款,不愿让宏图塑胶代理贴现。深发展、宏图塑胶及南京石化下属公司,可以协商后签订三方协议,先票后货。深发展直接将原料款支付给南京石化下属公司,公司接款后,发货到银行指定地点,由银行指定的物流监管方进行24小时监管,形成存货质押融资。宏图塑胶每接一笔订单,交一笔钱给银行赎货,银行就指令仓储监管机构放一批原料给宏图塑胶,从而完成这一轮的生产。

三、活用应收账款。如果下游的电器公司屡屡拖欠货款,宏图塑胶连赎货的流动资金都没有又该怎么办?宏图塑胶只要将应收款委托给深发展管理,深发展就可以根据这些应收账款的数额,给予宏图塑胶一个融资额度,宏图塑胶凭此额度可获得连续的融资安排和应收

账款管理服务,无需提供其它保证或抵押担保。

只要宏图塑胶订单不断,这三种方式都可以长期执行,也就是说,宏图塑胶获得了一笔长期贷款。深发展提供的这笔资金,像新鲜血液,使得宏图塑胶重获活力,销售收入不挺窜升。

深发展以宏图塑胶为突破口入手,从贷款入手,将金融服务上溯下延,扩展到整个摩托车产业的每一家企业,“横到边、竖到底”,把生意做通了。之前财大气粗只跟大银行合作的电器集团发现,自己上下游的供应商、销售商都跟深发展合作,接洽之后看到深发展对自己这样的进出口企业也有一整套结算理财解决方案,于是也顺理成章变成了深发展的客户。而南京石化下属公司,则成为深发展进入另一个链条——石化行业的突破口。

这种独特的融资方式,就是“供应链金融”。对一个产业供应链中的单个企业或上下游多个企业提供全面金融服务,以促进供应链核心企业及上下游配套企业“产—供—销”链条的稳固和流转畅顺,并通过金融资本与实业经济的协作,构筑银行、企业和商品供应链互利共存、持续发展的产业生态。由于一条产业链上80%都是中小企业,普遍缺少资金,因此,中小企业不但是供应链金融主要的支持对象,也是银行“插进”产业链的突破口。

三种融资模式比较分析

应收账款融资、保兑仓融资和融通仓融资在具体运用和操作的过程中存在差异,分别适用于不同条件下的企业融资活动,具体如表所

示:

值得注意的是,处在供应链中的企业在具体的运作过程中,各种生产活动相互交织,没有严格的划分,可能既处于债权方同时又急需资金购买原材料维持生产,因此,应收账款融资和保兑仓融资没有绝对的适用条件,企业可根据具体情况进行选择,有时也可以综合加以考虑和运用。

总之,应收账款融资、保兑仓业务和融通仓业务分别以应收款、预付款和存货为质押物为中小企业融资,处在任何一个供应链节点上的中小企业,都可以根据企业的上下游交易关系、所处的交易期间以及自身的特点,选择合适的融资模式以解决资金短缺问题。

供应链基本流程图

供应链操作基本流程 一、销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售订单]-[销售订单-新增],保存,审核。 注:①销售订单的单价应提前维护,自动带出,不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息,比如:交货日期、销售方 式等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售订单]-[销售订单-维护],在销售订单时序薄界面,点‘下推’按钮,下推生成发货通知,保存,审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[发货通知]-[发货通知-维护],在销售发货序时簿,点‘下推’按钮,下推生成销售出库,保存,审核(出货后)。 注意:①销售出库单的源单类型是:发货通知单 ②销售出库单应列明:SN号 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售出库]-[销货出库-维护],在销售出库序时簿中,点‘下推’按钮,下推[生成销售发票],保存,审核,钩稽。 注意:①销售发票的源单类型是:销售出库 ②往来科目设置:应收帐款 ③发票是:实际开出的发票,不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售发票]-[销货发票-维护],在销售发票序时簿中,单击[钩稽],选择本次要钩稽的销

售发票、费用发票和对应的销售出库单,输入[本次钩稽数量],再单击[钩稽]。 1.7 销售退货 仓库用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售出库]-[销货出库-新增],选择红字,保存,审核。 1.8 销售红字发票 财务用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售发票]-[销货发票-新增],选择红字填制,保存,审核,钩稽 1.9 销售赠品类 ①赠送商品需要核算成本的,应通过“其他出库单”处理; ②不需要核算成本的,可以通过“虚仓出库单”处理。 用户进入系统主界面,点击[供应链]-[仓存管理]-[虚仓管理]-[虚仓出库],填制完成后保存、审核。 二、MRP计划基本操作(暂定) 2.1 手工录入采购申请单 MRP用户进入系统主界面,点击[供应链]-[采购管理]-[采购申请]-[采购申请单-增加],保存、审核。 采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等,向采购部门提请购货申请。 注意:①采购申请单由芳制单,玉超审核。 ②采购申请单业务类型选择为外购入库;委外加工的采购申请单业 务类型选择为订单委外。 三、采购管理操作基本流程: 3.1关联采购申请单下推生成采购订单 采购用户进入系统主界面,点击[供应链]-[采购管理]-[采购申请]-[采购申请单-修改]。 在采购申请单序时簿中,查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推的单据,点[下推]-[生成采购订单],保存,审核。 注意:①采购订单由采购员制单,总审核。 ②采购申请单只有已审核的才可以下推生成采购订单。

供应链管理五大核心模块

供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础 一、供应链管理核心与基础 1.新的竞争环境与SCM的发展 2.供应链管理思想的发展 3.供应链管理的核心与内涵 4.全球供应链管理的特征和类型; 5.全球供应链管理系统的结构; 二、SCM与企业竞争战略 1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色; 2.SCM与商业模式 3.生产方式如何影响SCM? 案例:联想并购IBM PC后SCM整合问题 三、供应链管理计划 1.供应链综合计划; 2.供给/需求协同计划; 3.供应链管理下的生产计划与控制; 案例:独立的供应链服务商 四、供应链管理库存控制 1.供应链管理环境下的库存管理 2.供应链库存控制与管理的常用策略 3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划 1.供应链管理的发展阶段 2.供应链管理的绩效评估 3.供应链管理的软件支持 4.全球化供应链运行中存在的问题 5.跨国物流与运输 6.电子商务 案例:PPG的没落和VANCL的崛起 六、供应链管理策略实施 1.敏捷供应链与精益供应链 2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源 3.供应链中实现JIT的先决条件 4.供应链中实施JIT的技术手段 5.电子商务条件下的JIT应用 6.全球供应链管理中的风险及其控制 7. SCM系统的安全和可靠性保证 案例:汽车工业的供应链模式 七、大案例讨论 1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康 2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝

课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践 1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍 2.CSCMP在做些什么? 二、《CSCMP供应链管理流程标准》 1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准 1.1 供应链计划流程 1.2 供给/需求协同 1.3 库存管理 1.4 库存计划 2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准 2.1 战略采购 2.2 供应商管理 2.3 采购 2.4 进向物料管理 3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准 3.1 产品工艺 3.2 伙伴关系和合作 3.3 产品或服务定制 3.4 制造流程 3.5 制造基础架构 3.6 支持流程 4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准 4.1 订单管理 4.2 仓储/执行 4.3 定制化/延迟 4.4 交付设施 4.5 运输 4.6 电子商务交付 4.7 管理客户/客户伙伴关系 4.8 售后技术支持 4.9 客户数据管理 5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准 5.1 战略和领导 5.2 竞争力标杆 5.3 产品/服务创新 5.4 产品/服务数据管理 5.5 流程存在和控制 5.6 测量、技术、商务管理、质量 三、流程标准的运用 1.方法论和工具箱 2.自我诊断的运用 3.流程分析和再造 4.最低标准和最佳实践标准

T6供应链操作手册

T6供应链操作流程 采购业务流程: 请购-------订货-------到货------质检-------发票------采购结算 1. 请购单:供应链—采购管理—业务—请购—请购单—点增加—输入存货编 码,数量等点保存—审核 2. 采购订单:供应链—采购管理—业务—订货—采购订单—点增加---输入供 货单,存货编码,数量等---保存---审核。(本单据也可以根据请购单生成。 点增加之后点生单,选择请购单---点过滤选中点确定) 3. 到货单:供应链—采购管理—业务—到货—到货单—点增加---输入供应 商,部门,存货编码等---点保存。(本单也可以根据采购订单参照生成。点增加之后点生单,选择采购订单,点过滤选中点确定) 4. 采购检验单:供应链—采购管理—业务—质检—采购检验单—增加—生单 —点过滤选中确定—输入合格数据等---保存。(本单据只有在存货档案里面设置啦质检后,才能过滤出来,否则是过滤不出来的) 5. 采购发票:供应链—采购管理—业务—发票---点增加---输入供货单位,等 点保存,如有现付点上面的现付输入现付金额。(本单可以根据入库单,订单生成。点增加之后点生成,选择要参照的单据,过滤选中确定) 6. 采购结算:供应链—采购管理—业务—采购结算(有自动结算,手工结算

可根据需要选择) 自动结算:点自动结算---输入日期,供应商点确定 手工结算:点手工结算---选单—过滤---刷入,刷票---确定---分摊---结算 销售业务流程: 销售订货-------发货-------开票 1.销售订货:供应链---销售管理----业务----销售订货----销售订单----点增加----输入客户,存货等信息点保存----审核 2.发货单:供应链---销售管理----业务----发货单---点增加(会自动出现过滤窗口,可以直接点显示,选中点确定)----保存----审核 3.开票:供应链---销售管理----业务----销售普通(专用)发票----点增加(会自动出现过滤窗口,点显示,选中点确认)----保存----如果是现结可以点现结----复核 库存管理: 入库-----出库-----调拨-----盘点 1.采购入库单:供应链---库存管理----日常业务---入库----采购入库单---点生单(选择采购订单或采购到货单)----过滤----选中单据----点显示表体----输入仓库----确定----是-----审核 2.销售出库单:供应链---库存管理----日常业务---出库----销售出库单----(本单据一般会自动生成,进接点审核就可以)如果不是自动生成的,点生单---选择单据点显示表体点确定----审核

供应链贷款流程

一)国内保理 1、产品释义 国内保理业务是本行受让卖方国内贸易赊销所形成应收账款,为其提供应收账款分户账管理、应收账款融资、应收账款催收以及承担买方信用风险等一系列综合性金融服务。 2、业务种类 (1)按照是否将债权转让事宜通知买方,分为国内明保理业务和国内暗保理业务; (2)按照是否向卖方提供融资分为融资型保理和非融资型保理; (3)融资型保理按照是否保留对卖方追索权,分为有追索权的国内保理业务和无追索权的国内保理业务。 3、业务优势 (1)将应收账款转让给银行,加快资金回笼,优化财务报表; (2)由银行提供应收账款管理服务,提高财务效率,改善客户关系; (3)融资方式丰富,满足多种需求,可根据需要办理银行承兑汇票、商票保贴、流动资金贷款、国内信用证等业务品种。 4、适用范围 (1)国内贸易中

以赊销方式销售商品或提供服务的企业,账期一般不超过360天(含); (2)买卖双方具有稳定的、连续的贸易关系。 5、业务流程 ①签订购销合同 ①买卖双方签订购销合同(卖方在商务谈判时即可将办理保理业务的意向告知买方,以便买方配合本行提供相关信息); ②卖方向本行申请办理国内保理融资,本行受理; ③卖方发货形成应收账款; ④卖方向本行提交商务合同、发票等单据,并办理应收账款转让手续;

⑤本行审核后向卖方发放融资; ⑥应收账款到期,买方向本行支付货款,回款用于偿还卖方在本行融资(本行扣除融资本息后将余款入卖方账户)。 若您有意向办理国内保理业务,请拨打本行客户服务热线:95561,或联系当地本行分支机构,本行将安排专人与您接洽。(二)应收账款质押授信 1、产品释义 应收账款质押授信业务是卖方将国内贸易所形成的应收账款质押给本行,本行为其提供融资服务。 2、业务优势 (1)将应收账款质押获得融资便利,盘活应收账款,缓解卖方因赊销造成的资金压力; (2)融资方式丰富,满足多种需求,可根据需要办理银行承兑汇票、商票保贴、流动资金贷款、国内信用证等业务品种。 3、适用范围 (1)国内贸易中以赊销方式销售商品或提供服务的企业,账期一般不超过360天(含); (2)买卖双方具有稳定的、连续的贸易关系。 4、业务流程

沃尔玛供应链流程图

供应链管理从20世纪8O年代开始提出以来,经过多年的发展已基本成熟。供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部,已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争,企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密,大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例,而是如何扩大可供分配的利益,是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。所谓供应链管理,是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制,将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式,建立起一个共享的信息平台,构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。 供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统,以及最佳物流支撑的零库存目标管理。在这方面,宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。 宝洁-沃尔玛模式的形成 如果问,是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓,那就是沃尔玛和宝洁。20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国零售商和制造商分享的信息很少,双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权,情形就像今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立,美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,如何提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。 宝洁,全球最大的日用品制造企业;沃尔玛,全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱,针锋相对,威胁要终止宝洁产品的销售,或把最差的货架留给它。 当然,双方很快认识到深度合作的好处。1987年,为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。那一时刻,被业界认为是协同商业流程革命的开始。 “宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于信息系统,宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止滞销商品库存过多,或畅销商品断货。 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动,而且由于双方不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。 具体作业流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。与整个

《采购与供应链案例》word版

1、采购的定义—狭义,采购是公司购买的产品和服务的行为;广义,采购是公司获取产品和服务的过程;广义采购包括的形式有:租赁、借贷、交换; 2、采购的原则:质量第一原则、价格合理原则、程序科学原则、信誉最佳原则、集中采购原则; 3、采购对运营管理的影响:a、采购可以降低运营成本—采购成本占企业总成本的比例较大,采购成本是企业成本控制中的核心部分,是企业成本控制中最有价值的部分;b、采购可以优化供应链—供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性,缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期、提高生产效率、较少库存以增强对市场需求的应变能力; 4、采购效应分析:利润杠杆效应、资产收益效应、信息传递效应、企业运营效应、市场竞争和顾客价值效应、企业形象效应、沟通培训效应; 5、采购决策—指购部门根据企业采购目标的要求,提出各种可行方案,然后方案进行评价和比较,并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程; 6、采购决策的作用—优化采购活动、实现准时化采购、提高经济效益;采购决策程序—确定采购目标、收集有关信息、拟定若干可行方案、选择满意的可行性方案、实施与反馈; 7、采购流程以及环节分析—确定需求或重新评估、描述需求、决定是自制还是采购、确定采购类型、进行市场分析、确定所有可能的供应商、供应商的识别与评估、选择供应商、采购订货准备、开具收据和验货、开具发票和付款、记录维护; 8、采购管理的目标—a、成本目标;b、效益目标;采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平,力图将库存陈本和缺货陈本降低至零; 9、采购管理的过程—采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理、合同收尾; 10、采购资源类型—集中订立合同,分散订立合同;11、采购绩效评定—a、采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础;b、采购绩效衡量支持有效沟通;c、提供采购绩效反馈;d、激励和指导采购行为;e、采购绩效评估的战略调整作用; 12、采购绩效标准—a、KPI 指标-采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、购资金周转率、物资采购费用率;b、采购绩效很亮体系-基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系 c、基于综合目标的采购绩效衡量体系; 13、采购绩效评估—是通对采购工作进行全面、系统地评价与对比,以评定采购整体水平的过程,可通过自我评估内部评审、管理评审等方式进行; 14、采购绩效评估目的--确定采购目标实现、提供绩效改进依据、作为绩效奖罚参考、人员调整参数、优化部门协作、提高人员士气; 15、采购绩效改进—提高采购绩效的一种方法是基准化,基准化的核心是比较和基于提高目的学习;a、基准化的前提条件-结构条件、文化条件、技能条件;b、基准化的全过程-计划、分析、整合、实施、成熟; 16、采购的特征—基于系统协作,追求供应链价值最大化、基于流程优化角度,实现供求双方的无缝连接、基于订单驱动,力求信息共享; 17、采购在供应链管理的作用—充当低成本供求关系的媒介、充当战略联盟关系的媒介、充当信息沟通媒介、充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介; 18、技术进步对采购与供应链管理的影响—a、信息技术提高了信息传递速度和准确率、增强了物流、商流、信息流和资金流的协调;b、信息技术有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系,使得基于顾客需求的供应链构建成为可能;c、信息技术改变了单个企业相互竞争的模式,使得基于价值链的竞争成为可能;d、信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制,使得全球经营和跨国服务成为可能; 1 / 1

供应链基本流程

供应链基本流程 -标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

供应链操作基本流程 一、销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售订单]-[销售订单-新增],保存,审核。 注:①销售订单的单价应提前维护,自动带出,不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息,比如:交货日期、销售方式 等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售订单]-[销售订单-维护],在销售订单时序薄界面,点‘下推’按钮,下推生成发货通知,保存,审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[发货通知]-[发货通知-维护],在销售发货序时簿,点‘下推’按钮,下推生成销售出库,保存,审核(出货后)。 注意:①销售出库单的源单类型是:发货通知单 ②销售出库单应列明:SN号 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售出库]-[销货出库-维护],在销售出库序时簿中,点‘下推’按钮,下推[生成销售发票],保存,审核,钩稽。 注意:①销售发票的源单类型是:销售出库 ②往来科目设置:应收帐款 ③发票号码是:实际开出的发票号码,不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售发票]-[销货发票-维护],在销售发票序时簿中,单击[钩稽],选择本次要钩稽的销

供应链管理系统操作流程

供应链管理系统操作流程 一、推式供应链管理系统操作流程 1、步骤一(制造商) (1)登录“制造商管理系统”模块 (2)生产管理>生产订单>生产订单录入:生成生产订单(3)生产管理>生产订单>生产订单处理:审核生产订单 2、步骤二(制造商) (1)生产管理>MRP操作>MRP运算 (2)生产管理>MRP操作>MRP查询 (3)生产管理>MRP操作>生产建议:生成生产加工单 (4)生产管理>MRP操作>领料建议:生成领料单 (5)生产管理>MRP操作>采购建议:生成采购单 3、步骤三(制造商) (1)采购管理>采购计划单:生成采购单 (2)采购管理>采购订单录入:生成采购订单 (3)采购管理>采购订单处理:审核采购订单 4、步骤四(供应商) (1)登录“供应商管理系统”模块 (2)销售管理>销售订单录入:出现制造商的采购订单 (3)销售管理>销售订单处理:审核销售订单 5、步骤五(供应商) (1)销售管理>发货单录入:生成发货单 (2)销售管理>发货单处理:审核发货单 6、步骤六(供应商) (1)仓储管理>订单管理 (2)仓储管理>出入库操作 7、步骤七(物流公司) (1)登录“物流公司系统”模块 (2)配送管理>订单管理:生成作业计划

(3)配送管理>配送调度:生成调度单 (4)配送管理>配送单查询:查询在途运单 8、步骤八(制造商、物流公司) (1)登录“制造商管理系统”模块 (2)采购管理>收货单录入 (3)采购管理>收货单处理 (4)登录“物流公司系统”模块 (5)配送管理>客户签收 9、步骤九(制造商) (1)仓储管理>订单管理:生成入库单 (2)仓储管理>出入库操作:确认入库 10、步骤十(制造商) (1)生产管理>MRP操作>领料建议:生成领料单 (2)仓储管理>订单管理:生成出库单 (3)仓储管理>出入库操作:确认出库 11、步骤十一(制造商) (1)生产管理>生产管理>生产作业录入:生成加工单(2)生产管理>生产管理>生产作业处理:半成品生产,完工12、步骤十二(制造商) 完成产成品生产,步骤同上。 13、步骤十三(零售商) (1)登录“零售商管理系统”模块 (2)采购管理>采购订单录入:生成采购订单 (3)采购管理>采购订单处理:审核采购订单 14、步骤十四(制造商) (1)登录“制造商管理系统”模块 (2)销售管理>销售订单录入 (3)销售管理>销售订单处理 15、步骤十五(制造商) (1)销售管理>发货单录入

供应链金融各部门岗位职责

供应链金融各部门岗位职责汇总 第一类风控/法务部 一、风险控制部 1、风控经理(计划1人) (1)建立风控系统,拟定风险管理流程和风险管理制度,设计风险管理岗位的工作指引和运作流程等; (2)对各类贷款项目进行实质风险审查,与业务团队经理沟通,充分了解项目风险情况,并监控各类业务风险的分析及防范措施的制定,建立企业风险数据库和跟踪档案; (3)负责公司项目的风险评估,并执行相关风险评估程序; (4)撰写风险评价报告,对业务操作中可能出现的风险点进行风险提示,出具风控建议与风险程度,分析风险来源和影响,提供解决方案; (5)负责组织贷审会的开展,且组织对公司贷款的贷前风险审核、贷中风险控制及贷后跟踪管理工作,出具风险预警提示和风险评估报告,把项目项目要把风险控制在最低; (6)项目投资后定期审阅公司内部风险控制制度和相关文件,并根据需要随时修改、完善,逾期催收工作。 2、风控专员(计划1-2人) (1)根据上级分配的催收任务开展工作,根据每月的工作目标,达成电话催收目标; (2)根据逾期情况,制定催收策略、目标及实施; (3)对任务内的逾期客户进行电话催收,引导客户正确还款意识,如发现有异常高风险客户及时上报; (4)按照前/中/后期的催收策略,对逾期的客户利用电话、短信手段进行催收; (5)对逾期账户的情况进行专业管理,根据客户实际要求做相应业务处理,及时反馈问题; (6)对逾期客户群体进行系统分析,寻求地域、贷款类别,及所处行业的共性,并提出应对策略; (7)如实记录催收结果,维护催收资料的收集整理,贷后管理工作; (8)项目立项后,配合部门开展风控调查工作,编写风险评估报告,初步分析风险点及防范建议。

供应链管理与企业业务流程再造的关系

供应链管理与企业业务流程再造的关系 摘要:近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点,对供应链管理与企业业务流程再造的关系,在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造,企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。 关键词:供应链业务流程流程再造 在传统的管理模式下,企业以劳动分工和职能专业化为基础,组织内部的部门划分非常细,各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境,而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下,则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后,也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性,这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展,就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 流程再造自本世纪初高调进入中国以来,逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来,不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”,抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查,结果表明,69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率?我认为,企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案,却不能找出流程再造的目标,无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清,目的不明,中心缺失,才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理:供应链管理是指在生产及流通过程中,为将货物或服务提供给最终消费者,联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络,是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统,实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等,企业则可以即时了解客户的销售情况,提高决策执行的准确性、及时性,缩短供应链的运作周期,降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动

组织购买决策的八个过程教学内容

精品文档 一般认为,组织购买者的采购决策过程可分为八个购买阶段。 1、提出需要。当公司中有人认识到了某个问题或某种需要可以通过得到某一产品或服务得到解决时,便开始了采购过程。提出需要由两种刺激引起的:(1)内部刺激。如企业决定推出一种新产品,于是需要购置新设备或原材料来生产这种新产品;企业原有的设备发生故障,需要更新或需要购买新的零部件;或者已采购的原材料不能令人满意,企业正在物色新的供应商关系。(2)外部刺激。主要指采购人员在某个商品展销会引起新的采购主意,或者接受了广告宣传中的推荐,或者接受了某些推销员提出的可以供应质量更好、价格更低的产品的建议关系。可见,组织市场的供应商应主动推销,经常开展广告宣传,派人访问用户,以发掘潜在需求。 2、确定总体需要。提出了某种需要之后,采购者便着手确定所需项目的总特征和需要的数量。如果是简单的采购任务,这不是大问题;由采购人员直接决定。而对复杂的任务而言,采购表要会同其他部门人员,如工程师、使用者等共同来决定所需项目的总特征,并按照产品的可靠性、耐用性,价格及其他属性的重要程度来加以排列,在此阶段,组织营销者可通过向购买者描述产品特征的方式向他们提供某种帮助,协助他们确定其所属公司的需求。 3、详述产品规格。采购组织按着确定产品的技术规格,可能要专门组建一个产品价值分析技术组来完成这一工作。价值分析的目的在于降低成本。它主要是通过仔细研究一个部件,看是否需要重新设计,是否可以实行标准化,是否存在更廉价的生产方法、此小组将重点栏查既定产品中成本较高的零部件——这通常是指数量占了20%而成本占了80%的零部件。该小组还要检查出那些零件寿命比产品本身寿命还长的超标准设计的零部件。最后,该小组要确定最佳产品的特征,并把它写进商品说明书中,它就成为采购人员拒绝那些不合标准的商品的根据。同样,供应商也可把产品价值分析作为打入市场的员工。供应商通过尽早地参与产品价值分析,可以影响采购者所确定的产品规格,以获得中选的机会。 4、寻找供应商。采购者现在要开始寻找最佳供应商。为此,他们会从多处着手,可以咨询商业指导机构;查询电脑信息;打电话给其他公司,要求推荐好的供应商;或者观看商业广告;参加展览会。供应商此时应大作广告,并到各种商业指导或指南宣传机构中登记自己的公司名字,争取在市场上树立起良好的信誉。组织购买者通常是会拒绝那些生产能力不足、声誉不好的供应商;而对合格的供应商,则会登门拜访,察看他们的生产设备,了解其人员配置。最后,采购者会归纳出一份合格供应商的名单。 5、征求供应信息。此时采购者会邀请合格的供应商提交申请书。有些供应商只寄送一份价目表或只派一名销售代表。但是,当所需产品复杂而昂贵时,采购者就会要求待选供应商提交内容详尽的申请书。他们会再进行一轮筛选比较,选中其中最佳者,要求其提交正式的协议书。 因此组织营销人员必须善于调研、写作、精于申请书的展示内容。它不仅仅是技术文件,而且也是营销文件。在口头表示意见时,要能取信于人,他们必须始终强调公司的生产能力和资源优势,以在竞争中立于不败之地。 6、供应商选择。采购中心在作出最后选择之前,还可能与选中的供应商就价格或其他条款进行谈判。营销人员可以从好几个方面来抵制对方的压价。如当他们所能提供的服务优于竞争对手时,营销人员可以坚持目前的价格;当他们的 精品文档

供应链金融(解读版)

供应链金融(解读版) 一、供应链金融及其特征 “未来的时代不是单个企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争,谁拥有供应链的优势,谁就拥有竞争上的优势。”一直以来,Big Lots 公司都为自身的供应链管理能力自豪,近年来却遇到了供应链资金和财务流的压力和挑战。 BigLots 公司是美国一家折扣零售企业,世界 500 强企业之一,拥有近 1500 家门店,主要出售食品、饮料、玩具、家具、服装、家居用品、小电子产品等。公司的供应商有很多是中小企业,它们长期面临现金流的挑战,对 Big Lots 的供应链产生了不利影响。而供应商高达18%的借贷成本也会反映在产品价格中,最终增加了 Big Lots 的采购成本。 于是,Big Lots 与 PrimeRevenue(一家第三方供应链金融服务商)及美国国民城市银行一起推动了应收账款融资计划。一旦 Big Lots 采购了供应商的产品,供应商就对 Big Lots形成了应收账款,Big Lots 接受货物并认可该供应商开出的发票后,相关信息就输入了PrimeRevenue 运营的云端系统(这个平台操作类似于网络银行,每周七天全天候 24 小时)中。供应商在网上看到自己所有被认可的票据后,就可以选择等待 Big Lots 全额付款,或将应收账款转让给美国国民城市银行。如果供应商选择收到 Big Lots 已批复的发票账款(扣除贴现利息),PrimeRevenue 就会指示 Big Lots 将款项再付给美国国民城市银行,并从供应商收取的融资费用中赚取一定比例的费用,而美国国民城市银行则获得了相应的贴现收益。 这就是供应链金融实践的典型案例。这里,Big Lots 是核心企业,它与供应商之间形成了供应链上下游,与 PrimeRevenue 都是供应链金融的平台服务提供商。而美国国民城市银行则是风险承担者,帮助解决供应商的现金流问题。可见,各参与方在其中发挥了不同的作用,从而使供应链金融模式成功运转。 1.供应链金融的价值所在。 通过 Big Lots 案例不难发现,供应链金融的产生有其必然性。随着经济全球化和网络化的发展,不同公司、不同国家甚至一国之的不同地区之间的比较优势被不断地挖掘和强化。一些经济和金融欠发达地区或资金实力不强的中小企业,却常常遭遇“成本洼地”。它们有发展潜质、在供应链中不可或缺,却往往缺乏大企业的金融资源,受到现金流的制约。我们知道,“资金流是企业的生命源泉”,当企业支出和收入的资金分别发生在不同时刻,就产生了资金缺口,中小企业常常因为上下游优势企业的付款政策而出现现金短缺问题。“目前来看,供应链融资模式是解决这一问题最好的可尝试的方式之一。”因此,探讨供应链金融,解决供应链中出现的金融财务问题,对于中小企业、对于整个供应链顺利运转意义重大。 2.供应链金融的概念及特点。 “供应链金融是一种集物流运作、商业运作和金融管理为一体的管理行为和过程,它将贸易中的买方、卖方、第三方物流以及金融机构紧密地联系在了一起,实现了用供应链物流盘活资金,同时用资金拉动供应链物流的作用。” 供应链金融的实质,是金融服务提供者,针对供应链各渠道运作过程中企业拥有的流动性较差的资产,以资产所产生的确定的未来现金流为直接还款来源,运用不同的金融产品,采用闭合性资金运作模式(即设置封闭性贷款操作流程来保证专款专用),借助中介企业的渠道优势,提供个性化的金融服务方案。通过为企业、渠道及供应链提供全面的金融服务,提升供应链的协同性,降低运作成本。具体

供应链基本流程图

供应链操作基本流程 销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售订单]-[销售订单-新增],保存,审核。 注:① 销售订单的单价应提前维护,自动带出,不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息,比如:交货日期、销售方式 等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售订单]-[销售订单-维护],在销售订单时序薄界面,点‘下推'按钮,下推生成发货通知,保存,审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[发货通知]-[发货通知-维护],在销售发货序时簿,点‘下推'按钮,下推生成销售出库,保存,审核(出货后)。 注意:① 销售出库单的源单类型是:发货通知单 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售出库]-[销货出库-维护],在销售出库序时簿中,点‘下推'按钮,下推[生成销售发票],保存,审核,钩稽。 注意:① 销售发票的源单类型是:销售出库 ② 往来科目设置:应收帐款 ③发票是:实际开出的发票,不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售发票]-[销货发票-维护],在销售发票序时簿中,单击[钩稽],选择本次要钩稽的

销 售发票、费用发票和对应的销售出库单,输入[本次钩稽数量],再单击[钩稽]。 1.7 销售退货 仓库用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售出库]-[销货出库-新增],选择红字,保存,审核。 1.8 销售红字发票财务用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理] -[销售发票]- [销货发票-新增],选择红字填制,保存,审核,钩稽 1.9 销售赠品类 ① 赠送商品需要核算成本的,应通过“其他出库单”处理; ② 不需要核算成本的,可以通过“虚仓出库单”处理。用户进入系统主界 面,点击[供应链]-[仓存管理]-[虚仓管理]-[虚仓出库],填制完成后保存、审核。 二、MRP 计划基本操作(暂定) 2.1 手工录入采购申请单MRP用户进入系统主界面,点击[供应链]-[采购 管理]-[采购申请]-[采购申请单-增加],保存、审核。 采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等,向采购部门提请购货申请。 注意:① 采购申请单由芳制单,玉超审核。 ② 采购申请单业务类型选择为外购入库;委外加工的采购申请单业务类 型选择为订单委外。 三、采购管理操作基本流程: 3.1 关联采购申请单下推生成采购订单采购用户进入系统主界面,点击[供应 链]-[采购管理]-[采购申请]-[采购申请单-修改]。 在采购申请单序时簿中,查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推 的单据,点[下推]-[生成采购订单],保存,审核。 注意:① 采购订单由采购员制单,总审核。

供应链管理业务流程重组问题

供应链管理业务流程重组问题 所谓供应链(Supply Chein)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络。供应链管理则是指从大系统思想出发,对跨越企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大程度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式,它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。 企业业务流程重组(BPR)则正是以流程观念为核心。以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段,以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。在企业内部是跨单位的思考。而就整体产业而言,则是跨企业的整个供应铸的思考。其目的即是要使整体的效率提高、成本降低,这与供应链管理的目标不谋而合。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现,向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程,在其调查的欧洲公司中。以上在重构他们的业务流程和系统,以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计,能保证产品的快速传递,防止库存积,井能灵活地应对顾客需求的变化。事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施,必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此,在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。 1 业务流程重组的内涵 业务流程重组(RPR)理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔·汉默(Mich Hammer}先生提出。它是指通过取新思考。翻新作业流程,以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。美国的一些大公司。如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT& T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略。看成一场工业管理革命。其实质包含以下几点: 1.1 反客为导向。BPR所追求的改造是以颐客需求为导向,凡是无法为顾客创造价值的活动,均为BPR改革的目标。 1.2 以流程为导向。传统企业强调“功能部门”而非“流程”,强调各部门完成各部门的工作,而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限,以流程为工作单位,重新设计。 1.3 根本性的重新思考及重新设计。即对现有的作业方式,不存有理所当然的心理,而经常反省一此根本的问题。通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法。彻底根除现有的架构及流程,重新设计及建构新的流程,而不是在原有的组织架构上作改进或修补的工作。 1.4 大幅度的绩效改善。BPR不在原有的组织架构上作修补的工作,而是彻底改变作业流程卜追求的是组织绩效大幅度改善,且不是单一目标的改善,而是同时在多方面(反应速度、品质、成本、弹性等)获得大幅度的改善。

金蝶K3供应链操作流程[1]

1、采购订单模块 供应链--→采购管理--→采购订单--→采购订单(新增)(黄色抬头部分为必填项,填完整采购项目,包括供应商、物料名称、数量、金额等)--→采购订单下方选择相应的主管、部门、业务员--→保存--→审核 2、外购入库单模块 供应链--→采购管理--→采购订单--→采购订单(维护)--→确定--→找到对应的采购订单--→按住ctrl键选择该采购订单的全部物料--→下推--→生成外购入库--→生成--→校正确认实际入库数量、金额--→填写批号(批号为1)、收料仓库(材料库)--→外购入库单下方保管、负责人、部门、验收、业务员填写完整--→保存--→审核 3、采购发票模块 供应链--→采购管理--→外购入库--→外购入库单(维护)--→确定--→找到对应的外购入库单--→按住ctrl键选择该外购入库单的全部物料--→下推--→生成购货发票(专用)或购货发票(普通)--→生成--→对应发票内容,确认系统采购发票是否与纸质发票内容明细一致--→保存--→审核 4、费用发票模块 供应链--→采购管理--→费用发票--→费用发票(新增)--→填写供应商、需要钩稽的采购发票单号、费用代码、金

额、税率等--→保存--→审核 5、采购发票、费用发票钩稽操作 供应链--→采购管理--→采购发票--→采购发票(维护)--→确定--→找到需要钩稽的发票--→钩稽--→确定需要购机的数量,将不需要钩稽的发票数量清零--→钩稽--→全部退出(勾稽关系是会计在编制会计报表时常用的一个术语,它是指某个会计报表和另一个会计报表之间以及本会计报表项目的内在逻辑对应关系,如果不相等或不对应,这说明会计报表编制出现问题。) (这个勾稽的意思就是将外购入库单与发票设置成关联单据,相互锁死,联查单据相互都可以照应, 比如公司进货批次不同,开来的发票不同,勾稽后,就可以将发票对应的入库单相互锁定,而不是与其他的单据锁定!)其实就是发票和出入库单据的勾兑,以确认成本。 比如,采购入库单如何没有和发票勾稽,就只能做暂估入库。 勾稽后才能确认真正的成本。 6、存货模块入库核算 供应链--→入库核算--→外购入库核算--→确定--→选中需要核算的购货发票--→核算--→费用分配模式--→按数量分配--→分配--→核算 7、生成采购入库凭证操作步骤(有疑问,待确认) 供应链--→凭证管理--→生成凭证--→采购发票(发票直接生成)--→重设--→确定--→在实际价凭证模板中选中对应的发票,点击下拉菜单,找到外购入库--→生成凭证8、领料出库操作

供应链管理采购流程与战略

供应链管理采购流程与战略 培训对象:制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员;从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景: 在当今全球化竞争的商业环境中,有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度; 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程,及流程中建立各个层面的沟通与协作,以促使企业内外流程的协同与高效; 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划,企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现; 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等,都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点: 革新的科学理念:学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步; 改善SCM视角:来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验,融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式,提供清晰的供应链管理思路和改善视角; 以世界先进企业实践案例为标杆,提供具体供应链管理实践技巧和方法; 课程内容: 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析:全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估

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