公司建设工程项目管理办法

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法

第一章总则

第一条为加强对*集团有限公司(以下简称集团公司)建设工程项目的管理,规范投资建设程序,加强过程控制,依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定,制定本办法。

第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目,以下简称项目。*工类项目,按照**工局有关规定办理。

第二章管理机构及职责

第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门,根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。

生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案(包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容),以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。

规划部门主要负责产业类建设项目(项目用于*研生产,含产业园区)的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。

法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。

纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。

审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。

第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位,并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体,通称业主方或甲方。

第五条建设单位应设立项目建设管理机构,实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度,明确岗位职责和工作流程。

第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员,具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称,且不少于6人的,可自行组建项目管理机构,对工程建设项目实行自主管理。

第七条企业专业技术人员不足的,应委托项目管理企业进

行项目管理。项目管理企业接受建设单位委托,按照委托合同的约定,负责提供对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务。项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。

第八条在同等条件下,企业原则上应优先委托集团公司内部具有相应资质的项目管理企业。集团公司内部企业不能胜任的,应通过招标等方式依法选择项目管理企业。

第九条项目管理企业,应符合行业管理要求,有相关资质证书,有健全的项目管理体系,有具备执业资格的专业技术人员,并具有足够的实力和经验承接项目管理任务,能够为工程项目建设提供专业化的服务。

第三章项目建设管理

第一节一般规定

第十条项目建设前,建设单位应编制或委托专业咨询公司编制项目建议书、可行性研究报告或年度开发建设方案,充分论证项目建设的必要性和可行性,作为投资决策的依据。

项目建议书、可行性研究报告或年度开发建设方案应按照公司治理制度,履行审批程序,经审批同意后方可组织实施。项目建安总投资、用地面积等达到集团公司有关土地开发利用管理有关规定的,应按规定办理集团公司审批手续。

分公司项目部薪酬管理办法

一、项目工资标准 1、项目实行责任承包并进入承包班子的项目部管理人员,薪酬由两部分组成,一是对应项目类型和职级确定岗位工资;二是职称或执业资格工资;三是兑现奖金,按照项目部与分公司签订的承包合同,按照分公司《项目承包管理办法》执行。 2、外聘管理人员,薪酬参考附表2、附表4 执行。 3、鼓励项目管理人员一专多能、身兼多职,兼职人员的岗位工资和津贴按一人一岗(不累加)、就高不就低的原则进行计算。 4、有关说明 (1)项目类型按三个类别分别执行不同标准。(见附表1); (2)高校毕业生工资标准表。(见附表2) (3)相应职称和执业资格的工资在项目任职期间执行(见附表3)。 (4)岗位工资标准按管理人员岗位工资表执行(见附表4); (5)项目管理人员的岗位工资作为缴纳四金的标准,由分公司统一办理银行卡按月发放。施工津贴由项目部按月发放。 5、项目部应按时足额发放职工工资,不允许随意克扣和拖欠。项目完工后,应结清支付完所有劳务费用。如当月资金确实不到位,但应完成工资核算、审批、造表。 6、项目部在工程未完工情况下,项目部因不可抗力的状态(如天气原 因、甲方停工等特殊原因暂停工休息),在此期间的工资发放。(见附表5) 7、项目部项目已完工结束后,保留其项目结算人员工资两个月工资,所有人员调回公司管理。(结算期间超两个月,项目部如有特殊情况应向公司汇报申请延期,批准后可按项目部工资发放) 二. 项目工资的申报与审批 1、项目经理部应于每月25 日前将当月完成的实物量情况上报工程管理科,每月10 日前将《项目考勤月报表》、《工资发放表》、《项目用工情况表》等上报劳资科,逾期不报者不审批工资。

华润集团公司投资管理办法

投资管理办法 二○○二年元月 华润(集团)有限公司投资管理办法 为了实现“通过坚定不移的改革和发展,把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业,并实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命,科学制定发展战略,合理分配资源,健全和完善集团投资管理体制,客观评价项目,促进投资决策的程序化、科学化,实现持续健康发展,特制定此管理办法。 第一部分总则 第一条本办法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动;己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。 第三条投资活动的基本目的在于顺应经济发展需要,适时调整集团业务分布,不断提高资产质素与盈利能力,保持连续健康发展,实现集团在不同 时期的发展战略目标。 第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。 行业战略:集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化; 区分香港主业与内地主业;努力成为行业领导者;在发展中调整,以 新业务带动发展;形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略:立足香港,面向内地,在保持香港业务稳定的基础上利用 资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务,投资内地,在未来五 年内再造华润。 财务战略:执行稳健的财务政策;资金集中统一管理,形成资金优势; 利用有限责任分散风险,建立稳固防火墙;严格财务管理,加强审计 功能。 人才战略:广纳人才,内部培养提拔为主;建立目标文化;深入持久 地改革机制;加强培训、沟通,加强团队建设,实现企业价值最大化 与员工价值最大化的统一,形成“大华润”。 组织战略:统一调动资源,形成主业,形成统一的管理方式;由集团 负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免与提拔、负责财务政策 的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、 负责对外形象宣传;集团要更精干,利润中心要更具竞争力。 第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额,增强竞争能力,提高盈利能力。 严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。 第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即: 1.集中资源重点发展明星类业务,在符合投资条件情况下尽可能满足 投资需求,以加速发展。 2.配以必要资源支持现金牛类业务,维护其市场地位与盈利能力。

(优质)(人力资源管理)公司项目薪资管理制度方案

(人力资源管理)公司项目薪资管理制度方案

一、开发、新技术应用研究项目及引进技术项目等。 二、本办法适用于上述项目的项目组成员(包括参与项目的制造工艺人员)及有关专业评审人员。 第二章项目薪资的管理 第四条项目薪资专款专用,当年项目薪资未发放完的,递延到下一年度使用,不可挪作他用。 第五条项目薪资采取分类分层的方式进行管理: 1、来源于管理工资部分的项目薪资由各子公司和职能部分别管理,根据研发人员在项目研发过程中的表现及项目进展情况每半年发放一次(原则上在每年的六月和十二月份发放),具体计发办法由各子公司和职能部自行制定,报事业部经营管理部备案; 2、来源于科技奖励部分的项目薪资由事业部授权技术开发部统一归口管理,本办法以下内容所指的项目薪资均指此部分项目薪资。 第三章项目管理 第六条事业部推行项目经理制,所有新产品研发项目均采取项目经理负责制,项目经理的产生实行竞聘制;项目经理的具体责任、权限、利益等参见《项目经理负责制》。 第七条事业部年度立项的所有新产品研发项目、三新技改项目等均由技术开发部统一承包并归口管理。 第八条立项项目中属子公司的“三新”技改项目采取由技术

开发部发包,子公司承包实施的方式进行;此类项目的项目薪资标的由双方按虚拟客户模式依据项目的各项实际功能指标情况协商确定。 第九条项目中牵涉到电控开发的,在项目立项时应将该项目的项目薪资标的按照电控开发部分在此项目中所占的实际权重进行划分,得出该项目属电控开发部分的项目薪资,再以由技术开发部发包,电子科技公司承包的方式进行开发,双方的关系也是虚拟的客户关系,为此双方应在发包及承包过程中明确双方的责权利关系,避免因责任不清而出现互相推诿现象。 第十条凡已在第八、第九条中剥离的项目薪资,在项目按双方协议要求完成的情况下由技术开发部按协议条款支付给相应子公司,再由子公司对内自行分配。 第十一条释义: 项目薪资标的额是指在新产品项目立项时根据项目类别确定的某一项目的项目薪资额度。 第十二条各类项目的薪资标的额划分:

集团公司投资管理办法

投资管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作,落实投资管理责任,提高资本运营效率,保障投资的安全和有效增值,实现投资决策的科学化、规范化、制度化,依据《公司法》及国家有关法规,结合集团实际情况制定本办法。 第二条本办法所指投资,是集团总部和所属企业作为法人主体,通过各种筹资方式,以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为,主要方式包括: ㈠固定资产、无形资产投资:包括基本建设、技术改造和科技开发等进行的投资,以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资。 ㈡股权投资:通过独资、控股、参股形式投资设立新公司,或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部份经营管理权及经营收益权所进行的投资,包括(不限于)

兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等。 ㈢资本市场投资:包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 第三条本办法所指投资应符合以下原则: ㈠符合国家有关法律、法规和产业政策; ㈡符合集团中长期发展战略和规划; ㈢有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构,增加资金使用效益,并有预期的投资收益或社会效益; ㈣符合公司有关管理规定以及投资决策程序。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。 参股公司、托管企业可参照执行。 第二章投资管理体制

第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资风险评估委员会(简称风评委),负责投资项目风险评估,风评委由集团分管投资的领导担任主任,成员由投资发展部、财务部、纪检办公室等部室负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条集团投资实行业务管理。按职能分工进行归口管理,按权限行使职权。集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条集团投资发展部负责投资管理方面的日常工作,进行对外投资跟踪管理,及时了解其经营状况。每一年度编制所有投资项目的分析报告,以加强过程控制;项目投资完成(退出或清算完毕)后,应及时编制单个项目的后评价报告。 第八条各所属企业每年10月份应编制下一年度重大投资计划,并报集团投资发展部审查、汇总,投资发展部根据各单位上报的重大投资计划,编制集团年度重大投资计划,提交党政联席会议审议,并经集团董事会批准后,作为年度投资控制总量。 第三章投资审批流程及权限

项目部薪酬管理办法

一、引言 工程项目管理是建筑施工企业的管理核心,是建筑施工企业创造经济效益及创建品牌的关键。亚泰建筑公司的管理体系是以项目部的目标管理为工作重点,围绕项目部的各项管理目标而开展工作。因此,如何引入薪酬分配、绩效考核等竞争机制,激发项目部的活力,调动项目部的积极性,是公司持续健康稳定发展的重要保证。 实践证明,项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂钩,特别是利润挂钩,否则项目部就会缺少竞争动力,公司就会缺少发展活力。因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。 二、项目部薪酬管理现状及分析 (一)项目部薪酬管理现状 目前,公司的项目管理是以项目部的目标管理为核心,项目部是建筑公司经营管理基本核算单位,建筑公司依据集团公司效绩考核标准审定的企业级别,按各级管理人员岗位确定工资标准,所有项目部之间的项目经理及其他管理人员,工资在同一标准下基本相同,没有差别。 (二)项目部薪酬管理存在的问题 1.现有的薪酬制度,没有灵活有效地运用公司的企业级别评定、职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、管理理念,没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬。而是一直延用传统的薪酬分配体制,在这方面的工作没有改革创新; 2.在现有的薪酬体制下,项目部之间缺少公平竞争,没有积极性、主动性,等、靠、要思想极其严重; 3.在现有的薪酬体制下,薪酬分配没有和利润挂钩,项目部参与市场竞争意识差。在如今的市场经济条件下,没有市场竞争的企业就等于没有竞争意识,没有生存空间,长此以往不利于公司长期稳步向前发展。 (三)项目部薪酬管理存在问题分析 建筑公司项目部承建的工程项目,由于规模不同,产值不同,产生的经济效益与付出也不同。建筑工程规模越大、效益越高,往往是风险更高、付出更大。而项目部管理人员的工资却无差异或固定不变,这种工资无差异化,使项目部的管理人员工资占工程总造价的比例不同,透过现象分析其本质,薪酬分配不公平是其主要原因,这种薪酬分配不公是现代企业管理中,典型的平均主义。由于现有分配体制,体现不出高风险、高回报,会使项目部里的个别管理人员心理不平衡,造成在管理上不思进取,不克尽职守,管理积极性不高,管理松懈,甚至玩忽职守。由此更会加大公司的监督管理难度,特别是工程成本的监督审核、控制难度将会加大,也会加大公司各方面管理工作难度。合理的薪酬分配体制应与市场规律有机地结合,那种“不费力、无风险、稳收入、非竞争”的平均主义不能做到绩效的统一。各项目部管理人员之间工资标准不应按同一个平台去操作,应参照集团公司对企业等级划分那样进行效绩划分评价,制定切实可行的薪酬分配方案,充分体现按劳分配,多劳多得,充分调动人的主观能动性、积极性,挖掘人的潜力,充分调动项目部的竞争意识。 解决好薪酬分配同项目绩效挂钩、同利润挂钩的竞争机制,创造一个公平的竞争环境,是保证建筑公司长期、稳定、健康发展必须解决的问题,是评价我们管理科学与否的具体体现。 三、项目部薪酬管理体系的建立 (一)项目部薪酬管理体系建立的原则 1.不搞“一刀切”。不同的职别、职级人员实行不同的岗位工资,效益工资、奖金分配同管理目标挂钩,既体现以人为本的管理理念,又力争做到大家在同一起跑线上的公平竞争,

工程项目薪酬管理办法

工程项目管理人员薪酬管理办法 1、目的 为规范***项目管理人员薪酬管理,充分发挥薪酬体系的激励作用,实现员工薪酬水平与项目效益状况相适应,在坚持对项目工资预算总额进行控制的原则下,最大限度地调动员工的工作积极性,结合项目施工特点,特制定本办法。 2、适用范围 本办法适用于******所有***项目管理人员。 3、职责 3.1 人力资源部 3.1.1负责对项目管理人员总数量及工资预算总额进行控制; 3.1.2负责本办法的编制、修订及实施指导工作; 3.1.3负责本办法在执行过程中的检查指导工作。 3.2工程管理部 3.2.1负责审查确认***项目管理人员岗位及数量; 3.2.2负责审查确认***项目工程状态; 3.2.3负责审查确认***项目开竣工日期。 3.3经营计划部 3.3.1负责确认工程项目性质; 3.3.2负责确认***项目合同额及决算额; 3.3.3负责确认***项目运营情况。 3.4项目主管单位

3.4.1负责向工程管理部上报***项目工程状态确认单; 3.4.2负责对本办法在执行过程中若存在问题,及时向人力资源部反馈。 4、薪酬设置 建立项目经理负责制,鼓励提倡项目管理人员一人多岗,在满足任务要求及管理的前提下,严格控制项目管理人员数量,薪酬实行项目预算制,在执行过程中严格按照工资预算总额控制月度工资总额,原则上月工资总额不能突破开工前核定薪酬。 4.1项目开工前,工资预算总额暂以合同额作为基数,并依据工程类别及合同额大小确定的比例进行提取;项目竣工决算后,以工程决算额为基数提取的工资总额作为最终控制总额,提取比例如下: 合同额在3000万元以下,工资预算总额提取比例为1.9% 合同额在3000万元-5000万元,工资预算总额提取比例1.9-1.4% 合同额在5000万元-1个亿,工资预算总额提取比例1.4-0.9% 合同额在1个亿-3个亿,工资预算总额提取比例0.9-0.7% 合同额在3个亿元以上,工资预算总额提取比例为0.7% 其中:安装项目按照合同额(人工费)的3.9%提取工资预算总额;矿山井巷及水利项目不分合同额大小,工资预算总额提取比例均为2.9% 4.2工资预算总额包括项目所有管理岗及服务岗人员(厨师、司机、门卫、保洁、保管)工资。其中:新毕业一年内员工的工资和效益工资不含在工资预算总额内。 4.3薪酬结构由岗位基本工资、技能工资(执业注册、职称)、工龄工资及效益工资四部分组成。其中:岗位基本工资、技能工资及工龄工资按月发放;效益工资在项目结束后根据项目成本考核利润经审计后发放。具体标准见(附件1) 5、人员设置及薪酬核定

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司(以下简称集团公司)建设工程项目的管理,规范投资建设程序,加强过程控制,依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定,制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目,以下简称项目。*工类项目,按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门,根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案(包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容),以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目(项目用于*研生产,含产业园区)的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位,并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体,通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构,实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度,明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员,具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称,且不少于6人的,可自行组建项目管理机构,对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的,应委托项目管理企业进

某公司薪酬管理制度实施细则

(集团)股份有限公司薪酬管理制度 (试行) □总则 第一条,按照集团公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和<集团公司人力资源管理总规章>,为规范集团公司薪酬管理,制定本制度。 第二条,薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则,在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条,薪酬增长机制 1,薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”,建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联,加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析,建立人工成本约束机制,有效控制人工成本增长,使企业保持较强的竞争力。 2,员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定,对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才,市场价位又较高的,增薪幅度要大;对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位,增薪幅度要小,甚至不增资。对贡献大的员工,增薪幅度要大;对贡献小的员工,不增薪或减薪。 第四条,根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则,集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理,并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条,各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下,根据本制度与本单位的工作实际需要,自行制定,但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条,薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况,实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条,薪酬类别(见下表) 表一、薪酬类别与结构表

集团公司对外投资管理办法

****公司 对外投资管理办法 第一章总则 第一条为规范**公司(以下简称集团或公司)及下属各子公司的对外投资管理,防范和控制投资风险,保障对外投资资金的安全和保值增值,根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》和《公司章程》以及有关法规的规定,制订本办法。 第二条本办法适用于公司(含所属子公司)对子公司、联营公司和合营公司的对外投资管理,即对能单独控制、与其他合营方共同控制或能施加重大影响的权益性投资项目的管理。 第三条股东大会、董事会、各子公司是公司对外投资的决策机构,按照《公司章程》授予的权限进行投资决策。 第四条公司对外投资和股权处置应遵循的原则: 1、符合国家有关法律、法规和产业政策的规定; 2、符合公司的发展战略,有利于加快公司整体持续较快协调发展,提高核心竞争力和整体实力; 3、有利于防范经营风险,提高投资收益,维护出资人资本安全; 4、有利于依法规范运作,提高工作效率,落实管理责

任。 第二章对外投资方向 第五条对外投资的方向 1、具备相当规模,适合整体经营,对公司主营业务发展有重大战略意义的投资。 2、与公司主营业务相关,且对所属子公司有重大影响的投资。 3、市场前景较好,与主营业务关联度不大的社会通用性业务,鼓励引入外部增量资金,利用企业现有存量资产的投资。 4、利用社会资源,发挥企业优势,预期投资回报率高的收益性投资。 第三章对外投资权限与审批决策程序第六条集团作为对外投资主体。集团所属子公司原则上不得进行对外投资。依据《公司法》设立的公司制企业,必须建立健全内部风险控制体系,其对外投资权限要按照经《公司章程》的规定权限执行。 第七条以集团为主体的投资项目和以所属子公司为主体的投项目不论规模大小,一律由集团董事会审议,并报来宾市国资委审批。 第八条追加投资项目要按照项目建议书——可行性研究报告的程序由资产管理部同有关部门审查后,提交董事

项目部农民工工资管理办法

§1.5.10项目部农民工工资管理办法 为了规范、预防和解决拖欠农民工工资问题,维护建设领域农民工合法权益,根据《中华人民共和国劳动法》、《工资支付暂行规定》(劳部发〔1994 〕489号)和《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》(劳社部发〔2004〕22号)等有关规定,结合本公司实际,制定本办法。 一、项目经理部在与施工队伍签订合同的同时,必须签署民工工资支付授权委托书和承诺书,作为合同的一部分,上报公司工程部、纪检监察室备案。 二、为保证把这项工作落到实处,项目经理部必须要求劳务队伍对所属农民工按照工种进行注册,经理部要充分掌握农民工实际情况,杜绝分包管理中的欺骗隐瞒; 三、要求劳务队伍提供每位劳务人员的身份证复印件,并在项目经理部开户银行办理工资存折,每月向项目经理部提供一份发放工资的详细清单,载明支付单位、支付时间、支付对象的姓名、支付的明细项目和金额、扣除的项目和金额等事项,并将工资支付记录保存两年以上。由项目经理部直接扣下劳务队伍工程款,委托开户银行代发农民工工资,将农民工工资拨到其个人账户,将工资直接发放到农民工本人;并保证农民工工资及时足额发放。

四、建立工资保证金制度。项目部要求各劳务队伍交纳合同工程价款的3 %作为农民工工资保证金,在施工队伍付清农民工工资和其他相关费用之后,返还全部保证金。如果没有能力付清工资,项目部将保证金扣下用于支付民工工资。 五、经理部在全标段作业区内工程建设显眼位置设立拖欠民工工资举报箱,公布清欠举报电话。 六、各项目部必须成立一个拖欠民工工资清查小组,每月对务工的民工进行一次详细调查,对劳务队伍管理者拖欠情况进行检查,做好检查记录,该项工作也将作为公司日常巡视检查和专项检查的考核内容。 七、监督劳务队伍与农民工签订劳动合同,并在劳动合同中明确工资支付项目、支付标准、支付形式、支付时间及双方约定的其他工资事项。 八、监督劳务队伍与农民工依法解除劳动关系后的工资发放情况,应当自解除劳动关系之日起五日内一次性付清农民工工资和相关费用。并上报经理部备案。 九、未按照本办法支付农民工工资的劳务队伍不得进入我公司的合格供方名册。 十、本办法自发布之日起施行。 附件(一):民工注册登记表 附件(二):承诺书

建设单位建设工程项目管理实施办法

某地市花城投资有限责任公司建设工程项目管理小组工作实施细则 第一章总则 第一条为进一步加强某地市花城投资有限责任公司(下称公司)对建设工程项目的管理工作,提高工作效率,规范项目管理行为,明确职责分工,构建有效的内部监督机制。结合公司实际,制定建设工程项目管理小组工作实施办法。 第二条本实施办法适用于公司作为业主的建设工程项目管理。 第二章组织机构 第三条根据公司建设工程项目年度目标推进计划,工程建设部及合同技术部根据工程项目特点拟定项目管理小组成员名单,经公司办公会讨论通过,成立项目管理小组,开展项目管理工作。 第四条项目管理小组成员由工程建设部现场代表、合同技术部预算员(造价员)及技术员构成。并指定现场代表为项目管理小组组长,组长为本项目项目负责人。项目管理小组不限于监督、管理、协调、服务于单一工程建设项目。

第五条自本项目勘察设计招标至项目竣工结算为止,项目管理小组成员全过程跟踪管控。并接受本部门负责人和公司领导的监督和领导。 第三章职责分工 第六条项目管理小组组长职责 (一)制定本项目质量、安全、进度、成本工作计划及管理目标,代表公司对该项目质量、安全、进度、成本等进行全面管理,并接受公司年度考核。 (二)组织协调小组成员及相关专业人员开展项目管理工作,努力提高管理水平和工作质量,树立公司良好的形象。 (三)定期向所在部门汇报小组成员工作质量、工作态度及廉洁自律等情况。 (四)按公司流程办理设计变更、现场签证等审签手续,下达设计变更、现场签证等工作指令,传达行业主管部门及公司相关指示和精神。 (五)向项目管理小组成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。 (六)化解工程建设中出现的不稳定性因素,掌握从业人员思想动态,及时报告并力所能及地做好思想稳定、规劝工作。发生不稳定性问题主动参与处置。

xx集团投资管理办法

xx集团投资管理办法 (试行) 第1章 总则 第一条 为贯彻执行集团公司的发展战略和经营方针,提高对外投资效益,建设坚实的产业发展和资本运作平台,为控股子公司创造有利于良性发展的空间,协助控股子公司建立现代企业制度,并规范企业投资行为,根据《天津市建委系统国有资产监督管理暂行规定》和《天津市房地产经营集团有限公司章程》,制定本办法。 第二条 投资是指天津市房地产开发经营集团有限公司(以下简称集团公司)及其控股子公司(以下简称子公司)因经营需要进行的基本建设投资,以及以货币、实物、无形资产、流动资产等向境内外其他单位的投资,主要方式包括: (一)集团公司及子公司的基本建设、技术改造投资。 (二)集团公司及子公司投资收购、控股、参股其他企业。 (三)集团公司及子公司与其他法人单位、自然人共同投资建立新的企业。 (四)集团公司及子公司购买股票(股权)、债券等有价证券。 第三条 投资必须符合国家产业政策和集团公司发展战略;必须有利于集团公司产业结构调整和资源结构的优化;必须有利于规模效益的形成、企业核心竞争力的增强。 第四条 子公司是指由集团公司作为股东,单独持有该公司50%以 上的股权,或具有实际控制力和重大影响的企业。 第五条 本管理办法适用于xx集团所属子公司,上市公司原则按照上市公司治理准则及国家规定执行。 第二章 组织管理 第六条 投资运营管理是指投资过程的管理。为保证投资运营质量,集团公司对投资实行预算管理。投资单位既是投资项目的实施者,又是投资运营管理的责任者。因此,投资单位必须落实投资运营管理的目标责任制,明确责任人对投资的安全、完整、保值、增值应承担的责任。 第七条 集团公司及子公司的主要经营者是投资运营管理的第一责任人。 第八条 集团公司的投资管理部代表集团公司行使控股股东权责,

民营中小型建筑工程公司薪酬与绩效考核管理制度方案(公司与项目部)

民营中小型建筑工程公司薪酬与绩效考核 管理制度方案 (公司与项目部) 2020年8月

建筑工程公司薪酬福利管理制度 (新21版) 1、目的 为合理科学地回报员工的劳动付出,充分调动员工的工作积极性,激励员工实现经营管理目标,依据《中华人民共和国劳动法》、国家和地方政府有关工资支付的暂行规定,结合公司实际情况制定本薪酬福利制度。 2、依据文件 2.1劳动部发[1994]489 号《工资支付暂行规定》; 2.2 劳动部发[1995]226 号《劳动部对〈工资支付暂行规定〉有关问题的补充规定》; 3、范围: 本办法适用于公司各部门、各项目部 4、公司在薪酬福利管理上遵从以下原则: 4.1、公平公正原则:人人公平公正、过程公平公正及结果公平公正; 4.2、竞争原则:公司提供在同行业同规模企业中具有竞争力的薪酬水 平,定期与同行业薪酬水平比较,以确保竞争力; 4.3、激励原则:根据员工岗位所承担的责任和对公司的贡献来确定员工的薪酬水平;鼓励上 进,惩处后退。 4.4、定员定岗定酬原则:员工的薪酬福利调整应根据公司经营业绩、社会薪酬水平和员工的 工作表现及考核情况,根据员工从事的工作岗位,由公司综合管理部负责不断调整; 4.5、风险共担,利益共享原则:树立价值思维,充分发挥每个员工积极性,将最终的项目盈 利作为共同目标。 4.6、留有空间原则:工资调整不能一次到位,应根据表现逐步调整。 4.7、向一线和重要岗位倾斜原则:在岗级设置、基本工资确定等方面,向一线及重要部门岗 位倾斜。 5、职责分工 公司综合管理部 负责本办法的制定、修改、发布与废止 负责公司薪酬体系的建立 负责公司员工工资标准的核定与调整 负责项目部员工工资标准的核准、调整与批准 负责员工考勤的收集、汇总,并依据规定计算员工每月工资待遇,报财务; 5.2、公司财务

建筑工程项目管理制度汇编

管理制度目录 一、技术管理制度 1、图纸会审制度……………………………………………………… 2、施工组织设计管理制度…………………………………………… 3、技术交底制度……………………………………………………… 4、材料、设备进场检验制度………………………………………… 5、工程质量检查验收制度…………………………………………… 6、技术内业资料管理制度…………………………………………… 7、材料计划管理制度………………………………………………… 8、进度计划管理制度………………………………………………… 9、技术总结制度……………………………………………………… 10、试验管理制度……………………………………………………… 11、测量管理制度……………………………………………………… 12、仪器设备管理制度………………………………………………… 13、干燥箱使用及注意事项…………………………………………… 14、振动台使用、维修规程…………………………………………… 15、标准养护箱使用、保养规程……………………………………… 16、压力机试验操作规程……………………………………………… 二、质量管理制度 1、质量目标管理制度………………………………………………… 2、样板先行制度……………………………………………………… 3、质量检查制度……………………………………………………… 4、主要分项工程重点检验制度……………………………………… 5、质量评定制度……………………………………………………… 6、质量事故处理办法………………………………………………… 7、质量优劣奖罚制度 (49) 三、进度管理制度 1、施工进度计划……………………………………………………… 2、施工进度计划的实施……………………………………………… 3、施工进度计划的检查与调整……………………………………… 四、文件资料管理制度 1、公司文件管理制度………………………………………………… 2、项目收发文件管理制度…………………………………………… 3、施工技术资料管理规定…………………………………………… 4、贯标资料管理规定………………………………………………… 5、竣工资料…………………………………………………………… 6、文件、资料保密规定……………………………………………… 五、施工现场管理制度 1、施工现场平面布置………………………………………………… 2、施工现场场容管理制度…………………………………………… 3、现场文明施工管理制度…………………………………………… 4、现场环保、环卫制度……………………………………………… 5、施工现场检查、考核与奖惩制度……………………………… 6、作业层现场施工管理制度…………………………………………

建筑企业项目薪酬管理办法

XX建筑公司项目部薪酬管理办法 项目部薪酬管理办法(试行) 1、目的 为了规范项目部薪酬管理,激励项目部员工更好完成项目经营管理目标,特制定本管理办法。 2、适用范围 本制度适用于项目部的薪酬、奖金、福利补贴等人力资源费用的管理。 本制度适用于与公司建立了劳动合同关系,并在项目部实际工作、由公司直接支付劳动报酬的项目部员工。 3、管理原则 成本计价原则:项目的人力资源费用以科学的成本测算为基础,作到目标明确、管控有据,确保目标达成无偏差。 差异化原则:不同项目特点、不同管控模式的项目收入应有差异,充分体现项目特点、岗位价值和个人贡献。 成果共享原则:鼓励项目团队发挥能动性,完成项目目标并创造更大的项目收益,同时共享项目收益的成果。 4、项目薪酬策划 项目部的人力资源费用计入项目成本,纳入项目成本测算和过程管控,并确保各阶段项目成本目标的前后匹配与可控。 项目可行性分析、投标报价阶段的工程造价分析应对项目人力资源费用进行科学完整估算,以确保项目收益的真实可行。 项目合同签订后应及时进行项目薪酬策划,通过项目薪酬策划确定项目人力资源费用总额,并作为项目人力资源费用过程管控的依据。

项目薪酬策划由项目部与公司总部充分沟通,并经项目成本策划评审通过,随《项目成本策划书》及《项目目标责任书》签批发布。 项目薪酬策划审批流程:项目部拟制→公司评审→行政、成本、工程分管领导审核→总经理批准。 项目薪酬策划以项目为周期,策划内容包括项目部员工工资、奖金、福利补贴、社保等。 项目薪酬策划以项目管控模式、项目利润水平、项目周期、项目岗位编制为依据确定人力资源费用,发挥人力资源费用的保障与激励作用。项目部成立时,技术质量安全部应提出项目团队组建方案,明确项目各阶段人员编制。 5、项目薪酬 薪酬结构 项目管理人员实行项目工资制,薪酬结构为:基本工资 + 项目奖。 基本工资指导标准 备注:项目核心管理人员包含项目副经理、技术负责人、责任工长、造价主管等;项目一般管理人员包含施工员、造价员、资料员、安全员、材料员、质量员等。 项目辅助人员由项目经理进行雇佣,施行谈判工资制,并由项目经理依据岗位工作内容,参考市场价格合理确定薪酬标准,但不得低于属地最低工资标准。 备注:项目辅助人员包括库管、门卫等。 定薪依据 项目部组建、员工招聘入职、员工职位职级变动、平台部门员工调入项目部等情况下,需在基本工资指导标准范围内进行定薪。 依据岗位工作性质与内容、员工任职能力与基本素质等进行岗位定薪,同时兼顾公平性。 定薪流程 项目经理定薪流程 综合管理部提出项目经理基本工资标准→人事及工程分管领导审核→总经理批准后实施。 注:

中石油集团公司投资管理办法

中国石油天然气集团公司文件 中油计〔⒛10〕10号 关于印发《中国石油天然气集团公司 投资管理办法》的通知 各企事业单位: 《中国石油天然气集团公司投资管理办法》已经集团公司常务会议审议通过,现印发给你们,请依照执行。 附件:中国石油天然气集团公司投资管理办法 目录 第一章总则??........................??:.....................?1 第二章投资管理机构和职责 (2) 第三章投资项目管理权限 (6) 第四章投资项目中长期业务发展规划 (10) 第五章投资项目预可行性研究、可行性研究 (11) 第六章投资项目初步设计 (14) 第七章年度投资计划 (15) 第八章专项投资管理 (19) 第九章投资项目实施...............?:? (24) 第十章投资统计与后评价 (26) 第十一章投资监督与考核 (27) 第十二章附则:?…………………………………?29 中国石油天然气集团公司 投资管理办法 第一章总则 第-条为加强中国石油天然气集团公司(以下简称集团公 司)投资管理,规范投资行为,提高投资效益,实现持续有效较 快协调发展,根据国家有关法律法规和集团公司有关规定,制定本办法。

第二条本办法适用于集团公司及其全资子公司、直属企事 业单位(以下统称所属企业)的投资管理。 集团公司及所属企业控(参)股子公司的投资管理,参照本 办法执行。 第三条本办法所称投资是集团公司和所属企业为未来获 得收益,以现金或资本投入到项目,形成资产或权益的经济行为。 本办法所称投资管理,包括投资规划与计划,投资项目(预) 可行性研究、初步设计、实施、竣工验收、统计、后评价及监督 考核等全过程管理。 第四条集团公司对投资实行集中决策、分级授权管理。 第五条投资管理应当遵循“一统一、三控制、两挂钩”的原则。 (一)“一统一”:统一计划,实行投资“一本账”管理。各 级、各类、各种资金来源的投资项目,必须纳入集团公司统一的 投资计划,以项目为载体,按项目编制规划、下达投资计划、组 织实施及进行拨款、结(决)算、统计、监督考核和后评价。 (二)“三控制”:1.投资总量控制,以规划总量控制年度总 量,以年度总量控制业务结构总量,以批复估算、概算控制项目 总投资。2.效益标准控制,列入年度投资计划的项目必须达到集 团公司规定的效益标准,确保投资效益。3.实施过程控制,严格 执行项目前期审批程序,未完成上一环节,原则上不得开展下一 环节工作;严格执行招标、采购以及工程建设、监理、竣工验收 等有关规定,确保项目质量。 (三)“两挂钩”:1。投资与利润挂钩,新增投资项目利润纳 入到年度预算利润考核总额中。2.投资管理与业绩考核挂钩,将 投资管理纳入到各企业和企业主要领导、投资主管领导和项目主 管领导等人员的业绩考核中。 第二章投资管理机构和职责 第六条集团公司规划计划部是集团公司投资管理归口部 门,其职责是: (一)组织制订集团公司投资管理规章制度,制定投资项目经济评价参数、投资计划编制参数、工程造价计价依据等; (二)组织编制集团公司中长期业务发展规划; (三)负责上报需国家核准、备案的国内外投资项目和集团 公司年度投资计划及中长期业务发展规划; (四)按照项目管理权限,组织审批项目预可行性研究、可 行性研究报告; (五)组织编制和下达集团公司年度投资计划,组织投资统 计、投资效益分析和项目后评价,负责投资计划执行情况的跟踪 检查和考核,负责提供国内业务有关投资等资料; (六)负责集团公司工程造价、投资估算和概算管理工作;

项目部薪酬管理实施细则4.doc

项目部薪酬管理实施细则4 项目部薪酬管理实施细则 第一条为了完善公司薪酬管理体系,规范企业管理,建立健全激励机制,充分调动员工积极性,促进企业快速稳定发展,根据公司《薪酬管理办法》的有关规定,结合实际,特制定本实施细则。 第二条本细则适用于公司所属项目中实际组织项目施工的在岗管理人员。 第三条项目部的薪酬分配原则应按照公司《薪酬管理办法》第一章第三条的规定执行。 第四条薪酬组成及分配形式。 执行公司《薪酬管理办法》第三章第七条第五项“司属各单位项目部人员以在岗管理人员和服务人员的分配形式为基础,结合《项目部目标管理责任书》进行薪酬分配。” 一、项目部各岗位薪酬分配具体形式如下: 1、项目部领导班子成员实行年薪制。项目部领导班子成员包括项目经理(执行经理)、项目副经理、项目总工等。 年薪由基本薪和考核薪(即浮动薪)组成。基本薪和考核薪占年薪的比例为: 项目经理:基本薪占60%,考核薪占40%;

项目班子其他成员:基本薪占70~80%,考核薪占30~20%; 基本薪按公司《薪酬管理办法》中“管理(服务)层薪酬”的组成和发放方式进行分配;考核薪依据《项目部目标管理责任书》完成情况和个人工作的考核结果进行分配,考核薪计入项目考核兑现奖。 2、项目部其他管理(服务)人员按照公司《薪酬管理办法》“管理(服务)层”的薪酬规定执行,无考核薪。 3、项目部见习期管理(服务)人员按照公司《薪酬管理办法》的有关规定执行,无考核薪。 4、劳务派遣人员薪酬应协议约定包干工资,无考核薪。 二、项目部目标管理责任兑现奖根据项目部与公司签订的《项目部目标管理责任书》规定指标进行审计考核,符合兑现条件的,予以发放相应兑现奖励金额。兑现奖应结合岗位、个人贡献及工作表现,由公司项目员工共同按比例分配。 第五条薪酬标准。 一、项目部领导班子成员的薪酬标准。 (一)项目经理(执行经理)薪酬等级标准。 (二)项目部领导班子其他成员的薪酬标准。 二、项目部其他管理(服务)人员按照公司《薪酬管理办法》的有关规定确定其岗位等级和薪酬标准。

建设工程项目管理办法

江西天億矿业有限公司 建设工程项目管理办法(试行) 第一章总则 第一条为加强江西天億矿业有限公司(以下简称:公司)建设工程管理,维护公司建设市场秩序,保证建设工程的质量和安全,控制工程造价,规范各方行为,保障公司及矿的利益,依据有关法律法规,江铜集团相关工程项目管理办法,结合本公司的实际制定本试行办法。 第二条关键名词术语解释 (一)限额以上项目:是指总投资50万元(含)以上的生产性项目或总投资在20万元(含)以上非生产性项目。 (二)限额以下项目:除限额以上项目之外的项目(不含维修项目、成本性支出项目)。 (三)公司招投标领导小组:是指由公司财务部、总经理办公室、工程管理与设备部组成的小组。小组办公室设在工程管理与设备部。公司招投标领导小组组长为公司建设工程主管副总经理。 (四)重大设计变更:对已经审查通过的勘察设计进行变更时,凡涉及改变建筑地点、工艺方案、工艺流程以及设计需要的试验参数

等均应视为重大变更。 (五)工程建设活动:是指工程建设过程中实施的勘察、设计、施工、监理等活动。 (六)建设用地:是指为工程建设所需建筑物、构筑物所提供占用的土地。 (七)重大合同指涉及以下合同,如与公司合同管理规定冲突的,以合同管理规定为准。 1、商标、专利、专有技术的引进和转让; 2、建设工程合同金额在500万元(含)以上; 3、生产材料、备件采购合同金额在500万元(含)以上,且未采用公司法律事务所制度或确认的标准合同范本或合同框架文本; 4、设备委外维修合同金额在100万元(含)以上; 5、技术、服务、勘探开发合同(协议)金额在100万元(含)以上; 6、其它合同金额在100万元(含)以上; 7、其他根据公司有关会议或公司领导要求,需要审查的合同。 (八)垄断性行业:是指自来水、电力、公交、烟草、石油、天然气、电信、铁路运输和银行等行业。 第三条本办法适用于公司所有建设工程项目的组织、实施、监督和管理等建设活动 第四条工程管理与设备部为公司建设工程项目管理的主管部门。

项目部薪酬管理实施细则

项目部薪酬管理实施细则 第一条为了完善公司薪酬管理体系,规范企业管理,建立健全激励机制,充分调动员工积极性,促进企业快速稳定发展,根据公司《薪酬管理办法》的有关规定,结合实际,特制定本实施细则。 第二条本细则适用于公司所属项目中实际组织项目施工的在岗管理人员。 第三条项目部的薪酬分配原则应按照公司《薪酬管理办法》第一章第三条的规定执行。 第四条薪酬组成及分配形式。 执行公司《薪酬管理办法》第三章第七条第五项“司属各单位项目部人员以在岗管理人员和服务人员的分配形式为基础,结合《项目部目标管理责任书》进行薪酬分配。” 一、项目部各岗位薪酬分配具体形式如下: 1、项目部领导班子成员实行年薪制。项目部领导班子成员包括项目经理(执行经理)、项目副经理、项目总工等。 年薪由基本薪和考核薪(即浮动薪)组成。基本薪和考核薪占年薪的比例为: 项目经理:基本薪占60%,考核薪占40%; 项目班子其他成员:基本薪占70~80%,考核薪占30~20%;

基本薪按公司《薪酬管理办法》中“管理(服务)层薪酬”的组成和发放方式进行分配;考核薪依据《项目部目标管理责任书》完成情况和个人工作的考核结果进行分配,考核薪计入项目考核兑现奖。 2、项目部其他管理(服务)人员按照公司《薪酬管理办法》“管理(服务)层”的薪酬规定执行,无考核薪。 3、项目部见习期管理(服务)人员按照公司《薪酬管理办法》的有关规定执行,无考核薪。 4、劳务派遣人员薪酬应协议约定包干工资,无考核薪。 二、项目部目标管理责任兑现奖根据项目部与公司签订的《项目部目标管理责任书》规定指标进行审计考核,符合兑现条件的,予以发放相应兑现奖励金额。兑现奖应结合岗位、个人贡献及工作表现,由公司项目员工共同按比例分配。 第五条薪酬标准。 一、项目部领导班子成员的薪酬标准。 (一)项目经理(执行经理)薪酬等级标准。 (二)项目部领导班子其他成员的薪酬标准。

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