典型房地产公司特点培训课件

年前，据中国指数研究院提供的数据显示，万科、绿地、保利三家房地产公司2012年的销售业绩成功超过千亿之外，中海、恒大、万达、中海外三家房企销售金额也均在90 0亿元以上，绿城、华润也跻身五百亿的阵营等等，以及一些没上榜的但确是高赢利的港企、外企房产公司都是怎么赚到这么多钱呢？或者在他们十余年甚至更长的发展阶段怎么保持稳定发展、持续进步的呢？笔者愿从宏观整体的角度，剖析他们的赚钱方式，希望能够给正在成长中的中小的房企和从业人士一些经验的借鉴和启迪。

三大主流的盈利模式

1、销售主导型企业盈利模式

代表企业：万科、中海

<万科> 是一家专注（专业）做中档住宅地产的房产开发公司（现在也有少量的商业地产项目），由于它的专业以至于可以把房子这样的产品，用工厂的方法来进行生产。它把房子这样一种难以标准化的产品尽量进行分解，使每一个被分解的部分尽量适应于标准化生产，这样房子这种产品就可以大规模、高效率、低成本地进行生产，再加上在万科成长的历程当中，始终坚守精心选地、注重品质、强调管理的原则，保证了战略的层面的正确性。较低成本、较高售价，自然就产生了较高的利润，而团队的高素质、管理的高效、优秀的文化，也会将企业的发展速度和规模提升上去。总之，万科用一整套完善的运作体系在中档住宅地产领域“玩得”如鱼得水，并成就了万科近几年始终占据着中国地产企业的第一把交椅的位置。

<中海> 从规模上来说比万科还差了很大一截，甚至2012年销售额都没有进入千亿

的阵营（2012年中海销售额为896亿元），但是它的利润在中国的房企里却是第一位的，2012年上半年的利润达68.7亿元，（同期万科37.3亿元），全年实现120亿元应该

是不成问题的，同时利润继续是万科的两倍也几乎是不成问题的（2011年中海也是万科

的两倍）。

“理科生”、“精算专家”都是业界给中海的赞誉，也正是由于“理科生”的血统，才成就

了中海在香港和内地不断打造了一个个高品质的中高端的豪宅、别墅；也因为“精算专家”

的美名，使它始终坚持低价拿地（绝不拿地王、不拿成熟高价地块），精工细作，严控营销、管理费的工作原则。与万科相比，中海更注重成本和品质，加上主打高附加值的高端

市场，利润高于万科也就成了顺理成章的事情了。

销售主导型的房企的总体特点是：以住宅地产或小面积的写字楼产品为主打，由于住

宅产品占绝对的比例，不需要后续的经营，所以生产的产品基本都要进行销售。由于相对

商业地产产品，建筑物业简单、市场需求市场巨大，所以适宜大规模、快速的生产，这也

就是为什么全国千亿企业的三巨头都是以住宅为主的销售主导型企业。

2、经营主导型企业盈利模式

代表企业：恒隆、太古

<恒隆> 是著名的港资房地产企业，其在大陆经营得最为出色的是上海的恒隆广场以

及港汇恒隆广场，在2010年前恒隆在内地只开发了这两个物业，经过精心的打造，现在

都是国内顶尖的高档商场，两家每年都能为恒隆贡献20-30多亿港元的租金，加上香港的租金收入30多亿，每年共计租金收入都在50-60亿港元以上。截至2012年底，恒隆地

产的现金及银行结余达到360亿港元，除去负债后，现金净额达到63亿港元，充足的现

金流保证了恒隆地产在2010年后在内地高速拿地，现在除上海以外，已在内地7个大型

城市拿地开建或开业恒隆广场。

<太古> 在香港是首屈一指的企业集团，业务分属五个营业部门：地产、航空、饮料、海洋服务与贸易及实业。集团旗下包括国泰航空、港龙航空、太古可口可乐、太古饮料以

及太古资源等知名公司。

太古地产是纯商业地产公司，他们不做住宅地产，所有的项目都尽可能长期持有，不

以短期套现为目的，因此主要收入来源于商业项目的租金收入。2011年太古地产租金总

收入上升9%至85.57亿港元2012年上半年租金总收入为港币43.9亿元（而2011年

上半年的租金总收入则为港币41.76亿元），2012年年度总的租金收入超过2011年应

该是没有问题的（2012年全年的数据还没有公布）。

2004年时太古地产进入内地，但至今仅有北京三里屯Village、广州太古汇、北京颐堤港投入运营，正在开发展中的项目包括上海大中里、成都大慈寺。保守、强调质量是太

古的企业文化，它不是特别有野心，所以在内地发展的比较缓慢，但它非常重视经营和对

股民的回报，因此香港的物业出租率都在90%以上，内地新开业的物业也取得了出租率

在80-90%之间优秀成绩。

经营型的地产公司手中的绝大多数项目是持有型的商业地产项目，主要赢利点在租金回报上，因此掌握的现金流相对于销售型企业要有限的多，但是抗风险能力强，持续经营的效果佳。

<另类麦当劳>

世界快餐连锁大王麦当劳经过数十年的发展，已成为拥有三万多间快餐店、年营业额两百多亿美元的巨型公司。我们一般都将麦当劳看成是餐饮类公司，但事实上我们把它当做是经营型的商业地产公司更为恰当些。我们从麦当劳的财务报表中可以见到，麦当劳收入的1/3来自直营，2/3的收入来自加盟，而在加盟收入中很重要的部分是房产增值的收益。它有一套熟练的商业模式：麦当劳有专门的地产公司负责寻找适合的开店地点，然后通过长期承租或购进土地和店面，再把店面租给各加盟店，从而赚取差价。以快餐吆喝，以地产盈利，这就是它特殊的赚钱秘笈。

3、销售和经营兼顾型企业盈利模式

代表企业：华润、万达

<华润> 华润置地以年度505亿总销售额以及466万平方米销售总面积位列金额面积排名前十位。它是住宅和商业同时开发的典型代表，其基本方式就是在住宅市场走销售型路线以获取大量的现金，并支撑企业的快速扩张，在商业板块耐心经营已获得稳定的现金流，保证企业的稳定发展。

这些年，华润还通过自身不断的实践、反思与总结，摸索出了一种颇具自身特色的多

元化企业集团产业发展模式"孵化注资"，并通过这一模式，成功实现了华润在主营行业的

迅速扩张，及股东、上市公司利益的共同最大化。”概括而言，这一模式是通过充分发挥多元化集团在财务、资源、品牌、管理等方面的优势，在整体战略规划指引下，独自或联合PE共同为上市公司并购暂不具备盈利能力但具有发展潜力的项目，或投入资金为上市公司拓展新兴市场、发展新业务”，在孵化过程中由上市公司负责具体运营和管理，待项目培育成熟并具备一定盈利能力或新业务具备规模化生产条件后，再由集团注入上市公司。

<万达> 关于万达怎么会高速发展的，大多数人将其归结为“商业部分定制商业及只

租不售”的模式，但本人在《另类解读万达模式》里的观点是万达发现了中端购物中心这个空

缺的广大市场，用只租不售的方式，用一整套愈加成熟的技术和团队，盯牢这个市场快速

的持续不断的开发，结果取得了丰硕的成果。

到2012年万达集团总收入达1416.8亿元，据其宣称商业地产销售已过千亿，拥有

已开业的万达广场66家、五星级或超五星级酒店38家、影城453家、百货商场57家，此外还有长白山、西双版纳、大连金石等巨型旅游地产，以及总投资500亿元的武汉中央

文化区，在收购美国第二大电影院线AMC后更宣称已成为世界第二大房地产公司。

模式优劣评述

1、很难说孰优孰劣，销售模式简单快捷，扩展速度快，产品单一风险较大；经营模

式复杂，现金流稳定，扩展速度慢；兼顾模式相对来说速度居中，既有稳定的现金流，又

可以保持较快的速度扩张，但这个模式管理结构比较复杂，对人才团队要求较高。

2、总的来说，在城镇化还未发展到成熟的阶段，人们对住宅的大量的需求，销售型

快速扩展模式发展的机会更多一些，但随着城镇化的进一步发展，随着对配套商业设施的

需求，兼顾型的商业模式发展的更有发展的前景，同时住宅地产周期性波动的规律已经成

为不争的事实，采用混合型的发展模式比较适合当今中国的房地产局面，这也就是为什么

这两年有许多长期专注住宅地产的企业，也把少量的商业地产也作为他们补充的原因，这

里包括万科、保利、中粮等超大型公司。

3、房地产是一个高资金需求的产业，纵观国内的房地产企业都没有实实在在地解决

稳定的融资渠道的问题，尤其是在国内融资渠道单一（多数只能通过银行贷款这一渠道），政府进行调控收紧银行贷款渠道时，企业更是找不到出路；反观，新加波的凯德模式就很

好地解决了这一问题，凯德模式的精髓是：它们在各个城市投资开发新项目，或收购现有

项目，打包装入一个境外成立的私募基金或信托基金中，通常凯德商用会持有该基金一半

左右的股权，以示风险共担，另一半股权由海外机构投资者（如发达国家的养老基金、保

险基金等）持有，待基金包中的项目如多功能购物中心等，经过一段时间的培育经营趋于

成熟，实现资产增值后，再在适当的时机下出售套现，实现阶段性盈利，然后继续循环投资，将公司的资产雪球越滚越大。

香港模式与美国模式之辩

在过去20多年中，影响和主导中国内地房地产行业的是香港模式。其本质特点，是

房地产开发商以相对廉价取得土地为经营导向。这主要源于香港土地资源严重稀缺，土地

高度垄断，商品住宅产品供不应求。

美国模式的核心是金融运作，房地产信托基金和投资商成为房地产的主导者，地产开

发建造商或者中介商成了围绕资金的配套环节。

在美国，融资方式除银行提供贷款外，还依靠退休基金、不动产信贷等多种金融工具

等综合运用，美国大多数人都可以通过不同方式参与房地产的投资。

美国的房地产投资资金主要以房地产投资信托(REITS)和产业基金的形式存在，随着

国家对房产的持续调控，限制房地产开发贷款，以及土地红利的逐渐减少，从香港模式向

美国模式的转变渐渐成为房地产行业主流思路。

房地产企业应该如何学习

1. “专注”---学习万科

主打住宅地产20年，把曾经多元化的业态---百货超市、矿泉水等全部出售，集中所

有的资金和精力专注从事房地产的开发。一个企业跟一个人一样精力有限、团队能力有限、资金有限，必须做自己擅长的才有可能成功，抱着这样的信条，王石带领万科在数次房产

市场周期起伏中屹立不倒，始终处在行业领头羊的地位。

2. “前瞻”---- 学习万达

在大多数房企还不清楚商业地产为何物的时候，万达广场就开始走上了全国复制的道路；在大家都开始建造购物中心的时候，万达的复制模式已经发展得非常成熟，并在全国

各大中心城市站稳脚跟，经营效果也可谓“开一家火一家”；当大家正热火朝天地学习、研

究万达模式，想着怎样才能赶上万达的时候，它已经寻找到了新的蓝海---文化、旅游地产。这就是万达，在商业地产领域总是快同行业一步，也正是这样具有前瞻的一步，成就了商

业地产领域无人能出其右的万达。

3. “平衡”----学习华润

华润是经营起家的公司，因此也特别擅长经营，万象城、华润万家做得风生水起，住

宅几大系列产品也不输于商业板块，卖得盆满钵满。住宅和商业并行发展的战略，是这些

年华润总结出的生存之道，这样在房地产形势好的时候可以销售大量的住宅产品，以获得

大量现金以满足扩张的需求，在形势不好的时候可以靠经营提供稳定的现金流，保证公司

的正常运行。华润正是靠着这一独特“资金互动”模式，既快速又稳妥地将自己送进了全国

房产十强的行列。

4. “稳健”----学习恒隆

恒隆集团是1960年成立的香港公司，经过恒隆人的勤勉努力，很快就发展成为了香

港的大型地产公司，秉承其稳健的风格到1992年才进入内地发展，至2001年才建成开

业第一家内地的购物广场—上海恒隆广场，并同随后建成的上海港汇恒隆共同成长为全国

顶级的奢侈品购物中心，最不可思议的是它没有趁着这个东风在全国马上复制，而是在十

年后的2010年才在沈阳建成开业了除上海外的首家购物中心—沈阳皇城恒隆广场。

在蛰伏的十年间，它潜心修炼经营之道，将上海的两大购物中心建成了蜚声海内外的

无论是建筑品质、品牌拥有还是管理水平都是一流的时尚高地，同时它还积极储备经验、

人力、资金，调研可拓展的区域，研读国内外形势，一直到2010年，当它觉得时机已经

来临的时候，才果断地在沈阳、济南、天津、大连、昆明、无锡六地陆续拿地或开业（恒

隆广场），走上了新一轮的扩张道路。

特别值得一提的是其资金储备堪称“万无一失”：恒隆主要采取的是零负债的扩展模式，据恒隆2012年业绩报告显示，截至2012年底，恒隆手持现金360多亿港元，负债却仅有297多亿港元，现金净额约63亿元港元，以这样的现金储备，加上在港可出售的物业，足以应付未来的项目需求。

看恒隆的发展历史，有时我们确实觉得有点慢，但在这个充满了诱惑、充满了浮躁的

商业社会里，如何规避风险，如何长久发展屹立不倒，恒隆的案例是我们很多开发企业需

要认真学习和思考的。

大致说来，小型起步型房企适合采用销售型模式，大中型企业适合销售和经营兼顾的

模式，超大型企业应该朝凯德的模式发展，总之，赚钱的模式千千万，适合自己的模式才

是最好的。但无论哪种类型，都离不开“专注”的精神，“平衡、稳健”的意识，“前瞻”的眼界，只有具备了类似素质的企业才能快速、健康、恒久地发展。