企业战略管理考试重点复习资料

一.A公司战略管理又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。类型：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟

1、稳定发展战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。属于内涵型经营战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。与稳定的外部环境、企业资源状况相适应。优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，稳定战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。

2、防御战略：目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势。

3、发展战略：企业最重要的战略。一般分为企业购并战略、企业重组战略、战略联盟战略、企业一体化战略。

4、放弃战略：是紧缩战略的一种，在转向战略无效时（在前一战略无效时），可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。紧缩战略的特点：帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关；能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失；能帮助企业更好地实行资产最优组合，否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机；实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。，外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。

二、经营单位战略，经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。类型：低成本战略（成本领先战略）、差异化战略、集中化战略。

1、低成本战略（成本领先战略）：企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。类型：简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型。理论基石是规模效益和经验效益，要求企业的产品必须有较高的市场占有率。益

处：企业处于低成本地位上可抵挡住现有竞争对手的对抗；在进行交易时更具主动权可抵御购买商讨价还价的能力；当供应商抬高资源价格时有更多的灵活性解决；使欲加入该行业的新进者望而却步；在与代用品竞争时处于更有利的低位。风险：生产技术的变化或新技术的出现可能导致无效用资源；新加入者的模仿；可能出现产品即使低廉也无顾客需要的情形；无法与采用其他竞争战略的企业相竞争。

2、差异化战略：企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。包括产品设计或商标形象、产品技术、客户服务、销售分配渠道的差异化等。关键是创新。益处：建立顾客对产品或服务的认识和信赖，可为企业在同行业中形成一个隔离地带；顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍；产生的高边际收益增强企业对供应商讨价还价的能力；建立顾客对本产品的信赖使替代产品无法在性能上与之竞争。风险：生产成本可能很高；购买者变精明降低对产品或服务差异化的要求；优点易被模仿，若不能及时推出新的差异化就会处于困境。

3、集中化战略：企业的经营活动集中于一特定的购买者集团，产品线的某一部分或某一地域上的市场。益处：便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地为服务于某个特定目标；将目标集中于部分市场可更好的调查研究与产品有关的技术、市场、顾客及竞争者等；经济成果易于评价，战略过程容易控制，管理简便。对中小型企业可能最适宜。风险：当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时就会发现这部分市场对产品或服务需求下降；竞争者打入选定市场采取优于企业更集中化的战略；销量下降，产品要求更新，造成生产费用增加，成本优势削弱。

三、价值链（Value Chain）是企业从事的各种活动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义。

企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及供应、生产、销售、发送、售后。辅助性活动涉及采购、技术开发、人力资源管理与开发、企业基础设施管理等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。价值链的特点：VC分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链；价值活动可分为两部分：基本与辅助活动；价值链列示了总价值；价值链的总体性，价值链的异质性。意义：分析各价值活动对企业总效益的贡献，准确抓住所寻求的竞争优势的关键问题；分析各价活动之间的相互配合促进关系，评价资源配置与竞争优势的关系；分析不同的价值活动的成本或差异性，为确定资源配置与竞争优势的关系；分析价值系统了解与企业我相关价值链的配合，

为竞争战略方案选择提供依据。

四、企业生命周期：1初期，企业产品成本高、发展速度慢，打造企业文化；2成长期，产品质量提高、成本下降，发展企业制度；3辉煌期，产品定型、技术成熟、成本下降、利润水平高，竞争激烈，企业完善自身文化和制度，形成独特的管理模式；4衰退期产品需求减少，企业开始转移生产领域并退出该领域，同时管理定型。企业战略的意义实现企业可持续发展。

五、企业使命Mission：是企业存在的目的和理由，目前和未来将要从事的经营业务范围。界定使命,必须包括以下内容：顾客的需求，顾客，技术和活动。

①企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想，包括愿景（远景）、使命、经营哲学。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。

②愿景Vision是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标，用文字描绘的企业未来图景。经营哲学是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则，企业提倡的共同价值观念，企业对相关利益者的态度包括所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众。

1.企业使命：目前和未来将要从事的经营业务范围。界定使命,必须包括以下内容：顾客的需求；顾客；技术和活动。企业目标：建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。

六、战略控制：是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。特征：渐进性、交互性、系统性。原则：面向未来、保持弹性、战略重点、自我控制、经济合理。类型：回避控制：高效自动化、管理集中化、风险共担、转移或放弃某些经营活动；具体活动控制：行为限制、工作责任制、事前审查；绩效控制；人员控制：培训、沟通、团队。选择因素：1企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，而不应放在那些较容易控制的细节上；2控制量：详细规定每个人的工作内容；防止意外活动，有效地监控各项活动或绩效；有一定的奖惩制度。3控制成本。

作用：保证企业战略的有效实施，决定企业战略行为，为战略决策提供信息反馈，促进企业文化等企业基础建设。内容：设定绩效标准，绩效监控与偏差评估，设计并采取纠正偏差措施，监控外部环境的关键因素，激励战略控制的执行主体。过程：战略评价包括确定评价的内容、建立评价标准、衡量实际业绩（于同行比）；战略控制包括评价工作业绩、当与

标准相符时就不采取校正行动、在工作业绩比标准差时就必须纠正战略偏差。评价与控制共同构成战略控制职能。按时间分为事前、事后、随时（过程）控制；按业务分财务、生产、销售规模、质量、成本控制。战略控制系统的要求控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系；控制要与激励相结合；要有“早期预警系统”。

七、实施战略控制的条件：1.完整的企业经营战略规划2.健全的组织结构。3.得力的领导者。4.优良的企业文化。5.高效的信息系统。步骤：制定标准；衡量，评价战略实施的成效；信息反馈；实施纠正措施。

八、多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。1）相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。优点：相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。适用条件：以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；可以将不同业务的相关活动合并在一起；.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉；.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

2)不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。优势：1）分散经营风险；2）通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用；3）公司的获利能力更加稳定；4）增加股东财富。适用条件：当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降；企业没有能力进入相邻产业；企业具有进入新产业所需的资金和人才；企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。弱点：1)管理难度很大；不存在战略匹配利益.2)要提高股东价值，必须做到：在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好；在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏；明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去；在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好。

九、一体化是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。类型：纵向/垂直一体化；横向/水平一体化。

1、纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。包括后向一体化和前向一体化。1）后向一体化战略是将企业的价值链进一

步反向延伸，扩大经营规模。优势：可以降低产品成本，可以产生以差别化为基础的竞争优势，可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱，提高进入障碍。2）前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。优势：降低产品成本；提高产品的差别化能力；增加生产经营的稳定性；提高进入障碍。问题：纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险；迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性；有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题；实施需要拥有完全不同的技能和业务能力；进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难；需要较多的资金。

2、横向一体化是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。优势：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。

十一、波特五力模型（经典的分析市场经济的工具，从5个方面去判断一个市场是否竞争激烈）包括：供应商的讨价还价能力，供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力；购买者的讨价还价能力，购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力；潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力（威胁）、行业内竞争者现在的竞争能力。十二、SWOT分析：S即优势包括企业自身和竞争者的优势，W即劣势包括竞争者和自己的，O即机会指环境中有利于企业营销的机会，T即威胁指环境中不利于营销的因素。SW属于内部条件分析，OT属于外部条件分析。SO战略就是利用企业的优势去抓住外部机会的战略。WO战略是改变企业内部劣势来利用外部机会的战略。ST战略是发挥企业的优势避开外在的威胁打击的战略。WT战略是直接克服企业内部的劣势和减轻外部威胁的战略，其目的是将劣势和威胁弱化。是防御型战略。

十三、组织结构与战略关系：战略实施与组织结构的关系：组织结构追随战略，随战略的变化而变化。企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必

须随战略目标的变化而及时调整。表现：管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构和战略相匹配才能成功实现企业目标；与企业战略不相适应的组织结构将成为限制、阻碍战略发挥其应有的巨大力量；一个企业若在组织结构上无重大改变则很少能在实质上改变当前战略。企业战略的变化要快于组织结构的变化从而形成战略的前导性和组织结构的滞后性。

十四、核心竞争力：是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力，具体来说是指组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。体现了企业资源配置的方向，是企业战略地位的主要因素之一。加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。特征：是组织中的集体性学识，尤其是那些协调组织间不同的生产技能和整合各种技术流派的能力；是指沟通能力、参与能力及跨组织间合作时深沉的契约关系；核心力不会随着被使用而减弱，随着它的每一次使用，它就会得以提升；是一个企业竞争力的源泉，其他方面的竞争力来源于“核心竞争力”。判断标准：稀有性、难以复制性、可持续性、难以替代性、获利性、优越性。构成要素：洞察、预见和抓住机遇的能力、战略规划能力、由技术创新引导市场的能力、融资及理财能力、娴熟的、独特的运用技巧、市场营销能力、品牌与企业形象、政治及社会资源。

十五、核心能力：是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。

五种竞争模型；行业中现有竞争者，供应商讨价还价能力。购买者讨价还价能力，替代者威胁，潜在竞争者

1.企业如何进行战略实施：在战略实施中，要涉及到领导、结构、信息和控制、人力资源等多个层面的工作。制定的再好的战略也需要由人员和部门将其实施，没有富有影响力的领导、匹配的组织结构、有效的信息和控制系统以及素质良好、对组织战略高度认同的员工，战略管理的过程就会功亏一篑。现实中，许多企业已经意识到，战略管理不仅仅是静态的分析过程，而是需要远见卓识、直觉和员工的参与。在这样艰难的工作中，应当注意以下几个方面：①领导人：其主要职责是劝导、激励和改变企业价值观和文化。作为整个战略过程的推动者，领导人需要发表演讲、建立规章和团队、说服管理人员支持组织的愿景。②组织结构：需要

根据战略的特点，选择和实施相应的组织结构变化，其中涉及到权责的重新界定、授权、划分部门、分配任务等具体的工作。③信息与控制系统：包括薪金、激励、资源配置预算、信息系统、控制系统、政策、程序等具体内容的设计。其主要过程是对这些因素进行与战略相匹配的变革。④人力资源：需要围绕战略目标的要求，招聘、挑选、培训、调任、提拔以及解雇员工。其中非常重要的是员工的培训工作。总之，战略实施对于有效的战略过程而言至关重要。管理者需要在这几个方面进行充分的努力才可能实现预期的战略目标

2.战略实施的注意的问题及适用条件：①企业规模。从企业形态看，小企业战略实施计划趋于非规范化，较为简单，大企业相反；从人员扮演角色看，小企业参与计划的人员少，作业简单；从组织结构看，若企业采用集权式的组织结构，生产经营业务单一，则该企业战略实施会简单些，反之采用分权制且经营若干不相干业务则战略实施较复杂。②管理风格。研究企业高层的管理风格。③生产经营的复杂程度。具有资本密集或高技术密集型生产过程的企业需要相对复杂的、正式的计划系统。④企业环境的复杂程度。⑤企业面临问题的性质。注意战略实施组织结构、企业文化的关系。影响战略的实施因素：①资源分配不恰当（资金分配人员分配）②战略方案的选择欠周详（方案的科学性—可操作性，实施计划的制订—计划类型的选择—计划的时间跨度—计划的质量）③新战略遇到的阻力（利益的转移，不接受新战略，原有战略的惯性，时间）④控制不力（控制的类型—开式控制—闭式(反馈)控制—前馈控制，评价系统反应迟钝）⑤整体化考虑不周（7S结构，职能部门的实际问题，职能部门间的协调）⑥组织对战略的不适应（结构不适应，人事任命不恰当，员工不理解，新的企业文化未形成）

3相关多元化战略与非相关多元化的优缺点：多元化包括相关多元化与非相关多元化

1)相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。优点：①可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；②能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；③可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；④以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势,它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势：一是产生范围经济；二是增加市场力量。缺点：①由于技术条件的限制，相关多元化技术的延伸程度是有限的②市场相关多元化具有“一损俱损，一荣俱荣”夫人特点，不利于分散经营风险。

2)不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。优势：①分散经营风险；②通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力

资源发挥最大的作用；③公司的获利能力更加稳定；④增加股东财富。适用条件：当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降；企业没有能力进入相邻产业；企业具有进入新产业所需的资金和人才；企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。弱点：①管理难度很大；不存在战略匹配利益②集团式企业缺乏共同的身份和目的③某项业务的失败会连累其他业务④集团式收购不会给股东带来额外利润⑤对股东来说这不是一个好办法。要提高股东价值，必须做到：在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好；在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏；明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去；在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好。

4.试述战略实施与资源的关系及企业如何进行战略资源的分配：①保证作用（资源保证战略）②有效利用（战略有效利用资源）③有效储备（战略有效储备资源）

5.战略实施的主要模式：①指挥型；②变革型；③合作型；④文化型；⑤增长型

6.战略实施原则：①战略目标的适度合理性。战略实施过程中所做的不损害总体目标实现的适度妥协，即战略实施的适度合理性原则。②统一领导、统一指导原则。只有这样，实施过程要求的资源配置、组织结构的调整、企业文化的建议、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标的而有限地运转。③权变原则。权变的观点应当贯穿于战略管理的全过程。从战略的制定到战略实施，权变原则要求识别战略实施战略中的关键变量，并对它做出灵敏度分析。④沟通与反馈。通过沟通，要在企业内部各个层次达成对战略的共识。公司战略选择考虑的因素：①公司过去的战略。②高层管理者对风险的态度。③公司环境。④公司文化与权力关系。⑤低层管理者或职能部门人员的态度。⑥竞争者行为和反应。⑦时限的长短