历年人力资源管理师一级实操考试大题及答案

第一章

1战略性人力资源管理（特点(4点、3点）

2 管理学发展的4个阶段及其代表人物、特点

3 人力资源管理发展的3个阶段特点

4 人力资源战略规划（企业总体战略分类、经营战略3类、企业文化4种类型、人力资源策略3类、人力资源战略模式4种）

企业文化4种类型

家长型文化+市场型文化

官僚型文化+市场型文化

创新型文化+市场型文化

人力资源战略模式四种

落地：

5 企业集团特点、企业集团产权关系、治理结构、管理机制

管理体制

企业集团内部集权与分权（P49-50）

1. 母子公司型企业集团内部集权与分权

1) 为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中

2) 母公司统一领导集团的下属子公司的经营决策和经营活动

3) 母公司依法承担的经营责任主要分为三种情况

①对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任

②对有控制协议的子公司的盈亏负责人，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但不承担第三方债务

③对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。

4) 子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。

2. 集团本部－事业部型企业集团内部集权与分权

1) 集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用，集团本部控制事业部的措施主要有：

①资金控制：本部申请、不能外借、事业部不互借

②计划控制：集团下达事业部年度指标

③分配控制：利润60%上缴本部，40%自己支配

④人事控制：事业部领导由本部一级领导兼任

2) 事业部具有较大的自主权。事业部部门负责事业部的一切经营流动，事业部有自己的职能部门。

3. 集权与分权的关系（P80）

实质上是上级部门与下属部门纵向管理的协调关系

集权：指职权的集中，将企业所有的决策权大部分集中到较高的管理层，乃至企业的最高层分权：指职权的分散，将企业的决策权通过适当的方式分散到组织的各个层级中去，从而使各个部门的经营管理者对于本部门的工作都有某种程度的自主权。

科学合理的分权，有利于调动下属部门的积极性和主动性，节约人力、物力等资源，提高决策效率与工作效率。

管控模式

集团管控的三种基本模式

按集团总部的集权分权程度不同，可划分为以下三种管控模式：

1. 财务管控型（财务管理型、财务控制型）

集团总部主要负责集团的基本经营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。下属企业只要达到财务目标即可以。财务投资者往往倾向通过投资组合、资本运作构筑产业链条，从而实现集团价值的最大化。4

2. 战略管控型（战备管理型、战略控制型）

集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，集团的主要目标是保证集团整体利益的最大化，总部职能主要集中在进行综合平衡、提高集团的综合利益。“上有头脑，下也有头脑”模式。

3. 运营管控型（操作管控型、操作控制型）

实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。“上是头脑，下是手脚”模式

集团管控模式的选择（P67-69）

企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据。

企业集团管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的权责关系，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务的实施，因此，集团管控模式的选择成为集团化管理所要优先解决的问题。

(一) 集团管控模式的影响因素

1. 从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括：政治、经济、法律、政策、技术等

2. 从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括：集团类型、集团战略、业务主

导度、集团规模、企业发展阶段（生命周期）、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素

3. 从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素

(二) 集团管控模式的选择，需要正确回答以下三个方面的问题

1. 需不需要－从集团总部对下属企业战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团管理

2. 能不能够－从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理

3. 应不应该－从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理

综合上述三个方面的问题，可以通过对战略地位、资源相关度、发展阶段三个关键指标的评估，最终确定集团对下属企业最适合的管理模式。

6 企业集团组织结构类型

7 人力资本战略管理

一战略性人力资源管理（选择题）

战略性人力资源管理

战略性人力资源管理的各个阶段

战略性人力资源管理的特征分析

战略性人力资源管理衡量标准的确立

二、人力资源管理的阶段（选择题）

现代人力资源管理的几个阶段

三、人力资源战略规划的设计（大题）

企业人力资源战略规划怎么制定出来？

（1）宏观环境分析（PEST分析）

（2）行业环境分析（五力竞争模型）

（3）企业内在条件分析（企业文化、生产技术、财务实力）（企业战略）（企业经营策略）（4）企业人力资源发展规划的结构设计（信念、远景、任务、目标、策略）企业人力资源发展的综合环境：外部环境（SWOT) 内部能力

（5）人力资源战略模式选择（swot）及其人力资源各大模块的内容

（6）人力资源发展规划的实施与评价

四、企业集团管控模式的选择？（（大题）

五、企业集团组织结构的设计？（大题）

六、企业集团总部组织结构的设计？（大题）

2015．5一、简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）

1、企业人力资源发展战略模式有哪几种？如何根据外部环境和内部能力进行战略模式选择？（10分）

2014.11该部门应采用哪种产品竞争策略和人力资源策略?(12分)

2014.11简述影响企业集团组织结构变化的外在和内在因素。(10分)

2014.5集团客户服务中心调整个整个集团公司的客户服务中心，最后顾客满意度下降，并变为自负盈亏的事业部？

2013.11（1）可以利用哪些指标、通过什么方法对人力资源战略规划进行评估

请针对每项指标写出相应的评估方法。（16分）

2013.5（1）A公司的市场策略是什么？适宜采用哪种人力资源管理策略？针对相应的人力资源管理策略，该公司对这20名员工的做法会带来哪些问题？

2012.11简述战略性人力资源管理的衡量标准。（10分）[王全一HR工作室编辑]

2012.11（1）公司对该项目组采用的是哪种人力资源管理策略？该项目组人力资源管理需要注意哪些问题？（10分

2012.5 1)该集团的职能机构发生了哪些转变?新职能机构与原有的职能机构有何不同?(4

分)

(2)这些转变有哪些益处？也可能带来哪些问题？（12分）

第二章招聘与配置

一、岗位胜任特征的构建程序？‘构建岗位胜任特征的方法？

二、人才测评方法（其中某种方法）？

有了这两种方法之后，人才的招募与甄选

一、什么叫人才招募？人才招募流程设计（比较关注的问题招募数量、应聘者质量）（确定人才空缺岗位、审核工作说明书、确定合格候选人的各种可能来源、选择最有效的方式吸引候选人来应聘）

二、什么叫人才甄选？人才甄选流程（确定程序和标准、方式方法）

三、基于胜任特征的人才招募与甄选的（特点、三驾马车（申请表、行为面试、背景调查）（大题）（基于胜任特征人才招募与甄选

四、基于胜任特征的人才招募与甄选的基本步骤?行为面试和背景调查的程序？（大题）

五、员工内部晋升（已经考过）(晋升、调动与降职、流失）

六、岗位轮换（已经考过）

. 晋升管理（P196-197）

一) 员工晋升的准备工作

1）员工个人资料2）管理者的资料

二) 员工晋升的基本程序

1）部门主管提出晋升申请书2）人力资源部门审核与调整3）提出岗位员工空缺报告4）选择适合晋升的对象和方法，选拔标准有：①工作绩效：工作完成的质量、数量考虑②工作态度：评价候选人的责任感、事业心和进取精神③工作能力：与工作相关的能力和技能④岗位适应性：适应新岗位和新环境的能力⑤人品：诚实性、勤勉性、容忍性、合作性⑥资历：服务年限和以往经历5）批准和任命6）对晋升结果进行评估：面谈法、评价法

三) 选择晋升候选人的方法

1）配对比较法2）主管评定法3）评价中心法：适用于管理人员，特别是高层管理人员的晋升考评4）升等考试法5）综合选拔法：主要用于高层管理者的晋升选拔9

3. 晋升措施（P195-196）

1) 管理者应该强调企业的内部晋升政策

2) 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门

3) 建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度，通过工作岗位分析，绘制岗位晋升路线图

4) 企业定期公布内部聘任岗位空缺情况

5) 采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为

6) 企业员工晋升过程的正规化

人员流失问题

1. 分析：员工变动率主要变量的测量与分析（P206-209）

从员工的角度，对五个常见的变量进行测量和分析

1）员工对其工作满意度的分析评价

工作内容是决定工作满意度及员工流动的一项比较重要的指标，与员工工作满意度有关的通常还包括：工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等项指标。

2）对员工在企业内未来发展的预期和评价

工作满意度是员工对现在和过去的工作的感觉和评价企业要全面掌握员工流动的原因，还需要分析和评估员工对其将来在企业内发展机会的预期和评价

3）员工对其在企业外工作机会的预期和评价

员工对企业外部工作机会的认识、预期和评价也是影响员工流动的一个重要决定因素企业要全面掌握外部人力资源市场的各种相关信息，可以通过直接访谈和问卷调查方式，也可以委托中介机构协助调查在现实条件下，企业员工跳槽去其他企业工作，更多的看重：①新岗位的工作内容更有意义②提升机会更多③工作时间更有弹性④直接上司更支持员工工作⑤拥有更好的工作环境

4）员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响

非工作影响因素的分析研究，可以通过以下几种方法采集相关信息：①对企业内员工进行访谈或问卷调查②对流动的员工进行访谈及跟踪调查③对同业、同类企业的员工流动情况进行调查④对相应的人力资源市场进行调查⑤对潜在的需要增加的劳动力进行调查

5）员工流动行为的倾向：员工流动的最准确的预报器

2. 方法：员工流动率的其他分析方法（P209）

1）对自愿流出者的访谈及跟踪调查

2）群体批次分析法

3）成本收益分析法

4）员工流动后果的分析

3. 因素（P204-205）

1）企业工作条件和环境方面的因素

2）其他方面影响员工流动的因素

3）员工家庭生活方面的影响因素

4）员工个人发展方面的影

2015.5

2、某建筑材料公司为其核心岗位构建了胜任特征模型，并计划将胜任特征模型运用到人员招聘、培训开发和绩效考核等方面。

根据上述情境，请回答以下问题：

（1）运用胜任特征模型进行招聘有哪些优势？（6分）

（2）基于胜任特征的人员招聘甄选主要包括哪些步骤？（10分）

（3）对岗位胜任特征指标进行考核时，通常采用什么考评方法？为什么？（6分）2014.11若对该总经理职位进行公开招聘，在任职经验和工作能力方面应重点考

虑哪些内容?(10分)

2014.11按照内涵的大小，胜任特征可分为哪几种类型?(10分)

2014.5专家评分法进行胜任特征模型的研究？

2013.11（2）一般而言，离职率变化应该与员工满意度变化成反比，但该公司却出现了相反的情况，另人力资源部十分困惑。请帮助分析可能导致产生上述情况的原因（14分）

2013,11简答就测试效果而言，投射测试的不足表现在哪些方面？（10分）2013.5简述以年功为依据的晋升策略的优势与弊端。（10分）

2013.5对“谈判能力”进行考察，采用评价中心测试和文件筐测试法哪种更为合适？为什么

2012.11根据上述情境，请回答以下问题：

（1）该公司对销售总监的招聘流程存在哪些问题？（10分）

（2）在企业招聘的评价中心测试中，常常用公文筐测试的方法来对中高层管理人员进行甄选，公文筐测试具有哪些特点？（10分）

2012.5、沙盘推演测评法和公文筐测评法相比，有哪些不同？(10分)

第三章

一、培训开发体系？

二、培训开发运行模式（企业大学运行模式构建）？（大题）

三、学习型企业文化建设？

四、培训效果转化（影响因素、机制、策略）

五、思维创新（选择题）

六、方法创新（大题）

七、职业生涯规划？（员工职业生涯规划、职业路劲、职业通道、分阶段职业生涯）

八、职业锚？开发？

企业大学问题（含企业文化、学习型组织等）

1. 定位

（一）企业大学的组织模式（P223）企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。企业大学是一个教育实体，也是一个战略工具。其作用体现在：推动和支持企业核心战略提升和推广企业的核心能力建立人才培养体系搭建学习型组织

1）指导型组织模式：是人力资源部门的子部门

2）合作型组织模式：与人力资源部门是平行关系，向高层汇报

3）独立型组织模式：是利润中心，以外部输出为主

4）战略联合型组织模式：是企业大学发展的最终模式

（二）企业大学的创办定位：内向型、外向型企业大学

2. 指导（P228-229）

（一）培训文化的发展过程

1）萌芽阶段：培训管理部门扮演着实施者的角色

2）发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者

3）成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者

要区分上述三个阶段，可考察以下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系（二）培训文化的功能

1）衡量培训工作的完善与否

2）体现培训工作在组织中的重要性

3）检验培训的发展水平

4）明确培训的资源状况

5）提高员工积极参与的意识

6）审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性

7）体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度

8）明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设

9）明确培训工作存在的问题以及解决问题的方法

3. 方式:

(一) 学习型组织的构建

彼得?圣吉提出了构建“学习型组织”的五项内容

1）自我超越

2）改善心智模式

3）建立共同愿景

4）团队学习

5）系统思考

同时，企业在构建学习型组织时，还应当达到以下几点要求：

1）明确构建学习型组织各类重要学习工具

2）激励员工取得并保持参与学习活动中的优势

3）将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观

4）采取有效措施消除员工学习中的各种障碍

5）对员工学习活动进行全面管理

(二) 组织学习力的培养

1）预警能力：对未来的警觉程度，洞察是否准确。是组织学习力的首要的视觉和触觉环节2）认知能力：对事物的认知程度，掌握认知能力。是组织学习力的重要环节

3）传递能力：对信息的传递速度，沟通是否畅通。是组织学习力的又一个重要环节

4）调节能力：对变化的调整能力，应变是否及时。是组织学习力中最后也是最具实质性的环节，是组织学习力的行动环节。

(三) 学习型组织的特征

1）愿景驱动型组织

在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向

2）组织由多个创造型团队构成

团队是最基本、最有创造力的单位

3）自主管理的扁平型组织：“分权”成为最重要的原则

形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构

4）组织的边界将被重新界定

5）注重员工家族生活与职业发展的平衡

6）领导者扮演新的角色（设计师、仆人、教练）

7）善于不断学习的组织

（1）员工个人终身学习

（2）全员学习

（3）学习工作化

（4）团体学习

8）具有创造能量的组织

4. 目标：判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是

企业是否真正拥有了对于现代培训的理解和认识

企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划

企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系

十. 学以致用问题（即培训成果转化问题）

策略：促进培训成果转化的策略（P244-249）

（一）明确关键人员在培训成果转化中的作用

（二）通过激励强化受训者的学习动机

1. 运用激励强化理论，促进培训成果转化

（1）运用目标设置理论

（2）运用期望理论

（3）运用需求理论

2. 采取有效措施促进促进受训者的配合

（1）分析确定对象时应有所选择

（2）要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机

（3）根据需要，通过自我学习提高一些基本技能

（4）明确告知，培训后将考察学习结果和应用情况

（5）可以将基本技能指导融进培训计划中

（6）可以将培训设计的一些资料印发给受训员工

（三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境

1. 发挥人力资源部门的督导与推动作用

2. 提高管理者的支持程度

3. 增加应用所学技能的机会

4. 建立受训员工联系网络

5. 建立一对一的辅导关系

（四）对培训效果及时跟踪调查

（五）开展培训全过程的沟通

1. 培训前的沟通（任务、解决不足、为培训后做准备）

2. 培训期间的沟通

3. 培训后的沟通（召开培训会、制订成果转化计划、整理培训档案资料、培训后表现

和考核相结合）

2. 机制：构建培训成果的转化机制（P242-244）

（一）转化环境和条件创造子机制

（二）培训激励子机制

1. 要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关。

2. 要激发受训者的学习热情并增强受训培训转化的信心

3. 要做好每次培训转化效果的反馈工作、转化的比例、转化的效果以及组织、上司和同事对转化结果的态度都会直接影响到受训者再次接受培训的热情

4. 企业可以建立技能工资体系，把薪资直接与员工所拥有的知识和技能挂钩。

（三）反馈与考核子机制

1. 制定明确的行动计划

2. 使用绩效辅助物

3. 建立培训后员工交流联系网络

3. 因素：影响培训成果转化的因素分析（P239-242）

（一）基于受训者层面的分析

1. 培训能力（学习能力、培训动机、自我效能）

2. 自然遗忘

3. 受训者培训转化的四个层面（依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理）

（二）基于工作环境层面的分析

1. 工作环境对培训成果转化的影响

有利于培训成果转化的氛围特征：直接主管和同事鼓励，工作任务安排，反馈结果，不轻易惩罚，外部强化，内部强化工作环境中阻碍培训成果转化的因素有：与工作有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有机会使用新技能）缺乏同事支持，缺乏管理者支持

2. 组织转化氛围感知测量

3. 实践机会测量

（三）基于组织层面的分析

1. 学习型组织：指有很强的学习能力、适应能力和变革能力的公司

2. 知识管理：通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来改进知识的创造、共享和使用，从而提高公司绩效的过程

十一. 管理人员思维方式问题

1. 障碍：常见的思维障碍（P251-252）

1）习惯型思维障碍

2）直线型思维障碍

3）权威型思维障碍

4）从众型思维障碍

5）书本型思维障碍

6）自我中心型思维障碍

7）自卑型思维障碍

8）麻木型思维障碍

2015.5

1、某空调设备服务企业的一项重要业务是为家庭用户提供空调的安装维修服务，为了满足服务需求，该公司新近招聘了50名应届毕业生，这些毕业生大都毕业于机电制冷专业，但均没有实际工作经验。为此，公司为这些新员工安排了为期一个月的培训。

根据上述情景，请回答以下问题：

（1）新员工入职培训的内容应主要包括哪些方面？（8分）

（2）培训结束后这些新员工开始正式工作，但部分员工的工作表现不尽如人意，请从受训者层面进行分析，培训效果不佳可能由哪些原因所导致？（10分）

（3）该公司让一名有经验的老员工和一名新员工组成一个固定小组为顾客提供服务，在这种情况下，应该从哪些方面为新员工设计绩效考核指标？请分别举例。（10分）

2014.11(1)制订项目负责人的培训开发规划对应注意哪些事项?(6分)

2013.11请根据上述情境，回答以下问题：

（1）对该公司为研发技术人员设计的培训方案进行评价。（14分）

（2）如何对员工专业知识方面的培训成果进行评估？请写出具体的评估方法和评估主体。（6分）

2013.5作为技术领先型企业，公司针对研发人员的培训存在哪些难点问题？（6

分）

2012.11什么是职业锚？如何通过分配员工以挑战性的工作，为员工提供建立职业锚的机会。（10分）[王全一HR工作室编辑]

2012.5请问：有哪些方法可以帮助员工更好地转化培训成果？（10分）2012.5（3）该企业的技术型员工适合采用哪种职业生涯路径？这种职业生涯路径对企业的益处是什么？（4分）

第四章

一、战略性绩效管理系统模型的构建？

二、绩效指标体系?（EV A, 绩效棱镜，KPI,PRI,PCI,WAI.NNI)

三、绩效运行体系？

四、绩效反馈体系？

五、平衡计分卡

六、团队绩效考评

考评周期（年度、半年度、季度、月度考评、周考评、日考评）一般来说，年度、半年度考评是必不可少的，年度考评涉及年度总结和年度奖金的发放，半年度考评旨在跟踪所有工作的进度。19

其他考评周期的设定要考虑企业的管理层次、管理水平、被考评指标的类型以及指标所涉及的工作性质与工作内容等因素。

1）不同层面的考评周期是不同的

2）管理水平也对考评周期有影响

3）不同类型的绩效指标，其考评周期也不同

4）绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评

5）有时候考评周期是根据付薪周期来确定的。

（二）平衡计分卡的特点

平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。

1. 外部衡量和内部衡量之间的平衡

2. 期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡

3. 定量衡量与定性衡量之间的平衡

4. 短期目标与长期目标之间的平衡

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（三）利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系（P391-397）

设计绩效管理系统（体系）可以按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施“等步骤进行。运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计。

1. 建立企业的愿景和战略，运用战略管理工具（SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分析等）

2. 围绕企业愿景和战略，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI

3. 利用战略地图、任务分工矩阵、战略指标树等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡

4. 设计岗位（个人）的平衡计分卡，对于岗位而言，平衡计分卡四个方面的指标不是必需的，它们之间存在的驱动关系也并不严密。

5. 将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总后形成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。

2015.5

3、某办公用品公司的销售模式为上门销售，该公司最近对销售人员的考核体系进行了调整：将PCI指标在绩效考核指标中的权重从10%调整为40%，由上级进行评估；具体评估指标包括沟通能力、谈判能力和时间管理；销售人员的奖金也与绩效考核的总分直接相关。

请分析这种调整可能存在的问题。（10分）

2014.11(2)公司若要为该部门设计绩效考评体系，应特别注意哪些问题?(16分)

2013，11绩效考评周期的影响因素包括哪些？这些因素如何影响考评周期决策？）2013.5 2、绩效棱镜包含哪五个方面？请分别进行解释。（10分）

2013.5 PCI 考核

2012.11（2）请利用平衡计分卡设计该项目组的关键绩效指标。（8分

2012.5请评价ir（12分

2012.5某企业主要生产家用消毒剂，在该企业销售部的考核项目中，有一项指标的考核权重占70%。具体的考核内容是家用消毒剂的销量在今年年底前完成30万瓶，比去年增长15%。请问：这项指标的设计是否符合关键绩效指标的制定原则？(10分)

第五章

1、战略性薪酬设计程序？

2、薪酬策略？

3、经营者年薪制设计？

4、各类人员（高管、销售、技术、研发人员）薪酬体系设计？

5、弹性福利计划

一、薪酬制度的完善与创新（P38-440）

1．建立以岗位工资为主的基本工资制度

2．灵活多样的工资支付形式

3．实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法

4．对科技人员实行收入激励政策

5．探索进行企业内部员工持股试点

6．积极试行技术入股，探索技术要素参与收益分配办法

7．可以试行劳动分红办法

8．加强企业内部分配基础管理工作

9．实行人工成本的合理约束

10．员工民主参与决策与监督

二、评价薪酬制度的步骤（P437-438）

（一）薪酬调查

员工薪酬满意度调查，薪酬的市场调查

（二）调查分析

1．要了解企业战略、组织结构和工作流程；

2．要掌握企业工资总额和有关的财务数据；

3．要明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。

（三）对工资方案进行评价

1．工资管理状况的评价

2．对工资方案明确性的评价

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3．对工资方案能力性的评价

4．对工资方案激励性的评价

5．对工资方案安全性的评价

三、薪酬制度的评价（P437）

（一）评价薪酬制度的目的

1. 不断完善企业的薪酬激励方案

2. 提出更加适合企业特点的独特薪酬激励方案

3. 充分发挥薪酬福利制度的保障与激励职能

（二）优化薪酬制度的特征

1. 从劳动者角度看，薪酬制度应当：简单明了、便于核算；工资差别是他们所认同的；同工同酬，同绩效同酬；至少能保证基本生活；对企业未来有安定感，能调动积极性

2. 从企业角度看，薪酬制度应当：促进企业提高经济效益；发挥员工的劳动能力；有助于员工之间的团结协作；有效地吸引高效率、合格的劳动力。

十七. 团队薪酬问题（实际出题是一个整体的团队问题，在此基础上联系“团队绩效”）一．团队的基本问题（P351-354）

（一）团队概念

1．团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能

2．团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。

3．团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速，可以快速地组合、重组和解散。

4．团队能够促进雇员参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高团队成员