集团管理能力与战略财务doc14

集团管理能力与战略财务

一、集团企业的管理能力成为集团战略实现的关键

分析集团企业所发挥的经济主体作用，可以发现国内集团企业其管理的主要变数表现为：1）战略布局节奏变化速度快，集团企业频繁跨越多个行业进行并购，目的是建立适应经济周期节奏的具有平均高收益的投资循环。

2）集团企业战略结构不够稳定，短周期（ 1 年左右）的调整和优化比较明显。主要是因为国家经济的持续增长，引起了产业的增长和成熟周期缩短。

3）集团企业的管理能力与集团战略扩张不够匹配，往往引起失控：从高的战略规划，到基本的财务帐务控制和审计。

4）与集团企业的管理模式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系统和落实执行系统，特别是信息技术所带来的管理技术及其作用，被集团企业的高层估计不足。

5）产业层面上，趋同现象明显：供应商、生产技术与工艺、技术研发、资源的配置策略等趋同加速，对于同产业内的集团竞争提出了新的要求：需要从依靠存量资产的优势，转变为拥有优秀管理能力的优势。

6）产业层面上，跨国经营和投资融资，成为领先集团企业的主要战略业务方向之一。通过建立独立的投融资平台，能够实现产业的内部运作低成本和高收益。

总结以上的趋势可以看出，集团企业的管理能力提升，成为能否实现战略结构优化的当务之急。

集团企业的管理能力，就是战略执行、资源平衡和利益协调能力。集团管理，其最大的特点

在于如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构实现资源的合理配置，实现集团的可持续扩张发展。

因此，战略结构、管理能力成为集团企业的持续发展动力。

二、战略结构导向的集团企业“平台式”管理结构

集团企业经常性地进行战略结构的调整，而对于战略结构的内涵缺乏明确的解释，即战略结

构究竟要解决何种问题。战略结构调整，虽然是企业的常用词，但是没有被放到企业管理的顶端位置，没有充分发挥其作用，应该是其承担管理指挥作用的时刻了。

战略结构(Strategy Structure/Architecture )，是企业部署、配置和平衡可用资源的能力。

战略结构的调整是企业面向经营过程的最高级别的自我检查，他反映了企业的能力新构架。

以战略结构为导向可以从根本上把握企业的经营趋势，构筑满足企业长期持续

需求的管理体系

通过战略结构的优化和部署，可以实现集团企业的全局价值，使得各个下属企业潜力的发挥，超出单独经营的状况。

战略结构调整的层次与类型及其调整的内容，如表（1）所示。

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通过表（1）可以看出，集团战略结构的调整和部署实现，最根本地需要集团管理能力的支撑和控制方式的有效实现。

集团企业，以掌控多种复杂的资源为基础，与单一企业相比较，需要从企业的整体出发重新理解企业的战略结构与管理能力的相互依赖关系。

随着集团所属产业企业经营因素的趋同现象严重，并且国际上的对手伴着其合作伙伴陆续进入国内的市场，因此如何发挥集团的产业链竞争优势，实现从经营的集约化到品牌的强势化，将会逐渐成为集团企业的必然抉择。

随着信息与通讯技术在企业管理运营中影响范围的扩大和效果的加深，

以及国际先进企业的引领作用的影响，未来的 3-5年内，“平台式”的集团管理模式将会席卷全球。并且这个“平台”会不断被加厚。

“平台式”集团管理模式，是集团企业战略结构部署的核心体现。随着平台式管

理模式的深入应用，集团的管理能力也会得到明显的改进。

集团企业通过“平台式”管理模式，除了能够支持战略经营单元（ SBU 的运作外，还可以支持战略能力单元（SCU 的逐步培育，实现战略结构优化的价值：从集团的产业运营，到有策略地培育能力单元，实现能力的复制和扩充

在日益普及的平台式管理模式中，集团中心的设置相当重要，集团中心的设置主要有三个目标：

1）发挥战略的领导和指导作用，建立可行的管理系统来支持集团战略的施行和审查、监督。

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2）全面改进经营业绩，提供管理机制保障持续发展。及时掌控各个下属企业的营销、财务、运营状况，能够针对提出整改的决策依据。

3）调动、盘活集团的共用资源，包括共享财务资源、人力资源与人才培养、社会影响力、品牌资源等。

集团中心作用的发挥，取决于以下四个“杠杆”的利用：组织机构的设置（规模、架构、指责）、管理机制的建立（各种委员会和灵活的员工参与机制方式）、运作支持系统的部署（制度、规章、内控体系、信息技术）、决策层领导风格的改变。

在“平台式”集团管理模式中，集团所能够集中管理控制的资源又很大的区别。

在不同的产业聚合度和集团企业的整合程度差异中，这个可以共享的平台有着不同的

“厚度”。而财务的集中管理是集团平台的基本关注点。其次是资产、品牌、人力资源

和法律及行政管理。

案例二、企业财务管理环境分析

案例二、企业财务管理环境分析 “楼市奇才”与玫瑰园位于北京以北昌平境内的玫瑰园别墅区始建于1992年，是北京市第一个赴港招商的房地产项目。在它身上，几乎浓缩了中国早期房地产业成长的历史，也承载着曾经是香港第一楼市奇才的邓智仁兵败京城的辛酸血泪。玫瑰园项目是由北京市政府批准兴建，由内地商人刘常明的香港飞达公司跟昌平县房地产开发总公司合资开发，两家分别占股45%和55%。该项目规划建设别墅800余套，每套售价300万元以上，总投资3.5亿元. 刘常明靠权力背景赢得了这一项目, 然而由于缺乏楼盘开发经验及后续资金, 他一直在寻找后续接盘的人. 邓智仁在香港靠经营房地产代理业务起家, 1990年, 他所经营的利达行已成为香港最大的房地产代理公司, 他本人也成为香港一时无人能及的金牌代理人. 92年小平南巡后, 在香港弹丸之地已感发展受限的邓智仁在第一时间嗅到了商机.在考察了内地的上海和北京后, 他认为:”上海很开放, 房地产太热了, 不适合全面进入. 而北京很保守, 保守的城市房地产市场的潜力就大.”在香港屡战屡胜的他已经不满足于赚取百分之几的佣金了, 他要谋求更大的发展. 他俯瞰北京城, 以他那独特而高远的目光一眼就瞄上了玫瑰园. 他认为: 第一, 这是当时北京城最好的房地产项目, 第二, 它是全中国最大的别墅项目，第三，它经过了5位香港著名地产行业律师的一致论证和看好。就这样，他以香港利达行40%的股权做抵押，通过4家公司集资1亿港币，首期动用6000万，以投资的形式购买了北京玫瑰园2万多平方米的别墅，并借此成为该项目的销售总代理。邓智仁接手后，挟资1000万先后组团赴香港、美国、韩国推介，吸引华商的注意，凭借其出色的营销能力和人缘，项目一开盘就卖出了80套，相当于不久前他以投资形式购入的2万平方米。这时候发生了刘常明挪用首批购房款的丑闻，邓智仁处心积虑，通过一系列的股权转让最终以8000万港币冲抵债务整体收购了玫瑰园的开发权。从房地产代理业进入房地产开发业后不久，邓智仁就突然发现，刘常明提供给他的许多批文竟多处违规，玫瑰园的销售许可证是刘打通高官关节由北京市特批的，可是审批文件则是昌平县的地方文本而并未得到北京市政府的复核。在北京没根没底、原本指望靠刘常明的钻营借梯上楼的邓智仁很快掉进了跑批文、走关系的旋涡中。此外，刘常明留下的一堆烂账也超出了他的想象，别墅还没卖出几套，经济纠纷就冒出了10多起。就在此时，由于各地脱离实际大上工程，以至于通货膨胀提前到来，宏观景气突然逆转，中央提出了“宏观调控，治理整顿”的方针，并严令停建“楼堂馆所”，像玫瑰园这样的外销别墅项目首当其冲地遇到冲击。银根紧缩导致业已开业的项目停停建建，陷入进退无度的窘境。邓智仁只得一次次地拿利达行的钱给玫瑰园输血。在北京呆了一段时间的邓智仁渐渐明白了“官效应”的重要性，为了取得土地出让证，他四处寻找有较深政府背景的公司做靠山，可在与这些公司的合作中又屡屡受骗吃亏，打起官司来更是回回落败。他颇为感慨地对朋友说：“在大陆做房地产，不仅要应付市场，还要应付政府、应付银行、应付形形色色的人。我已经厌倦与人打交道……香港人喜欢用法律解决问题，但我们告到法院就从来没有成功过，还要赔进更多的时间和金钱。” 1994年，在邓智仁的上百次奔波下，北京市土地管理局终于与利达行达成了土地出让协议。根据规定，土地出让年限为70年，利达公司向土地管理局支付土地使用权出让金共计1.5亿元，到1995年底分3笔付清。一面要支付源源不断的工程建设款，一面要缴清巨额的土地出让金，邓智仁欲哭无泪，只好走上负债经营的道路。然而，在银根日益紧缩的大环境中，邓智仁的借款都是通过非正常渠道拆借的短期高息资金，他不熟悉大陆在资金运作

财务战略与公司战略小组案例报告-华为财经案例分析

研究生课程案例分析（小组报告）课程名称财务战略与公司战略完成时间201X年5月XX日

华为财经案例小组分析（一）模式一交易路径的财务风险关注点和税务成本 1.财务风险关注点 1）通货膨胀导致采购成本上升。由于阿根廷政府更加严格限制进口，将火地岛进口散件比例减至10%，本地的拆机方案需要获得政府审批。华为需要从当地采购散件，而通货膨胀导致货币贬值严重，采购成本面临逐年上升的情况。 2）地理条件导致运输费用增加。中国智能手机首先要以零配件的形式经飞机运输近两万公里后，到达首都布宜诺斯艾利斯，海关审批放行后再通过陆路运输，经由3500公里长的国家公路一路向南，穿越巴塔哥尼亚荒原，最终还要越过一道海峡才能抵达火地岛上的工厂集群。经过本地工人的组装后，这些手机成品还要按原路返回到阿根廷北方的大城市进行销售。因此导致在阿根廷生产运输手机费用高昂，成本上升。 3）外汇管制导致现金流可能断流。由于国内通货膨胀严重，一般交易采用美金结算，并且阿根廷对外汇进行严格管制，客户付款有美金限额，因此导致客户的美金经常断流，与当地企业进行交易需要有雄厚的现金流支撑。 4）供应商稀缺导致议价能力下降。阿根廷本地具备手机规模生产组装能力的供应商只有4家，这4家供应商同时也是代理商，掌握关键资源（如拆机方案审批、进口配额申请、外汇兑换），议价能力很强，这种情况下手机组装成本上升，并且按照当地代工厂商的商业习惯，手机厂商要确保代工厂基本利润，因此部分利润转移到供应商，华为生产销售手机的利润下降。

2.税务成本从上表可以看出，若华为选找本地供应商代工生产手机，由于税收优惠政策，增值税、消费税以及所得税均为0%，只用负担2%的火地岛地方税、3.22%的营业税以及0.65%的银行税，税务成本十分低。（二）模式二交易路径的财务风险关注点 1.财务风险关注点 1）汇率风险从中国大陆进口整机到阿根廷法人再由经销商销售，这其中可能会面临汇率波动的风险，例如，阿根廷法人从大陆采购整机进口时，分录为： Dr.库存商品 Cr.应付账款（以人民币计量）当应付账款到期需偿还时，如果阿根廷比索贬值，东道国货币兑换成人民币时，偿还的阿根廷比索货币数量增加，给公司带来汇兑损失。 Dr.应付账款

集团企业财务管理方案

**集团企业财务管理方案一、集团企业财务管理模式（一）管理模式分类 1、集权式所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于（1）由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；（2）最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，集中力量，达到企业集团的整体目标；（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险。（4）有利于统一调度集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。但集权制的缺点也很明显：（1）集权制首先要求最高决策管理层必须具有极高的素质与能力，同时必须能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致出现重大的决策错误；（2）同时财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。（3）还可能由于信息传递时间长，延误决策时机，缺乏对市场的应变力与灵活性。 2、分权式分权制是指大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其优点是：（1）可以调动子公司各层次管理者的积极性。（2）市场信息反应灵敏，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会。（3）使最高层管理人员将有限的时间和精力集中于企业最重要的战略决策问题上。分权制的缺点主要有：（1）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；（2）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；（3）难以有效约束经营者，从而造成子公司"内部控制人"问题。 3、统分结合式混合制即适度的集权与适度的分权相结合的财务管理体制。恰当的集权与分权相结合既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司

企业财务管理战略的规划方案(doc 6页)

企业集团财务管理战略规划的一种构建方法随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。 1企业集团与集团财务管理的关系定位企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集

2企业集团战略与财务管理战略的关系定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞

企业财务制度范本

XXXXX有限公司企业财务制度财务部是公司一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，负责公司日常财务管理、筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有： 1.负责公司财务管理工作。编制公司各项财务收支计划；审核各项资金使用和费用开支；收回售楼款，清理催收应收款项；办理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按日编报资金日报表；做好公司筹融资工作；处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税。 2.负责公司会计核算工作。遵守国家颁布的会计准则、财经法规，按照会计制度，进行会计核算；编制年度、季度、月份会计报表；按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细账、分类账、辅助账，及时记账、结账、对账，做到日清月结，账账相符、账实相符、账表相符、账证相符；管理好会计档案。

3.负责公司成本核算和成本管理。设置成本归集程序和成本核算账表，做好成本核算，控制成本支出，收集登记汇总各项成本数据资料，及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料；按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项，配合工程部等部门做好工程、材料设备款的结算及竣工工程决算；完善各项成本辅助账的设置，健全各项统计数据。 4.建立经济核算制度，利用会计核算资料、统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断和评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据。 5.配合公司内部审计。根据上述工作范围和职责，为加强财务管理，特制定本制度。第一章资金审批制度 1.总则 ⑴所有款项的支付，须经公司主管领导批准。如果主管领导不在公司，应以电话或传真的方式与其联系，确认是否批准款项的支付，事后请其在支出单上补签意见；

企业财务管理的基本案例

(二)分析要点 1．MT公司财务管理目标的演进过程。 2．财务目标具有体制性特征。 3．各种财务管理目标的优点及其局限性。二、筹资管理案例一：ABC股份有限公司是一家高科技民营企业，其开发和生产的某种纳米材料的市场潜力巨大，公司未来有着非常光明的发展前景。公司目前正处于创业阶段，急需资金支持。但是由于公司规模较小，且目前（初创阶段）的盈利水平和现金净流量较低等诸多条件的限制，公司难以通过向公众发行股票的方式来筹集资金。ABC公司采取的筹资方案是，定向（非公开）向若干战略投资者发行价值800万元、利率为10%的抵押公司债券。债券投资者认为，如果任ABC公司的股东和管理者自行其是，以公司的资产作为保证借入新的债务，显然将使原有债权人暴露在更大的风险之下。出于保持或增加其索偿权的安全性的愿望，经与ABC公司协商后双方共同在债务契约中写入若干保护性条款，其中规定允许公司只有在满足下列条件的前提下才能发行其他公司债券： (1)税前利息保障倍数大于4； (2)抵押资产的净折余价值保持在抵押债券价值的2倍以上； (3)负债与权益比率不高于0.5。从公司财务报表得知，ABC公司现有税后净收益240万元，权益资金4000万元，资产折余价值3000万元（已被用于抵押）。公司所得税税率为40%。假定一项新发行债券收入的50%用于增加被抵押资产，到下年为止公司不支付付偿债基金。请分析：在抵押债券契约中规定的三种条件下，ABC 公司可分别再发行多少利率为10%的债券？说明上述保护性条款中哪项是有约束力的。案例二：华达公司是一家上市公司，该公司是以计算机软件及系统集成为核心业务，面向电信、电力、金融等的基础信息建设提供应用软件和全面解决方案。公司当前正在做2002年度的财务预算。下一周，财务总监郭为将向董事会汇报2002年度的总体财务计划。预算的

沃尔玛财务战略选择与实施的案例分析

沃尔玛财务战略选择与实施的案例分析随着企业经营环境的日益变化,企业战略管理也愈来愈受重视。自上世纪80年代以来,对财务研究从理论层面上升到战略层面。财务战略是企业战略的重要组成部分,加强财务战略管理有利于财务资源的合理配置,提高资金管理的效率,最大限度地提高企业的可持续盈利能力。沃尔玛财务战略的支持对其成功有重要影响。财务战略与企业战略的关系是相互促进、相互影响、相互联系的。财务战略是站在战略高度,通过资金融资、投资、分配、管理等一系列活动,实现企业价值的持续增长,具有长期性和全局性。本文认为,成功的财务战略不仅仅可以使企业价值增值,还可以增强企业应对经济波动和财务应变能力,从而提高企业价值增值的可持续性。前人对财务战略的分析主要是理论研究,而本文主要是分析财务战略在实践领域的应用。沃尔玛的成功引起了众多专家学者的关注,但财务战略并没有受到应有的重视。笔者认为,沃尔玛的财务战略对我国零售企业有一定的参考意义。目前,沃尔玛正处于由成长期向成熟期转型阶段,沃尔玛的自有资本也在不断增加,其资产规模也在不断地扩大,但增长率还是不太稳定。在沃尔玛由成长期向成熟期的过渡阶段,主要采用了稳健型财务战略;在筹资战略方面,沃尔玛保持原有的目标资本结构,不仅积极地利用资金成本较低的内部资金和外部债务,还使用了短期负债和商业信用;在投资战略上,使用组合投资战略,横向上持续扩大企业规模,纵向上与供应商进行合作,达到双赢。同时,从长远来看沃尔玛的销售增长应与可持续增长保持一致;而在股利分配上,沃尔玛采用了最适合企业的剩余股利分配政策,在股利分配方式上,有较强的盈利能力的支持,沃尔玛通过股票回购和现金股利相结合的方式进行股利分配;在营运资金管理战略上,采用了严格的OPM战略降低营运资本成本,提高企业流动性。借鉴沃尔玛的经验,对于我国的零售业,为保证企业财务战略更好地制定及实施,应注意以下几方面:财务战略目标的制定应具有长期性,并与企业战略目标保持一致;在财务战略的实施过程中,应保持一定的灵活性;从长远来看,企业的实际增长率应与企业的可持续增长率保持一致;企业应谨慎运用多元化投资战略,重点发展主营业务,以获取核心竞争力。

公司财务管理战略路线图

财务管理战略路线图－XXX公司中国的财务战略实施案例中国作为XXX公司全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是XXX公司全球子公司最多、投资最多的地区，XXX公司的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。 XXX公司的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：第一，是其中国区财务战略目标的确立；第二，是其财务管理的体系结构与系统战略；第三，是其财务管理体系建立的实施战略。第二个战略部署决定了XXX公司中国将采取与XXX公司全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？ XXX公司中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤 XXX公司对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。 1995年XXX公司在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？这经历了一个渐进的过程，在一开始，XXX公司中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由XXX公司派到合资公司的人来做。在会计核算体系健全稳定之后，XXX公司亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解XXX公司会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为XXX公司公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等；在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，XXX公司开始在中国使用与XXX公司相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：XXX公司的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与XXX公司公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与XXX公司全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与

公司财务会计制度范本

公司财务会计制度范本时间:2014-07-23 15:30来源:未知作者:过水青春点击:2873次每一个公司都有财务部门，其财务部门是公司一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，财务会计的工作十分重要。如何制定健全的财务会计制度呢？以下整理的公司财务会计制度范本，可供参考。财务部是公司一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，负责公司日常财务管理、筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有： 1.负责公司财务管理工作。编制公司各项财务收支计划；审核各项资金使用和费用开支；收回售楼款，清理催收应收款项；办理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按日编报资金日报表；做好公司筹融资工作；处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税。 2.负责公司会计核算工作。遵守国家颁布的会计准则、财经法规，按照会计制度，进行会计核算；编制年度、季度、月份会计报表；按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细账、分类账、辅助账，及时记账、结账、对账，做到日清月结，账账相符、账实相符、账表相符、账证相符；管理好会计档案。 3.负责公司成本核算和成本管理。设置成本归集程序和成本核算账表，做好成本核算，控制成本支出，收集登记汇总各项成本数据资料，及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料；按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项，配合工程部等部门做好工程、材料设备款的结算及竣工工程决算；完善各项成本辅助账的设置，健全各项统计数据。 4.建立经济核算制度，利用会计核算资料、统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断和评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据。 5.配合公司内部审计。根据上述工作范围和职责，为加强财务管理，特制定本制度。第一章资金审批制度 1.总则 ⑴所有款项的支付，须经公司主管领导批准。如果主管领导不在公司，应以电话或传真的方式与其联系，确认是否批准款项的支付，事后请其在支出单上补签意见； ⑵财务专用章、公司法人章及支票必须分开保管，公司法人章由办公室主任负责保管，财务专用章和支票由出纳负责保管。办公室主任或出纳不在单位期间，

战略管理-概念与案例-第10版

战略管理复习一、名词解释 1.战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。 2.战略：就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。 3.竞争优势：当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。 4.超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。 5.战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。 6愿景：是对公司期望最终成为什么所作的描绘。 7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。 8.有形资源：指那些可以看见的、量化的资产。（举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源） 9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。（举例：人力资源、创新资源、声誉资源） 10.业务层战略：是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。 11.成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。 12.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。 13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。 14.范围经济：是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式，它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。 15.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。 16.收购：是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。 17.多国化战略：是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位，从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。 18.全球化战略：是指由公司总部决定每一个国家或地区的业务单元的战略。 19.跨国化战略：是指公司寻求同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应。 20.业务层战略：是指为了在一个或多个市场获得竞争优势，而将不同公司的资源和能力结合在一起的战略。 21.公司层合作联盟：是指公司为了扩大经营而与一个或多个公司进行合作的战略。 22.多元化战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化的战略。 23.协同战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来创造范围经济的战略。

海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院《高级财务管理》案例分析班级会计学-8班小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析一、案例背景海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。二、案例分析 1.社会因素创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》

企业财务管理研究报告

【摘要】笔者认为，传统财务管理已经不适应日新月异的财务管理实践发展需要，只有加强财务战略管理，才能推动财务管理层次的全面提升，增强企业的核心竞争力。一、财务管理理论的局限性（一）财务管理逻辑起点的局限长期以来，我国财务界研究财务管理理论总是以财务本质为起点。但是，财务本质并非财务管理理论体系中最本源的理论要素，以其作为构建财务管理理论结构的逻辑起点，显得有些牵强。这是因为：其一，财务本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系，以它为起点构建财务管理理论结构，容易导致财务管理理论脱离实践。其二，财务本质本身是发展变化的，其发展变化的根源是理财环境的变化，在不同的环境条件下人们对财务的本质有着不同的认识。因此，以财务本质为起点构建财务管理理论结构，不能直接反映社会经济环境对财务管理系统的影响，无法揭示财务管理发展变化的真正原因。（二）财务管理目标的局限经济学视角下的财务管理目标定位于企业价值导向，无论是利润最大化还是企业价值最大化，均在企业治理结构的框架下讨论企业利益主体的利益实现，即回答企业为谁而存在这样一个基本问题，其实

质是对企业本质的认知。财务管理目标与企业基本目标和企业使命等企业理论的命题是同一的，并没有作严格的区分。以企业目标代替财务管理目标的结果是目标被抽象化，造成了实务中的迷茫，忽视了财务管理的独特性，目标与财务活动的联系被削弱，失去针对性。目标是抽象的、不明确的，不能有效地指导实务。由此造成在企业运行框架中难以明确财务管理的独特作用，财务管理活动的效果也很难界定，目标的评价功能发挥不了。（三）财务管理研究方法的局限在研究方法上，目前财务管理理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法，而非管理学的方法。它以资本市场的运转和各种金融资产的估价为主要研究对象，以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础，再依据一系列的假设建立数学模型，作为企业筹资、投资和股利分配等财务管理活动的理论与方法指南。但这种研究方法一方面没有完全从企业管理的角度，特别是没有完全从企业整体和长远发展的角度对财务管理规律进行探讨；另一方面这种近似经济学的研究方法是建立在前提性假设，如所有的市场是完全竞争性的、信息是完备的、交易成本为零等基础之上，但这一基础在现实中是很难实现的。所以在此基础上发展起来的财务管理理论与从企业管理角度发展起来的企业战略理论之间，自然就会产生矛盾，使之不能完全有效地支持企业的整体战略。（四）财务管理研究范围的局限由于研究方法上的局限性，财务管理理论在研究范围上也存在着

小企业财务管理制度范本文本

内部管理制度系列小企业财务管理制度文本（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-15214小企业财务管理制度文本 Small business financial management system text 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。不管是大小类型的企业，企业为规范财务管理，都会制定详细的财务管理制度，以下是小企业财务管理制度范本，仅供参考。一、总则 1、依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》制定本制度; 2、为规范公司日常财务行为，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，便于公司各部门及员工对公司财务部工作进行有效地监督，同时进一步完善公司财务管理制度，维护公司及员工相关的合法权益，制定本制度; 财务管理细则一、总原则 1、公司财务实行“计划”为特征的总经理负责制:属已

经总经理审批的计划内的支付，由相关事业部总经理的书面授权，财务负责人监核即可办理;属计划外的，必须有公司总经理的书面授权。 2、严格执行《会计法》和相关的财务会计制度，接受财政、税务、审计等部门的检查、监督，保证会计资料合法、真实、及时、准确、完整。二、财务工作岗位职责 (一)财务经理职责 1、对岗位设置、人员配备、核算组织程序等提出方案。同时负责选拔、培训和考核财会人员。 2、贯彻国家财税政策、法规，并结合公司具体情况建立规范的财务模式，指导建立健全相关财务核算制度同时负责对公司内部财务管理制度的执行情况进行检查和考核。 3、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，监督各部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。 4、其他相关工作。 (二)财务主管职责 1、负责管理公司的日常财务工作。

企业财务管理案例分析详细讲解

财务管理案例分析详解资金是企业生存与发展的基础，是企业进行经营活动的血脉，其高流动性使之能任意转换为其他任何类型的资产，极易引发贪污、诈骗、挪用等乱纪的行为。因此，必须建立健全资金的部控制制度，加强企业资金的管理，确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用，减少和避免损失浪费。而要建立健全行之有效的控制度，应针对企业经营活动中的各项风险点，对业务流程重新组合，按照“职能分割，制约监督”的原则，建立业务管理、风险管理、财务管理三位一体的管理控制平台，完善事前防，事中控制，和事后监督的控制体系。（一）事前防，建立科学的财务控制体系及明确的规章制度集中、统一的财务管理体制是目前较为先进科学的体制，其运作模式为“三个统一、一个体系”，即资金管理统计核算统一、会统一、财务人员管理统一，和一套科学的财务分析评价体系。而资金集中管理又是财务集中管理的重中之重，包括资金预算集中管理、融资集中管理、银行集中管理和现金集中管理四个方面。资金预算集中管理是指根据企业年初审定的财务预算，核定年度资金额度，集中管理投资资金，引导资金流向企业战略重点业务上；融资集中管理是指企业将银行贷款权、贸易融资权、对外担保权统一管理起来，有效控制资金使用风险，杜绝由于担保而产生的或有负债；银行集中

管理是对所属单位的银行实行审批制，强制核销与经营无关或功能重复的银行，并通过安全有效的网络系统时时监控资金流向，控制业务违规风险，保障资金安全；现金集中管理的核心为收支两条线，即管理部门按照核定的资金预算及所属单位申报的资金用款额度，拨付资金；所属单位的所有收入资金均按规定的上划途径上划至集团公司的账户。通过资金的集中管理，大大减少了资金的沉淀，利用集中的闲置制资金可以大量归还外贷资金，部调剂所属单位的资金余缺，从而大大降低了财务费用。而且将集团的闲置资金统一运作，也能大大提高闲置资金的收益水平。财务管理体制确立后，就需要建立一套严格的控制度实施，包括《公司财务管理办法》、《公司预算管理暂行办法》、《公司产品销售结算管理办法》、《货币资金集中管理操作程序》、、《银行开立、变更、关闭的审批程序》、《公司债务融资管理办法》、《公司资产管理办法》、《资金审批支付程序》、《网上银行业务使用规定》、《货币资金控实施办法》、《资金计划管理办法》、《公司资金授权审批管理办法》等等与资金管理相关的制度。（二）事中控制，保障货币资金的安全性、完整性、合法性和效益性在资金的使用环节进行有效的事中控制，可保障资金的安全，预防被盗、诈骗和挪用；保障资金的完整，保证企业收到的资金全部人账，

战略管理案例题

战略管理案例题一、卡西欧的经营战略（课堂分析1） 60年代初，日本袖珍电子计算器市场兴起，当时只有三家生产计算器的企业，即下普、佳能与充电气公司。夏普公司处于领先地位，市场份额为34%。不久，卡西欧公司登场了，市场份额不足10%。到60年代末，商用计算器、西格玛、索尼、理光、精工、日立和松下公司，都纷纷看好这一市场，纷纷进入计算器市场。截止到1970年，在这个市场上共有23家企业。竞争越来越激烈，产品的售价以27%的速度下降，随之需求被刺激上去了，年增长率高达133%。卡西欧兄弟看到，计算器市场上登场的企业，哪家都不是善主。倘若跟在这些对手企业后面亦步亦趋，一旦市场成熟，增长减缓或停止，竞争将陷于相持阶段，那卡西欧就永无出头之日。卡西欧必须先发制人，学习夏普的做法，比竞争对手发展的更快，抢在竞争对手之前提高产量、提高生产能力、提高销售收入，从而扩大市场占有率。夏普公司的年增长率为100%，使夏普能在这个行当独占鳌头，卡西欧想要翻身，年增长率必须达到200%。办法总是有的。卡西欧兄弟俩名不见经传，手上资源有限，怎么办!卡西欧兄弟很聪明，他们把有限的资源集中在“工程设计”环节上，不在生产制造方面投入过多的力量，充分利用外协加工的条件，成为计算器设计、工程开发与组装企业，并把工程设计部门与营销部门合在一起，让工程师直接把握市场需求与竞争动向，加速产品开发，缩短市场周期。卡西欧终于把握了市场的主动权，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价销售，以200%的速度增加产量。这种竞争导向的营销手法，令同行眼

花缭乱。卡西欧的新品一露面，紧接着就是大幅度降价，使竞争者深感气馁，不敢问津，稍一犹豫，卡西欧又推出新的产品，又进一步降价。结果促使市场需求迅速增长，而增长的市场需求又迅速成为卡西欧的市场份额。到1973年卡西欧夺得计算器市场的首位，市场份额为35%，夏普则失去了原有的市场地位，市场份额为17%。索尼、理光、精工、日立等着名企业忍痛退出市场，佳能与理光也都不得不缩小生产规模，商用计算器与西格玛公司宣布破产。继续留在市场上的计算器企业只有9家。选择： 1、六十年代末，日本的袖珍电子计算器处于产品寿命周期的（）阶段。 A、投入期 B、成长期 C、成熟期 D、不能确定 2、卡西欧公司的竞争目标主要是（）。 A、创造产品知名度 B、获取最大利润 C、达到最大市场占有率 D、提高年增长率 3、卡西欧的定价方法基本可归入为（）。 A、以成本为中心的定价方法 B、以市场需求为中心的定价方法 C、以竞争为中心的定价方法 D、心理因素定价法 4、卡西欧的产品和技术发展策略属于（）策略。 A、技术领先 B、紧跟 C、最低成本 D、调整和紧缩 5、卡西欧的竞争策略可能存在的最主要风险是（）。 A、资金不足 B、外协厂家的不合作 C、市场需求不足 D、竞争对手的反应

创业公司财务管理计划

财务管理创业项目计划书学生姓名：周银学号：20080209 学院：贸易与行政学院专业：市场营销一班摘要目录 1. 公司介绍 ............................................................................. . (1) 1.2 公司简介 ............................................................................. .. (1) 1.3 公司战略 ............................................................................. .. (1) 1.4 价值评估 ............................................................................. .. (1) 1.5 公司管理 ............................................................................. .. (1) 1.6 知识产权策略 ............................................................................. (1) 2. 市场分析 ............................................................................. .. (1) 2.1 市场介绍 ............................................................................. .. (1) 2.2 目标市场 ............................................................................. .. (2) 2.3 顾客的选择服务标准 ............................................................................. (2) 2.4 市场渗透战略 ............................................................................. (2) 3. 竞争性分析 ............................................................................. . (3) 3.1 竞争