苏宁物流配送模式的分析
目录
1. 引言2
1.1 选题的背景和意义2
1.1.1 选题的背景2
1.1.2 选题的意义2
1.2主要内容3
1.3苏宁物流配送系统3
2. 配送的相关理论知识4
2.1配送的概念5
2.2配送与物流的关系5
2.3配送在物流系统中的地位和作用5
2.3.1 地位5
2.3.2 作用5
2.4配送模式6
2.4.1 配送模式的种类6
2.4.2 配送模式的比较6
2.5配送模式选择方法9
3. 苏宁配送模式的分析11
3.1大型家电连锁企业配送模式现状11
3.2苏宁配送模式12
3.3苏宁配送模式的特点12
4. 苏宁配送模式的选择13
4.1影响物流配送模式的因素13
4.2配送模式的选择程序14
4.3基于层次分析法的苏宁电器物流配送模式的选择15
4.3.1建立评价系统递阶层次结构15
4.4对苏宁配送模式改进的建议19
5. 结论与不足20
5.1结论20
5.2不足21
参考文献21
附录22
苏宁物流配送模式的选择分析
1. 引言
1.1选题的背景和意义
1.1.1 选题的背景
苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平，以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。
苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。
物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁点起在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。
以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地已投入使用，到2015年将完成全国60个物流基地的布局。
1.1.2 选题的意义
随着我国经济的发展，物流配送作为挖掘“第三利润源泉”的突破口，受到了极大重视并得到较快发展。改革开放以来，中国连锁零售企业发展很快，但中国加入世界贸易组织后，随着外资连锁零售企业的进入，中国的连锁零售企业面临着较大的竞争。2005年是中国零售业全面开放的第一年，商务部批准设立的外资企业达1027家，这个数字是前12年批准设立的外资商业企业总数的3倍。截至2005年底，全球50家最大的零售企业中的80％已经进入中国。外资零售业的大举进入，虽然为国内零售业带来了先进的管理理念和营销方法，但也加剧了国内连锁零售市场的竞争。连锁零售业的发展与物流配送紧密相连，配送水平成为衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准，配送模式的选择直接关系到连锁零售企业的配送水平，选用何种配送模式对连锁零售企业来说是一个重要的问题，也是一个战略上的问题。现阶段，连锁零售企业使用哪种配送模式也是一个讨论的热点问题。
苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。在进行物流配送时一定谨慎选择配送模式，正确的配送模式是提高连锁企业
配送经济效益的首要前提。家电连锁经营要以扩大规模、强化规范、提高管理和完善系统为主要任务，在更深层次和更广范围内，实现突破性的发展，其中选择合乎自身特点的行之有效的物流配送模式是家电连锁企业急需解决的问题之一。
1.2主要内容
本论文主要研究内容如下：
第一章引言。简述了本文选题的背景和意义，同时了解苏宁物流配送体系，现状，提出相关的一些观点。
第二章配送的相关概念。包括配送的模式，类型的研究，比较。
第三章苏宁配送模式的分析。先对家电企业的现状进行分析，再对苏宁配送模式进行一个整体分析，企业配送的特点。
第四章苏宁配送模式的选择。影响企业选择配送模式的因素，选择配送模式的程序，基于层次分析法的苏宁配送模式的选择和建议。
第五章本文的结论和不足
1.3苏宁物流配送系统
苏宁早在上世纪90年代就建立了自己完善的配送系统。当时，苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统，通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升物流系统的网络化，在国内商业零食领域首屈一指。随着苏宁经济实力的不断增加，经营网点的不断增多，物流体系也日趋完善。
图1-1苏宁物流配送体系结构2. 配送的相关理论知识
2.1配送的概念
配送一词来源于英文“Physical Distribution”(货物配送)，最早见于1920年左右。1935年美国销售协会给出了配送(PD)的概念，“货物配送是包含于销售之中的物质资料和服务在从生产场所到消费场所的流动过程中所伴随的种种经济活动”。在R本学术界等，日本文部省审定的教材中将配送定义为“最终将物品按指定的日期安全准确交货的输送活动”
配送是指“在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达到指定地点的物流活动”[物流标准术语（2006）]
2.2配送与物流的关系
配送是物流系统中由运输派生出来的功能，是短距离的运输。它有如下特点：（1）配送的距离较短，辐射范围小。
（2）配送位于供应链的末端，处于支线运输，一般发生在靠近最终消费者的地方，而物流涉及整个供应链上的运输。
（3）物流是商物分离的产物，而配送则是商物合一的产物。
(4）物流处理的流体具有少品种、大批量、少批次等特点；配送具有多品种、小批量、多批次等特点。
配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是上流与物流的紧密结合，既包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干要素功能要素。
从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某个小的范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动的完成将货物送达的目的。但是，配送的主体活动与一般物流却有不同。一般物流是运输及保管，而配送则是运输及分拣配货。分拣配货是配送的独特要求，也是配送活动中有特点的活动。
2.3配送在物流系统中的地位和作用
2.3.1 地位
(1）配送是物流系统功能的基础。
(2）配送是物流系统功能的核心。
(3）配送是物流合理化的关键。
2.3.2 作用
(1）配送有利于降低物流成本。
(2）配送能够促进物流资源的合理配置。
(3）配送是客户的后勤保障。
(4）配送有助于提高物流系统的宏观调控能力。
(5）配送能够有效促进流通的组织化和系列化。
2.4配送模式
2.4.1 配送模式的种类
配送的主要模式有四种，分别为自营配送，第三方配送、共同配送和供应商配送。
(1）自营配送。自营配送是指企业配送的格格环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。自营配送通常是由企业通过独立组建配送中心，实现各部门、厂店的商品供应的配送模式。
(2）第三方配送。第三方物流配送是与自营配送相对的一种配送模式，也称外包配送，是指具有一定规模的、专业从事配送服务的第三方配送企业，利用其自身业务和资产优势，承担客户在规定区域内的配送业务。
第三方配送企业所从事的是配送代理业务，本事并部购销商品，专门为客户提供如货物保管、分拣、加工、运送的服务，如图2-1所示。
图2-1第三方配送
(3）共同配送。共同配送也称协同配送，指生产企业，商业企业或配送企业之间为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送合作。共同配送可分为以货主为主体的共同配送和以配送业务为主体的共同配送两种方式。
(4）供应商配送。供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送, 各连锁门店向供应商发出订单, 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。
2.4.2 配送模式的比较
无论是何种配送模式，都各有特点。各种配送模式都有自己优缺点，连锁零业采用何种配送模式，关键在于企业的实际情况如何。
2.4.2.1自营配送模式的优势与不足及适用范围
(1）自营配送模式的优势
综合来看，与第三方配送相较而言，自营配送模式具有以下两个方面的优势
①反应快速、灵活
与第三方配送相比，自营配送模式由于整个配送体系属于企业内部的一个组成部分，与企业经营部门关系密切，以服务于本企业的生产经营为主要目标，能够更好地满足企业在配送业务上的时间、空问要求，特别是要求配送较频繁的企业，自营配送模式能更快速、灵活地满足企业要求。
②企业拥有对配送系统运作过程的有效控制权
首先，在自营配送的情况下，企业可以通过内部行政权力控制商品配送活动，而不必就货物配送的佣金问题进行谈判，提高了配送服务效率。其次，能够控制或者避免竞争对手对该商品配送系统的利用，保障企业在物流配送上的优先地位。
(2)自营物流配送模式的不足
①一次性投资大
虽然自营配送具有本身的优势，但由于配送体系涉及运输、仓储、包装等多个环节，建立配送系统的一次性投资较大，占用资金较多，对于资金有限的企业来说，配送系统建设投资是一个很大的负担。
②成本较高
企业自营配送一般只服务于自身，依据企业自身配送量的大小面建立。而单个企业的配送量一般较小，企业配送系统的规模也较小，这就导致配送成本较高。一些企业通过19营配送系统，既服务于本企业，又为其它企业提供配送服务，实质上是一种业务上的多元化，其配送系统的性质已发生了变化，与自营配送的本来定义已经不同。
3)自营物流配送模式的适用范围
适用于大型的连锁零售企业。
2.4.2.2第三方配送模式的优势与不足及适用范围
(1）第三方配送模式的优势
①连锁零售企业将配送进行外包使企业专注于自己的经营根据分工原理，不同的企业有着不同的分工，各企业应做自己最擅长的业务。针对连锁零售企业来说，企业要做是怎样将产品卖出去，而不应完全专注于后勤工作。将配送外包给第三方可使企业无后顾之，沆，专心于自己的业务。
②减少固定投资
采用第三方配送可使企业减少在固定资金一h的投入。资金的周转对小型的资金紧缺的连锁零售企业特别的重要，这些企业采用第三方配送可以减少占用资金，进而减少企业的经营风险，转嫁了企业的资金风险。
③第三方配送可为企业提供多种服务
第三方配送一般都比较专业，可以根据连锁零售企业的要求不同而提供不同的配送服务。
(2）第三方配送模式的劣势
①连锁零售企业难以与第三方配送企业磨合将物流配送给第三方使连锁零售企
业使连锁零售企业不能直接控制物流，连锁零售企业需要向第三方配送企业准确传达企业的需求，经常第三方物流配送企业需要融合到连锁零售企业中来。对于双方的初次合作需要一段较长的磨合期。
②配送服务标准化程度低，难以衡量物流配送费用现在配送服务的衡量的标准化程度不高，物流配送的运费也没有一个确定的衡量标准，不过随着国内第三方物流的发展，这一现象正在得到改善。
(3）第三方配送模式的适用范围
适用于处理配送能力相对较低的连锁零售企业。
2.4.2.3共同配送模式优势与不足及适用范围
(1）共同配送模式的优势
①提高资源利用率
共同配送模式有利于实现配送资源的有效配置，弥补配送企业的功能不足，降低了配送成本。装载率提高，单位成本下降，进而消减了配送总的成本。
②提高配送效率
复数企业的货物一次运送，装卸、验货等作业是一次性进行，提高了物流配送效率。复数企业间不存在重复交错运送问题，运输效率提高，单位成本下降。
(2）共同配送模式的劣势
①在配送组织费用分摊方面存在难度能否适当核算运费及其他费用是一个值得注意的问题，也是一个存在难度的问题。
②有泄漏商业机密的可能
因为是共同配送，企业的很多资料需要公开，这样商业机密难免会泄漏。
③企业问共同配送难以实施，实行共同配送的企业间难以磨合共同配送模式是基于企业问的相互合作，作为共同配送联合体的企业成员要有相同的目标理论和利益，但是不同的企业在文化理念上多多少少会存在差异，企业间的磨合不是一个一蹴而就的过程。
(3）共同配送模式的适用范围
对连锁零售企业来说．共同配送模式适用于家电连锁企业与运输企业的共同配送。
2.4.2.4供应商配送模式的优劣势与适用范围
(1）供应商配送模式优势分析
①不用承担运输成本，无须将精力从连锁零售企业主营业务中分散采用这种模式，连锁零售企业不用自己承担运费，一切运输都由供应商完成，这样企业就有精力专注于自身的零售业务。家乐福在中国就是采用的这种配送模式。
②责任与风险都转移到供应商
(2）供应商配送模式劣势分析
①依赖性强，对连锁零售企业的规模有要求规模大的供应商不会因为少批量的货物就给连锁零售企业进行送货，供应商要求零售企业的定货要达到一定的数量，故供应商的配送模式对连锁零售企业的规模有一定的要求。
②在某种程度上削弱了连锁零售企业的讨价还价能力
送货由供应商进行，供应商掌握一定程度的主动权，这样也就削弱了连锁零售企业的讨价还价的能力。
③易造成连锁零售企业的商品单一化
因为为供应商送货，供应商的货物品种不会很丰富，并在在一定的采购量下供应商才会送货，这样就会造成大批量的采购同质的商品，从而使连锁经营没有特色。(4）供应商配送模式适用范围
适用于大卖场，仓储式综合性超市。
表2-1配送模式的比较
2.5配送模式选择方法
企业配送模式的选择方法包括定性分析法和定量分析法
(1）定性分析法
①经验选择法
配送模式的正确选择需要根据企业自身的特点和实力而定，不能仅凭感觉做决策。传统的决策方法是完全经验性的，传统的决策依据是企业是否有能力自营配送，如果企业有设施，有技术就自营，方便控制；如果某项物流功能自营有一定困难就外包。
②SWOT决策法
用SWOT分析进行物流配送模式决策，强调根据企业经营目标，将对企业配送活动及起发展有着重大影响的内外部因素列出，并根据所确定的标注对这些因素进行评价和系统性的分析，从而判断企业配送活动所面临的优势，劣势，机会与威胁，随后企业在对各项利弊因素进行分析权衡之后，选择出符合企业发展需求的配送模式。
图2-2配送模式选择的SWOT决策图
(2）定量分析
①比较决策法
比较决策法分为确定型决策，非确定型决策和风险决策三种类型。企业通过对不同配送模式的成本和预期收益进行比较作出选择。
②层次分析法
层次分析法（AHP）是一种多目标决策分析法，将决策者的经营判断加以量化，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下使用更为实用，尤其适合于对决策结构难以直接计算的场合。
苏宁易购的经营模式
苏宁易购的经营模式 （苏宁易购解析运营平台及产品谈） 导读：说一句实话，2019年度是苏宁的“登峰造极”之年，随着电商业务线的不断拓展，苏宁的个性化推荐已经覆盖了苏宁易购，苏宁小店，苏宁拼购，苏宁推客等各核心业务线。在资源有限的前提下，面对不断拓展的业务线，如何提高运营效率，节约运营成本，做好流量分发，保证业务需求快速上线，是我们即将面对的重要挑战。 本次实践重点，并不是围绕推荐算法的match、rank、两大算法维度以及技术实现方案进行拓展。而是围绕产品侧，针对于推荐re-rank层策略在平台内的干预，进行展开。 业务痛点 每次业务对场景的排序等策略进行调整干预时都要依赖版本，两周一版要等太久，不够灵活； 生产环境的策略，不能根据促销节奏配合活动进行灵活调整； 策略上线前需要预览，同时需要ab对比，目前没有预览； 全场景干预和单场景干预以及类目干预需要区分开来； 场景数据需要在报表平台才能看，跨两个平台使用不方便； 需要支持事业部运营、业务线运营、商家运营、类目运营等各方运营进行干预；个性化目前缺乏解释性，为什么推荐该商品给我； 行为需要溯源，用户来到易购是怎样逛起来的，是怎样结合猜你喜欢给我推荐的；
对于商品等问题，需要第一时间提供工具查询商品是否符合招商或者准入规范等信息。 解决方案 在个性化推荐已经成为互联网基础设施的这个背景下，推荐不仅要深耕推荐算法，还需要立足于业务，配合好集团小前台，大中台的战略，承接好中台职责。 而基于业务，就不得不提运营，运营是电商网站的操盘手。一年12个月里，平均每两个月会有一次大促，每两个月之间，会有多次中小型促销活动。对于易购这个经营多品类的综合性电商平台而言，在面对各种品牌日，超品日，单品发布会等促销节点和日常场景的精细化运营中，业务对于选品以及排序的规则策略也是不尽相同的。 基于灵活应对前台页面和中台个性化数据的快速上线的背景，在已有组件搭建展示页面这个平台的前提下，我们进行了本次课题的实践，基于推荐场景，搭建自动化数据处理与应用的运营平台。 横向与前端展示组件的泰坦平台打通，功能上实现搭页面-配数据一体化，不论是运营平台提供规则+计算还是接收规则+提供计算，都可以达到页面+数据快速上线的目的。
苏宁调查报告(完结篇)
苏宁调查报告(完结篇) 目录 一、调查概述 （二）调研范围 （三）调研时间 （四）调研方法 二、调研内容及分析 （一）人力资源“圆与缺” （二）SAP/ERP系统 （三）营销“苦与乐” （四）物流配送 （五）消费者调查 三、调研结果及建议 （一）基层员工流动合理化 （二）软件集成修正化 （三）导购员管理“产权”化 （四）企业自主产品个性化 （五）物流“以销定产”化 （六）售后服务唯一化 附录1：对浙江苏宁管理团队的访谈提纲 附录2：苏宁电器店面现场观察表 附件3：苏宁电器消费者调查问卷
一、调查概述 （一）调研背景 为积极参与“xx年浙江省第四届高职高专院校管理案例分析大赛”，浙江金融职业学院经过层层筛选组成了“掘金队”，代表我院参与此次大赛。作为与苏宁电器校企合作的院校之一，我们队选择了苏宁电器作为本次参赛案例。 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C家电连锁零售企业的领先者，也是国家 * 重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖 * 30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508。31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。xx年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 那么，苏宁电器近年来是如何得以快速发展的呢？其2020年的目标能否实现？目前存在哪些问题？应如何突破和改进？针对这些 问题，我们团队开展了此次调研。 （二）调研范围
苏宁经营模式分析
苏宁经营模式分析 摘要 本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。 关键词：苏宁经营模式研究启示 前言： 中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。 正文： 本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展
历程将分三个阶段深入分析它的经营模式： 第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期； 20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。 在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。 这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了
苏宁物流实习报告
苏宁物流实习报告 导语：仓储物流（WarehousingLogistic），就是利用自建或租赁库房、场地、储存、保管、装卸搬运、配送货物。以下是我整理的苏宁物流实习报告范文。欢迎大家阅读以了解仓库物流的真实工作情况。 成绩徐州工程学院管理学院实习报告实习名称学专班院业级配送中心规划与管理课程设计管理学院物流工程10物流2班学生姓名学号202015152苏宁配送中心实习地点指导教师实习起止时间：2020年12月18日至2020年12月25日徐州工程学院管理学院实习报告（实习报告包括以下主要内容：实习目的和要求、实习主要内容、实习总结等） 实习目的 对徐州苏宁配送中心进行参观，切身体会物流配送中心的运转模式，对课堂上学习的理论知识进行深化，同时根据所学知识，对苏宁配送中心存在的小缺点提出自己的整改意见，对其合理的优化。 实习要求 1、了解配送中心进出货的流程。 2、了解配送中心应用的搬运设备。 3、了解配送中心的布局规划。 4、了解配送中心基本的货品储存方式。 实习内容 一、徐州苏宁电器配送中心简介 徐州苏宁电器配送中心于2020年6月开工建设，位于徐州新区物流园区，
物流园占地194亩，2020年11月投入使用，目前已有建筑面积5.8万平方米，其中仓库面积3.8万平方米，正式投产后可支持50亿元销售额的产品配送，配送中心可辐射周围200公里的业务。 二、货态分析 1、配送中心存储的货品家电类：电视、洗衣机、冰柜冰箱、电脑等数码类：手机、数码相机、音响等其他：厨卫、办公用品、小家电等 2、主要业务负责网购这类零单货品的配送负责门店货品的配送满足一定区域内的货品配发、调换 3、货物的存储所有货品外层均要用纸箱包装，后对其进行分类整理，每种货品有专门的货架进行储存。 三、徐州苏宁电器配送中心的现状 1、徐州苏宁电器配送中心平面图 2、收货 卸货时苏宁配送中心应用的工具有内燃机叉车、电力叉车、液压叉车，主要对入库货品进行外包装的检查，看是否有包装破损，另外还需要对货品与单据的对照，查检数量、种类是否正确。对于外包装有损坏的货品则要逐级请示领导，确认是否要开箱验货。配送中心的月台宽大约5米，很方便叉车这种作业工具的运行，此外，5米宽的宽敞月台能够暂时存放相当一批的货品，但由于配送中心的货物价值较高，对于在月台暂时存放的货品需要专人看管、及时入库。 3、拣货 拣货时用的叉车可将在10米高得货架上的货物安全取下运至发货暂存区，对于放在低空的货品则直接用普通叉车或是人工液压叉车将货品运送到位。 4、存储货架
苏宁物流配送中心实习报告
苏宁物流配送中心实习报告 重庆苏宁物流配送中心实训报告 实训时间：xx年4月7日~xx年4月30日 实训项目：苏宁物流配送中心配送物流合理化分析。 实训地点：重庆苏宁物流配送中心。 一、实训目的 结合物流学概论·物流信息系统·采购管理·运输管理和配送中 心运营管理等主干课程所涉及的基础物流学原理，以第三方物流公司或工业企业·流通企业仓储运作或运输管理为研究对象，运用实地调查或文案调查方法，根据实证分析和抽样调查的要求，对其物流吞吐能力和流向·货区货位设置·设施设备选型和数量确定·业务流程或成本效益分析·配送线路优化等加以系统调查设计，并以现代物流理念提出应对策略。达到提高分析能力·解决实际问题能力之目标。 李兰英，重庆师范大学物流商务与管理专业09级周末班，学生现于重庆苏宁物流配送中心计划调度部信息组实习。 经过几天的学习，对重庆苏宁配送中心整体职能框架有初步认识。其结构如下表 在物流配送中心学习的几天里。除了完成指定工作外，还翻阅了 各种资料，目睹了其他部门（组）的操作流程。对整体的运行有了初步的了解。根据现阶段手中掌握的数据以及亲身感受做出初步的分析。 运行分析：重庆苏宁配送中心日配送量为1280台。其中重庆主城区日配送量近1000台。各长途区域近280台。分早上和下午两次完
成。业务量大。因此由不同的车队承担不同的区域，提高了工作效率，减少了运送时间，同时也控制了成本。在对于车辆、商品运送的跟踪采取的是短信平台。即送货司机送完一件商品后按照指定的代码发送至SAP短信平台。相关人员根据短信了解送货完成量。在遇到无法运送到客户手中这种情况下时，送货司机会把相对应的原因的相应代码发送至短信平台，一方面由仓储部负责制定入库单据，一方面由信息组将无法完成的原因登记在案。送货司机将货物运送完毕，回到配送中心再由信息组负责根据送货量进行销单结算。这样就完成一次送货。 发现的问题及其分析：因为职位所处的原因，和遇到的一些情况。发现以下几点问题： 一、短信跟单效果不佳。 二、运输车辆私自换车。 三、因家中无人和质量问题产生的二次配送过多。 四、遇到特殊天气情况无紧急解决方案。 一、短信跟踪效果不佳 短信跟单的目的是为了更快更好的了解货物是否送到顾客手中的 情况。同时也方便了解送给顾客货物的情况，如遇到家中无人、拖旧换新、产品有质量问题等特殊情况下，能够及时做出调整。也就是说短信跟踪是送货司机及时通过短信的方式对送出的商品做出反馈。但很多，应该是绝大多数送货司机并没有做到一机一短信的方式。而是在所有的货物送完之后才把短信一次性的全部发过来。这样不仅会导致系统在那个时间段内造成短信堵塞。导致部分短信收不到。必须采
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苏宁易购调查报告 篇一：苏宁易购实习报告 毕业综合实习报告 系别：经济管理系 学生姓名：钟警锐 学生学号：XX12090070 专业班级：物流管理二班 实习地点：苏宁易购成都物流基地 指导教师：张戈 实习日期：XX年 12月8日至 XX 年 12 月 26日 二、实习企业介绍 一、实习基本情况 1、实习目的 物流综合实践是针对在学习物流管理专业课程后，所进行的一次实践性教学环节。通过综合实践，了解物流企业的工作内容，分析物流企业与行业的前途与发展。 2、基本要求：
了解企业生产经营状况；掌握物流管理和物流作业的基本技能；培养分析、解决问题的能力. 3、实习时间:XX年12月9日至12月26日（共计18天） 4、实习地点:成都川宁苏宁物流（苏宁云商）广汉天旭物流基地 5、实习部门:仓储运营部三部发票组 二、实习企业介绍 （一）苏宁仓库基本情况 1、苏宁易购的介绍 苏宁是中国商业企业的领先者。XX年2月19日原为“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。为应对电商对消费市场的冲击，构建了苏宁易购网上购物平台。苏宁易购，是苏宁云商旗下的新一代B2C网上购物平台（），现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。它强调苏宁电器在虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升苏宁在网络市场中的份额。为迎合国内市场的需要，自身进行不断的优化，极大的丰富了消费者的购物体验，让顾客在充分享受网购的过程中，体验更为人性化的服务。
2、苏宁小件仓库基地整体情况本次毕业综合实践便是在位于广汉市新丰镇的成都川宁苏宁物流（苏宁云商）基地进行。在整个天旭物流基地中，除了苏宁的小件仓库，宅急送这样的物流企业也选择此地作为其仓储基地，目前宅急送在物流园区中投入使用的仓库数为3个。另外德邦物流的部分仓库也选择在此进行租赁。 苏宁云商总占地面积约30000㎡，货物总量过百万，满足云、贵、川为首的西南地区的消费需求。目前已有仓库为6个，分别实现对3C、数码、食品、日用百货、家用电器和厨卫多个种类货物的仓储以及货物分拣、配送。目前在建的自动化分拣系统也将于XX年逐步投入使用。 在物流仓库的整体布局上，1-5号仓库成直角梯形布局，与6号仓库垂直，布局合理紧凑， 便于叉车及配送车辆的正常工作。由于苏宁小件仓库采取租赁方式，天旭物流基地对电、水以及人员、车辆采取一定程度的限制措施，对苏宁小件仓库有一定的影响。 3、3号仓库与发票组的基本情况 本次实习的3号仓库占地面积约6000㎡，主要是对小型家用电器及家具用品进行仓储管理。 现3号仓库按各仓库排列先后顺序分得以Q、R、S、T
苏宁经营模式分析
苏宁经营模式分析 摘要本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。 关键词：苏宁经营模式研究启示 前言： 中国改革开放30 多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域 涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20 年时间从200 平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。 正文：
本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式： 第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期； 20 世纪90 年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。 在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场， 机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。 这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+ 服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对
苏宁易购物流实习报告
苏宁易购物流实习报告 苏宁易购物流实习是不错的实习体验过程，下面是的苏宁易购物流实习报告，欢迎大家阅读！、 随着时代的不断进步，人们物质生活有了显著变化，信息化时代的来临给网上购物带来很多的便利。网上购物方便快捷，也是网友朋友们热爱的方式，因此，物流行业也是如雨后春笋般发展起来。下面为大家推荐大学生苏宁易购物流实习报告，朋友们可以参考。 一、实习目的、要求: 通过两个月的实岗操作，明确客服代表这一工作岗位的岗位职责，掌握客服这一工作岗位的基本技能；增强自身与客户沟通交流的能力；了解公司运作的基本模式、公司运营的基本环境、感知公司企业文化、体验真切上班生活；培养一种对待工作认真、负责的态度，适应工作时的基本作息制度；为今后正式工作打下基础。 二、实习主要内容: 1、接听苏宁易购公司4008 111 111 客服热线中1号键接单和咨询业务；物流公司客服实习报告由精品学习网提供! 2、受理新客服下单业务，为新客服建立详尽的系统信息:具体的发件地址、联系方式等，同时通过系统匹配合适业务员，尽快上门收取客户快件； 3、通过电话与老客户核对发件地址、具体的联系方式和联系人，同时，安排地区同事尽快收取客户快件；
4、受理客户催收快件、取消发件等业务，帮助客户解决发件环节上的一系列问题； 5、解答客户有关公司业务上的一系列疑问或是客户的咨询，如:有关运价、可收送范围、收送的时效等； 6、积极参加公司早晚班会议，了解当日公司最新业务知识；参与公司有关的新业务知识方面的培训；参与与公司员工及领导的沟通活动等。 三、实习总结: 实习单位简介: 苏宁易购(集团)有限公司创建于1993年，总部位于深圳，是国内领先、高速成长的物流速运企业。主要经营国内快递业务。十五年来，苏宁易购以成为“最值得信赖和尊重的中国速运公司”为发展目标，不断引进科学的管理理念和方法，提升技术、营运和管理方面的核心竞争力，创建先进的实物流和信息流双重网络，实现了对快件的全程监控和自动化管理，努力为客户提供优质、安全、高效的速运服务。 成都呼叫中心(四川顺丰通讯科技有限公司)属苏宁易购(集团)下属全资子公司，主要承接华中、华北话务集中呼叫业务，工作职能为:接单、查询及受理投诉等内容。中心于xx年底开始筹建，xx年3月24日正式运营，每月均有一至两批客服人员新入职。到现在已经达到三百人以上的规模，其优质的服务和高效的管理，已让其成为国内呼叫行业中的佼佼者。
苏宁雨花物流基地实习报告
苏宁雨花物流基地实习报告 14112104 孙筱霞（1）实习目的 实习是一种对用人单位和实习生都有益的人力资源制度安排。对接受实习生的单位而言，是发展储备人力资源的措施，可以让其低成本、大范围的选择人才，培养和发现真正符合用人单位要求的人才，亦可以作为用人单位的公关手段，让更多的社会成员了解用人单位的文化和理念，从而增强社会对该组织的认同感并赢得声誉。对学生而言，也可以使每一个学生有更多的机会尝试不同的工作，扮演不同的社会角色，逐步完成职业化角色的转化，发现自己真实的潜力和兴趣，以奠定良好的事业基础，也为自我成长丰富了阅历，促进整个社会人才资源的优化配置。为了更好的面对严峻的就业形势，弥补自身存在的不足，学校多方努力，安排我们到苏宁雨花物流基地实习。 （2）实习公司简介 苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。苏宁先后入选《福布斯》亚洲企业50 强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强，品牌价值956.86亿元。 苏宁以商业为主业，顺势切入综合地产开发，开发商业地产、物流工业地产、住宅地产、科技地产、旅游地产五大领域，同步带动酒店服务等行业发展，形成了商业零售、综合地产、酒店服务、投资多产业协同发展的格局。 苏宁雨花物流基地位于雨花现代综合物流园，集苏宁电器服务总部、物流配送中心、售后服务中心，客服呼叫中心、培训中心及全国性数据中心于一体，是苏宁电器第三代综合性物流基地，占地面积350亩。基地的物流配送中心采用普通货架库与自动化立体仓库相结合的建设方式，仓库面积46000平方米，引入了先进的存储、搬运、输送、分拣设备和信息管理系统，可实现物流的机械化、自动化、信息化操作和管理，日吞吐能力可达最大入库17000台，最大出库24000台。 （3）实习时间：2014年9月5日至2014年9月18日
苏宁供应链调查报告
关于苏宁电器供应链的调查报告苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的努力拼搏，已发展成为年销售规模200多亿、员工2万余名、连锁企业遍及全国2 4个省市地区的大型零售连锁企业集团。自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式，在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。2000年以来苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段，并在2003年于南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电;在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。这样一个大型的企业供应链的情况又是怎样的呢？我们小组针对这方面做了调查，具体情况如下： 一、调查目的 通过对苏宁电器的调查采访，主要是为了了解苏宁电器的供应链体系。 二、调查对象及其一般情况 调查对象：苏宁供应商 一般情况：消费者
三、调查方法和过程 （1）调查研究法： 实地调查：我们回到各自家乡考察苏宁的供应链，并做实地采访。 （2）文献研究法： 通过查阅有关书籍、报刊、访问网络等途径，收集有关材料的信息，为分析调查结果提供帮助。 四、调查时间：2011年9月30日到2011年10月7日 五、调查结果 在外界眼中，苏宁电器拥有遍布全国、约1500家的终端实体销售店，但苏宁人知道，如果没有苏宁电器全国90多个仓储基地和物流中心，没有支撑整个物流系统运转的WMS TMS系统，苏宁电器的发展一定会大打折扣。 1、依托WMS仓库管理系统;TMS运输管理系统 “如果你的存货超过2万个SKU(库存量单位)，人工就管不过来了，更不要说几十万、上百万个SKU。因此，分类存储、及时补货、科学调配成为苏宁WMS与TMS要解决的重点。”苏宁电器总裁金明强调说。 当一个订单通过销售产生后，苏宁的后台系统会先将订单传送至配送部，配送部通过TMS自动“派工”。TMS考虑的决策因素主要
苏宁战略分析
一、苏宁的商业布局 1.1家电零售的崛起 1.1.1 20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。 在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。 1.1.2前期经营模式 这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局 1.1.3商业模式 商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。苏宁自营模式的创新，牵动了整个产业链的竞合模式变革，苏宁寻求自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求，苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链末端，重塑价值链。二、运营模式：组织再造+信息化+标准化+提升后台管理水平（物流等）+人才建设（含股权激励）
苏宁物流中心调查报告
苏宁物流中心调查报告 Prepared on 22 November 2020
苏宁物流中心调查报告 2003年以来，苏宁的连锁业发展进入了快车道，在全国的开店速度为平均每周开一个店，经营面积平均达5000平方米。目前，北京、上海、天津、重庆四大直辖市以及各省会城市已成为苏宁纵向渗透的主战场，北京、上海等地已经建立6－8家单店面积在3000－10000平米的连锁店，未来目标是不低于13个，省会城市平均达到3个店面。据悉，目前在沿海发达地区的地级城市也是苏宁重点渗透的对象，上半年已经进入浙江的绍兴、嘉兴、湖州，下半年苏宁还将进军北方沿海的青岛、大连。 在苏宁的全国网络布局图上，以自然地理区域为依据，划分为七个大区，即华东地区、华南地区、华北地区、华中地区、西南地区、西北地区、东北地区。苏宁电器在2001年完成了江苏省内的网络布局，从2002年起，开始在全国范围内大规模横向扩张，在华东覆盖了中国最繁华的江浙沪地带的每一个地级城市，在华南全面升级了广州、深圳的连锁网络，在华北进入主要竞争对手的大本营北京、天津，在西部抢占西安、成都、重庆核心市场，今年10月1日沈阳、济南等八城八店的盛大开业又拉开了苏宁电器进军东北与山东地区的序幕。在这些城市，苏宁的模式是抢占商业繁华区的有利地位，以高质量的单店切入，重新整合当地电器零售市场，然后通过纵向渗透进一步扩大战果。 我们可以用这样一组数据来显示苏宁电器连锁网络今年的发展速度：2001年，苏宁平均40天开一个店，经营面积平均3000平方米以下；2002年，平均20天开一个店，经营面积平均4000平方米左右；去年，平均每周开一个店，经营面积平均达5000平方米。
苏宁采购模式分析
苏宁采购模式分析 一、相同点 国美和苏宁都是采用包销的模式，即是先付款，把产品买下来，再转手在卖场卖。这种方式对大型零售企业比较适用，能压低成本。 二、不同点国美的采购模式 1、国美的采购策略 （1）中央采购制度 特点：1）提高了国美与供应商谈判的竞价能力； 2）降低了企业的整体采购费用； 3）使通道利益最大化； 4）严格规范采购行为。 （2）采购方式 1）包销定制 2）招标采购：即采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。整个过程要求公开、公正和择优。 （3）采购管理 1）严格控制采购流程 2）采购人员的管理 2、“定制招标”模式分析
国美电器的“定制+招标”模式与传统的采购模式相比，具有非常明显的超前意识。当然，这个庞大的订单还需强大的销售网络来支撑，国美在全国拥有数目最多的直营门店，年销售能力居国内家电零售企业之首，这对任何一个家电生产商来说都是一个不容忽视的零售终端。 (1)定制+招标的优点 1)市场适应性加强。 “定制+招标”综合了生产厂家与零售商获取的市场信息和市场判断。因此其产品的市场适应性更强，销售速度更快。 2)商品周转效率提高。 “定制+招标”有的放矢，使得厂家可以根据订单计划性的生产，来说商根据约定的供货情况计划性的组织销售。从而最大限度的缩短商品的压库期，减少周转环节。 3)减少中间环节。 国美日益强大，在整个销售渠道中的话语权越来越大，一举一动都影响着家电销售渠道。每进入一个新的领域，国美的定制+招标策略总会出奇制胜，立刻删除代理的中间环节，缩短庞大冗长的代理链条。 3、国美的OME采购计划 （1）OME可简称为“代工生产”或“贴牌生产”，企业为了加大其拥有在创新能力方面的配置，尽可能减少在固定资产方面的投入，企业不直接进行生产，通过让别的企业代为生产的方式来完成产品的生产任务。
(完整版)苏宁云商仓储与配送调研报告
苏宁云商（保定地区）仓储与配送调研报告 一、引言 近十几年来，伴随着全球物流业发展的渐趋成熟，和我国物流业的飞速发展。在这一背景下，发展现代物流业，建立现代物流服务体系，以物流服务促进其他行业发展有着重大的意义。物流行业的快速发展导致社会对物流人才形成大量需求。在市场经济条件下，有需求就有供给。为适应社会对物流人才的需求，各高职院校纷纷开设物流管理专业，向社会输送物流人才。那么，为了使供需平衡，如何使所培养人才的专业知识和专业技能满足行业和企业的需求？如何使人才的知识结构符合行业未来的发展需要？是各高校培养物流人才普遍面临的一个重要课题。 加快物流人才需求预测和调查，制定科学的培养目标和规划，发展多层次应用型的物流人才。利用社会资源，鼓励企业与大学、科研机构合作，提高实际操作能力，强化职业技能教育，让学生深入学习，理论与实践相结合，以培养对口型、实用性的现代物流企业的人才。 本报告希望通过深入企业调研的方式，结合书本知识，让理论与实践相结合，学以致用，把握物流发展需求的最新动态，找出物流企业对人才各方面要求和物流各方面知识的学习和交流。 二、公司简介 苏宁云商1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。 截至2010年，苏宁云商连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 苏宁云商始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。信息化是苏宁电器的核心竞争力。苏宁云商视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，包括全国三级网络与通讯应用架构，全国视频会议、全国内部互联互通电话、全国多媒体监控、全国数据中心等，实现了海内外300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。 三、企业现状 1.苏宁云商保定城市配送中心的布局 苏宁云商保定城市配送中心地处南市区，位于南二环，紧邻农大三分厂，周边交通发达，适合运输。 2.组织机构 2000年苏宁正式形成“总部-大区-分公司”三级矩阵式组织框架，其最上一级为十四大管理中心，即形成:十四个管理中心、28个管理大区和数百个分公司的三级矩阵式组织框架。
苏宁雨花物流基地实习报告
苏宁雨花物流基地实习报 告 Prepared on 22 November 2020
苏宁雨花物流基地实习报告 孙筱霞（1）实习目的 实习是一种对用人单位和实习生都有益的人力资源制度安排。对接受实习生的单位而言，是发展储备人力资源的措施，可以让其低成本、大范围的选择人才，培养和发现真正符合用人单位要求的人才，亦可以作为用人单位的公关手段，让更多的社会成员了解用人单位的文化和理念，从而增强社会对该组织的认同感并赢得声誉。对学生而言，也可以使每一个学生有更多的机会尝试不同的工作，扮演不同的社会角色，逐步完成职业化角色的转化，发现自己真实的潜力和兴趣，以奠定良好的事业基础，也为自我成长丰富了阅历，促进整个社会人才资源的优化配置。为了更好的面对严峻的就业形势，弥补自身存在的不足，学校多方努力，安排我们到苏宁雨花物流基地实习。 （2）实习公司简介 苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。苏宁先后入选《福布斯》亚洲企业50强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强，品牌价值亿元。 苏宁以商业为主业，顺势切入综合地产开发，开发商业地产、物流工业地产、住宅地产、科技地产、旅游地产五大领域，同步带动酒店服务等行业发展，形成了商业零售、综合地产、酒店服务、投资多产业协同发展的格局。 苏宁雨花物流基地位于雨花现代综合物流园，集服务总部、物流配送中心、售后服务中心，客服呼叫中心、培训中心及全国性数据中心于一体，是苏宁电器第三代综合性物流基地，占地面积350亩。基地的物流配送中心采用普通货架库与相结合的建设方式，仓库面积46000平方米，引入了先进的存储、搬运、输送、分拣设备和信息管理系统，可实现物流的机械化、自动化、信息化操作和管理，日吞吐能力可达最大入库17000台，最大出库24000台。
苏宁易购电子商务模式分析
学期论文 电子商务网站商务模式分析 ——以苏宁易购为例 班级： 姓名： 学号： 时间：
随着科学信息技术的不断发展，电子商务也成为了一种商业模式的发展方向。成本和潜在的获利形成了商业模式，即通过做生意来维持一个企业发展的方式。而电子商务模式就是在因特网上从事业务活动中由成本和获利共同形成的。我将以苏宁易购的网上商城为例来对现行的电子商务模式进行分析。 一、苏宁易购的发展背景 苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。 二、商务环境分析---PEST分析 政治(P)环境上，虽然国家正在重视网络诈骗进行严厉打击，但是直接相关立法仍然相对滞后，网络骗子还是有机可乘。这给从事电子商务经营或交易的人群带来了一定程度上的政策、法律和经济上的风险。从近几年与互联网相关的法律法规越来越全面可以看出国家正在重视电子商务的发展。 经济(E)环境上，网上商城是传统消费途径的有力补充，收到个人消费水平和能力等因素的影响，网上商城还不是主要的销售渠道，但是随之个人可支配收入的提高以及网络购物人群的增长和成熟，电子商务将可能成为一种潮流。 社会（S）环境上，随着社会道德诚信的逐步发展，人们也愿意开始相信网络上的卖家或者买家。促使了人们消费习惯的转变，像对习惯传统接触式和导购式的用户来说，影响他们第一次网购的因素有很多，价格很关键，与之相关的物流、支付手段、别人的购买经验也是影响颇深的。 技术（T）环境上，现行的银行信用机制的发展与完善，图片与文字的上传、实名认证、电子邮件等计算机技术的发展为电子商务网站的建立提供了技术支持。
苏宁物流发展现状调研
苏宁物流2016年发展现状分析 2015年1月成立苏宁物流集团，下辖57个子公司，正式开始社会化运营。目前苏宁物流全国仓储面积452万平方米，建成12个自动化分拨中心，57个区域配送中心，300个城市配送中心以及5000多个社区配送站。 苏宁物流作为全国第一家第四方物流公司，依托云平台，发挥零售CPU优势，对接入苏宁实体店和苏宁易购的商家全面开放。承接业务类型包括仓配一体化、冷链物流、快递零配等，由各子公司单独开展业务，投资过大，目前运作不佳。 根据集团2016年新规划，苏宁物流主要在跨境电商和农村物流两个领域发力，分别选择了外运发展和中国邮政战略合作。仓库自动化和物流标准化方面持续升级改造，战略合作分别选择了德马泰克设备商和招商路凯、集保CHEP托盘租赁商。 合作机会：冷链物流方面（跨境冷链、高铁冷链、干线冷链及冷链宅配）、标准化托盘、铁路物流（东北沈阳、长春、哈尔滨区域；西北重庆、新疆、甘肃地区）、沿长江流域利用苏宁配送中心开展内贸业务。
一、物流体系发展背景 国美拥有总仓储面积达到了300万平方米。京东的仓储总面积已达到了400万平方米。苏宁的仓储总面积接近500万平方米，在全国拥有6051个兼具自提功能的快递点。未来三家企业将持续加快对于物流的投入。物流巨大的投入使得三家企业早已开始尝试将自身的物流体系打造成一个开放的物流平台，提供第三方物流服务，用以产生效益减少成本。而从目前的情况而言，这一尝试暂时未取得应有的成果。 国美和苏宁将物流体系单独剥离，成立了独立的公司。国美筹建了安迅物流；苏宁成立了苏宁物流公司，随后又将其转变为苏宁物流集团；京东的物流体系虽未剥离，但是早已经在向第三方进行转型。 相较于传统的第三方物流企业，巨头们的物流体系在规模和效率方面都拥有自己的优势，比如国美在2015年年中，已经将配送费用率降到了0.69%，而苏宁的物流费用率也仅在1%左右。 但物流系统对外开放的成效并未完全彰显。2015年苏宁对外开放规模不大，对于利润金额影响较小。国美方面，2015年安讯物流全年收入约20亿，其中来自第三方的部分为20%。而京东也表示“目前主要向第三方提供配送服务，很少提供仓储服务。” 第三方进入开放物流平台速度的缓慢很大程度与三家企业物流体系的高标 准和高成本物流体系有关。在苏宁1月27日的投资活动关系记录表中显示，随着物流运营效率的提升，苏宁自用部分还会再节约。与此同时，苏宁将基于提前规划的考虑，继续加快拿地、建设、提前布局、降低成本，为物流开放提供良好的基础。 二、苏宁物流发展历程 苏宁物流始于1990年，早期主要为苏宁提供物流服务。 2012年苏宁物流从苏宁内部服务体系剥离出来，转型成为第三方物流公司。同年，苏宁物流公司取得国内快递从业牌照，目前国内200多个城市均已取得国内快递牌照。
苏宁电子商务模式-分析
2011 —2012 学年第二学期 课程名称：《策划学》 任课教师：方建生 题目： 年级：09级 组员： 提交日期：2012年04月16日
目录 <一> 行业背景分析： ●目前我国电子商务的发展状况 ●家电网购发展现状 ●网购业发展面临瓶颈 <二> 企业分析-------苏宁： ●企业背景介绍 ●企业外部环境分析 ●企业内部环境分析 ●企业在电子商务发展中的SWOT分析 ●竞争对手分析-----国美 ●市场分析----消费者分析 潜在替代品分析 运营经验不足存在的问题
<一> 行业背景 1.目前我国电子商务的发展状况 "中国互联网络信息中心"的调查表明，自1997年开始，我国因特网用户呈现几何级数增长。到2000年6月，国内共有因特网用户1000万，顶级域名.cn 下注册的域名有近6万个之多。因特网的迅速扩展为我国电子商务活动提供了极为广阔的发展空间。 中国在1994年开始出现电子商务模式，但"电子商务"的真正风行却始于1999年。我国在20世纪90年代相继实施了"金桥"、"金卡""金关""金税"工程，证券公司、金融结算机构、民航订票中心、信用卡发放等领域均已成功进入电子商务领域。2000年底，"电子口岸"在京使用，国家各有关部门的进出口业务信息流、资金流、货物流、电子底帐均存放其中，可跨部门、跨行业的联网数据核查，实现数据共享与交换。企业可上网直接向海关、国检、外贸、外汇、工商、税务、银行等政府机关申办各种进出口手续，从而真正实现"政府对企业的电子商务"。2001年开始，我国五大银行在各大中城市联网，消费者可跨行结算。同时增值税发票已在五大省市联网核查。这些已构成我国电子商务发展的基础。按照物流的方向，目前国内企业的电子商务主要分为B2C、B2B两种形式。发展较快的是B2C，因为这种形式可以迅速吸引一批注册用户，这对以"注意力经济"为盈利来源的网站来说，是可以最快吸引风险投资者目光的办法。目前，我国企业的电子商务虽已有较大发展，但仍远未达到盈利的规模，众多的电子商务网站还处在吸引用户的阶段，即处于"培育市场阶段"。 就整体而言，中国电子商务仍处于初级（起步）阶段，交易手段、范围、交易人数、安全认证等均处于初级探索过程。我国已经加入了WTO，要想尽快与世界接轨，必须大力加速发展电子商务。
苏宁的经营理念及商业模式创新
苏宁经营理念 苏宁连锁发展一直坚持“系统稳健、标准健全、快捷推进”的原则，在企业内部强化了组织体系建设，突出了“店面、物流、售后、客服”这四大终端的地位和作用，全力打造了7个核心竞争力，即企业文化、店面网络、产品资源、物流、服务、信息、人力资源。 1、指导企业长远发展战略的“企业基本法” 以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。 2、“点--线--面”相结合的矩阵式组织体系 苏宁电器连锁网络实行“统一标准、统一运作”，发挥全国连锁优势，专业化分工，标准化作业，模块化架构，层级化管理，建立了总部--大区--子公司的三级体系，“连锁店、物流中心、售后服务中心、客服中心”构成了苏宁连锁的四大终端，组成了苏宁连锁网络的基本服务单元，提供了全流程专业化的苏宁阳光服务。 3、创新经营、创新管理的制度建设 在连锁扩张上，苏宁推行“创新标准、超越竞争”，开创了苏宁特色的全国连锁经营之路。 在企业管理理念上，做到了“制度重于权力，同事重于亲朋”，在制度面前人人平等，一切按照制度办事，塑造“家庭式”的氛围，在分工中协作，在协作中产生优秀团队。 在企业运作中，实行了“简单化、标准化、制度化、信息化”管理，将复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题制度化，制度监管信息化，建立了规范的工作秩序，全面量化监管，提高了运作效率。 4、持续进行人才的梯队建设 苏宁的成功是依靠团队的力量取得的。如今，苏宁员工多达5万，这是一支
庞大的队伍，为苏宁进一步扩张提供了充足的人力资源。 苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，在育人方面坚持“自主培养，内部提拔”的原则，量身打造苏宁需要的各类人才。 从2003年起，我们投资6000万元，实施了两期1200工程，在全国几十所高校择优选择了2700多名应届大学毕业生，经过自主培养，定向打造，如今成为苏宁连锁扩张的生力军。“1200工程”为应届大学生提供了一个社会平台，在全国高校产生了较大的影响。 与此同时，我们实施了“百名店长工程”，培育了一批合格店长。“千名蓝领工程”，全面提高了售后服务技能。“销售突击队”成为苏宁店面销售的“轻骑兵”，在销售旺季显示了突出作用。“西部志愿者计划”，2004年引进500名西部志愿者，充实了企业人才队伍。 为了适应企业快速发展的需要，我们还成批引进了“社会成熟人才”，最高职务为副总裁，充实到中高层管理队伍。如今，“批量化引进”社会成熟人才已成为企业一项既定策略，充分利用社会人才，加快企业发展。 5、整合营销、协同竞争的供应链体系 苏宁经营理念就是“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚”。苏宁连锁经营的精髓在于为社会提供服务，为供应商服务，平等互利，合作共赢。 在经营类别上，苏宁电器有空调大世界、冰洗极地、视听新时空、手机精品广场、缤纷小家电、电脑新天地、超级特卖场，销售的商品覆盖了传统的空调、冰箱、洗衣机、彩电、音箱碟机、小家电、手机、通信网络产品、个人电脑、办公设备、数码产品等各类家用电器，上千个品牌、10万多个规格型号，为消费者提供广泛的选择空间。 6、“四大终端”全员服务的品牌运营 苏宁服务理念是“至真至诚，苏宁服务”；“服务是苏宁的唯一产品”；“顾客满意是苏宁的终极目标”。 苏宁对广大消费者的服务，主要是通过“店面、物流、售后、客服”这四大终端来实现的。 电器连锁零售店是苏宁连锁网络的核心终端，是苏宁为消费者提供阳光服务的重要环节。我们的承诺就是“走进苏宁，感受阳光服务”。对此，我们以服务