项目实施流程与方法

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项目实施流程与方法

一、项目实施流程

项目实施流程分5个阶段

1，项目售前支持阶段；

2，项目准备阶段；

3，项目建设阶段；

4，项目交付阶段；

5，项目持续支持阶段。

项目实施流程图

二、项目实施各阶段的方法

2.1项目售前阶段

协助售前人员进行相关的项售前支持，包括系统演示、问题需求收集、了解前期文件、合同确认。

做前期客户分析，准备系统相关数据案例；演示系统需稳定、针对性强，演示数据真实、说服力强；演示思路简洁、构思清晰；演示操作要熟练、有节奏。

*做好充分准备（准备好相关问题和问卷）；

*让客户打开话匣子，把问题需求主动说出来；

*规划好时间，不能浪费客户的时间；

*搞清楚对象，要找到能回答问题的人；

*发挥原型效果，让客户对软件系统有直观的认识，更好的提出他们的想法和意见；

*充分利用会议进行需求问题的确认。

*了解项目前期合同及相关的文件；

*了解用户背景，根据用户需求找出用户当前最迫切想要解决的问题；

*确定软件与需求差别和关键所在；

*了解公司与客户方的口头协议和达成的共识；为销售提出合理化建议；

*确认合同的工作范围；

*客户化工作的标准；

*时间进度的安排情况；

*付款条件对实施计划是否存在影响；

2.2项目准备阶段

确定项目经理和团队的建立、项目内部交接、组建双方项目组、准备项目工作环境、制

项目立项制度和流程

项目立项制度和流程一、概述项目是为了完成特定工作的一次性的努力。项目立项是公司管理的一项重要工作，通过立项的形式可以实现人才物的归口管理同时实现责权利的有形统一。 1.目的规划可行性分析、市场前景预测及效益分析等立项准备工作，减小投资开发软件产品或承接项目的风险。 2.适用范围适用于开发软件产品或承接项目的立项准备工作。二、立项管理流程 1.项目经理任命流程项目立项以项目合同、可行性分析（产品内部研发类项目）或项目提前执行申请表为输入。项目管理部收到项目合同后，PMO启动项目经理任命流程，由项目部在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。

流程描述：第一步、项目经理填写《项目立项申请表》；第二步、项目经理将《项目立项申请表》提请PMO进行初审，未通过则返回补充、修改；第三步、PMO初审通过后，PMO为项目分配项目编号并为其预约项目立项评审会议。第四步、项目管理委员会成员开会评审《项目立项申请表》，如果评审通过项目管理委员会成员，在《项目立项评审表》中“审批流程”部分签字；如果不通过评审，则直接终止此次立项；如立项不完善或项目风险较大，则返回第一步补充、确认。第五步、正式立项，PMO归档相关资料、相关人员进行项目阶段性交接。

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成：

立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施

项目管理组工作内容及工作流程

项目管理组工作内容及工作流程校对：印数： 6 份

一、总则 1、目的为了保证公司项目工作的规范运作，规范公司项目管理组的工作范围和工作流程，特制定本管理规定。 2、适用范围公司总工程师办公室及项目管理组。 3、职责 3.1对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议，协同配合制定和申报立项报告材料。 3.2对项目进行分析和需求策划。 3.3对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 3.4制定项目目标及项目计划、项目进度表。 3.5制定项目执行和控制的基本计划。 3.6建立项目管理的信息系统。 3.7项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 3.8跟踪和分析成本。 3.9记录并向上级管理层传达项目信息。 3.10管理项目中的问题、风险和变化。 3.11项目团队建设。 3.12各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 3.13项目及项目经理考核。 3.14理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。二、工作内容 4、项目范围管理为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 5、项目时间管理为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入

其中，大幅提高工作效率。 6、项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 7、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 8、人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 9、项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 10、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 11、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 12、项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。三、工作流程 13、项目立项项目的立项，必须经过总经理同意，并签字确认。项目经理在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交总经理签字确认，在管理系统中确认项目立项。 14、项目计划

项目从立项到竣工验收流程(直升机场建设)

项目从立项到竣工验收，需要形成哪些记录和文件项目从立项到竣工验收，需要形成的文件有监理工作文件，有施工阶段形成文件，以及验收阶段有关文件。业主需要提供资料包括立项文件、建设用地、征地、拆迁文件、勘察、测绘、设计文件、招投标文件及合同、开工审批文件等工程准备阶段文件。工程准备阶段文件一、立项文件 1＞项目建议书； 2、项目建议书审批意见及前期工作通知书； 3、可行性研究报告及附件； 4、可行性研究报告审批意见； 5、关于立项有关的会议纪要、领导讲话； 6、专家建议文件； 7、调查资料及项目评估研究资料；二、建设用地、征地、拆迁文件 1＞选址中请及选址规划意见通知书； 2、用地申请报告及县级以上人民政府城乡建设用地批准书； 3、拆迁安置意见、协议、方案； 4、建设用地规划许可证及其附件； 5、划拨建设用地文件；

6、国有土地使用证；三、勘察、测绘、设计文件 1、工程地质勘察报告； 2、水文地质勘察报告、自然条件、地震调查； 3、建设用地钉桩通知单； 4、地形测量和拨地测量成果报告； 5、中报的规划设计条件和规划设计条件通知书； 6、审定设计方案通知书及审查意见； 7、有关行政部门（人防、环保、消防、交通、园林、市政、文物、通讯、保密、教育、卫生等）批准文件或取得的有关协议; 8、政府有关部门对施工图设计文件的审批意见；四、招投标文件及合同 1＞勘察、设计招投标文件； 2、勘察、设计承包合同； 3、施工招投标文件； 4、施工承包合同； 5、工程监理招投标文件； 6、监理委托合同；五、开工审批文件 1＞建设项目列入年度计划的中报文件； 2、建设项目列入年度计划的批复文件或年度计划项目表；

IT项目立项流程

IT项目立项流程信息管理部 2004.4

目录前言 (3) 一、中外运IT项目的分类 (4) 二、IT项目的立项流程 (5) 2.1项目评估小组 (5) 2.2立项流程 (6) 2.2.1 第一类项目立项流程 (6) 2.2.2 第二类项目立项流程 (6) 2.3 立项报告的要求 (7)

前言中外运对IT的投资是通过各种类型的IT项目来实现的，通过实施IT项目体现对IT投资的效果，因此有必要对IT项目制定相关的流程和规范。IT 项目分为两个阶段：立项阶段和项目实施阶段。本文只涉及立项阶段的流程，项目实施阶段按照《IT项目管理办法》执行。

一、中外运IT项目的分类 1.项目：在规定的时间和预算内完成的某种具有特定质量性能要求的一次性、多任务的工作。 2.中外运IT项目分类如下表所示。表IT项目的分类

二、IT项目的立项流程中外运的IT项目分为两个阶段：立项阶段和项目实施阶段。本文只涉及立项阶段的流程，项目实施阶段按照《IT项目管理办法》执行。立项阶段需要明确：项目评估小组、立项流程和立项报告。 2.1项目评估小组项目评估小组成员： ●组长：公司主管领导。 ●成员：企划部、财务部、运营部、信息管理部等部门的总经理或副总经理及涉及到的相关部门的负责人员。项目评估小组的职责： ●对项目是否符合公司的业务发展战略进行评估；对投资的可行性和风险进行分析；评估项目预算。 ●对项目可能遇到的技术风险和障碍进行分析；对IT技术和IT管理的提出意见和建议。 ●对业务需求进行确认。

2.2立项流程 2.2.1 第一类项目立项流程第一类项目，即从公司业务发展战略考虑和业务的需求设立的业务应用系统项目，立项流程如下： ●业务部门提出业务需求，形成书面文件报信息管理部。 ●信息管理部对需求进行了解和分析，了解业务部门具体的业务需求，对需求可能涉及的技术进行初步地分析，并从公司IT战略的角度对项目是否立项、何时立项给出意见。如果双方认为有必要立项，则与有关业务部门共同形成详细的需求分析报告和可行性分析报告，规划项目预算和项目的时间进度安排，报项目评估小组。 ●项目评估小组从公司业务发展战略的方向上对项目立项进行评估，对项目的立项最终进行确认。 ●项目评估小组形成书面的立项报告，通过公司的内请流程上报。如果公司领导批示同意，转入项目实施阶段，按照《IT项目管理办法》执行；若批示不同意，项目立项终止或重新进行需求了解，再次通过此流程进行立项申请。 2.2.2 第二类项目立项流程第二类项目，即从IT发展战略和支持业务系统的可靠运行的需求设立的IT项目，立项流程如下： ●信息管理部组织人员对现有网络、系统和公共平台等进行调研，形成详细的需求分析报告和可行性分析报告，规划项目预算和项目的时间进度安排，报项目评估小组；

项目立项完整流程

一、立项审批 1 、项目立项申请报告书（原件一份） 2 、项目建议书或项目可行性研究报告（一份） 3 、建设用地的权属文件或建设项目用地预审意见书（一份） 4 、项目建设投资概算（一份） 5 、银信部门出示的资金证明（原件一份） 6 、企业法人营业执照副本（复印件一份）（房地产项目需提供资质证明一份） 7 、项目地形图（一份）8 、有关职能部门的意见。二、二、规划设计 1 、由市规划局根据城市总体规划和立项文件核发勘察设计红线，提供规划设计条件。 2 、建筑设计分为三个阶段，即方案设计、初步设计和施工设计。 3 、市城建局负责联系市有关部门对初步设计进行会审批复。三、建设工程报建（一）建设工程报建，首先要提供如下资料到建委办理登记手续。 1 、计划部门核发的《固定资产投资许可证》或主管部门批准的计划任务书； 2 、规划部门核发的《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》； 3 、国土部门核发的《国有土地使用证》； 4 、符合项目设计资格设计单位设计的施工图纸和施工图设计文件审查批准书； 5 、人防办核发的《人民防空工程建设许可证》； 6 、消防部门核发的《建筑工程消防设计审核意见书》； 7 、防雷设施检测所核发的《防雷设施设计审核书》； 8 、地震办公室核发的《抗震设防审核意见书》； 9 、建设资金证明； 10 、工程预算书和造价部门核发的《建设工程类别核定书》； 11 、法律、法规规定的其他资料。（二）公开招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工公开招标申请表； 3 、建设工程监理公开招标申请表。（三）邀请招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工邀请招标审批表； 3 、建设工程监理邀请招标审批表； 4 、工商部门签发的私营企业证明； 5 、法人营业执照； 6 、其他申请邀请招标理由证明。（四）直接发包的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设单位申请安排建设工程施工单位报告； 3 、建设单位申请安排建设工程监理单位报告；

项目立项完整流程

项目工作计划一、立项审批 1 、项目立项申请报告书（原件一份） 2 、项目建议书或项目可行性研究报告（一份） 3 、建设用地的权属文件或建设项目用地预审意见书（一份） 4 、项目建设投资概算（一份） 5 、银信部门出示的资金证明（原件一份） 6 、企业法人营业执照副本（复印件一份）（房地产项目需提供资质证明一份） 7 、项目地形图（一份）8 、有关职能部门的意见。二、规划设计 1 、由市规划局根据城市总体规划和立项文件核发勘察设计红线，提供规划设计条件。 2 、建筑设计分为三个阶段，即方案设计、初步设计和施工设计。 3 、市城建局负责联系市有关部门对初步设计进行会审批复。三、建设工程报建（一）建设工程报建，首先要提供如下资料到建委办理登记手续。 1 、计划部门核发的《固定资产投资许可证》或主管部门批准的计划任务书；

2 、规划部门核发的《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》； 3 、国土部门核发的《国有土地使用证》； 4 、符合项目设计资格设计单位设计的施工图纸和施工图设计文件审查批准书； 5 、人防办核发的《人民防空工程建设许可证》； 6 、消防部门核发的《建筑工程消防设计审核意见书》； 7 、防雷设施检测所核发的《防雷设施设计审核书》； 8 、地震办公室核发的《抗震设防审核意见书》； 9 、建设资金证明； 10 、工程预算书和造价部门核发的《建设工程类别核定书》； 11 、法律、法规规定的其他资料。（二）公开招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工公开招标申请表； 3 、建设工程监理公开招标申请表。（三）邀请招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。

项目立项程序

项目立项程序一、目的本程序规定了公司产品研发项目的立项活动，明确项目负责人的相关职责与权限，为项目的策划、实施做准备，为项目的实施开展提供依据。二、适用范围程序适用于公司项目的立项活动。三、定义、术语及说明 a) 项目类别根据顾客的不同，项目实施分为： ?顾客为潜在用户的研发项目； ?顾客为明确用户的应用集成项目，其中又包括： a)集成项目：代理软、硬件产品的安装、集成和维护服务，不涉及应用开发，主要是支持服务提供过程； b)应用开发项目：采用适当开发工具，对最终交付系统进行编码开发并实现目标要求和功能的项目实施过程。 c)集成开发项目：以上两种项目形态的综合，即包括应用软件的开发又包括最终软、硬件系统集成一体的项目实施过程。四、职责 ?总经理确定项目负责人； ?项目负责人负责项目实施确定项目组成员。五、工作流程 1、立项申请

根据市场调研的用户需求、技术发展动向或合同要求，并结合有关的政策、法令、法规和标准的要求，有确立新产品研发的意向时，或原有产品因功能改进或其它原因（不包括为修正原版中遗留的错误）而需要开发一个新的版本时，由产品部提出立项请求。 2、编制《立项报告》技术服务部任命最初的核心小组，了解客户需求和期望，确认项目的限制条件及推断，评测资源的需求情况，确定产品构思，完成项目的《可行性研究报告》及《项目立项报告》。《可行性研究报告》的编写按照《可行性研究报告编写指南》的规定执行。《项目立项报告》的内容应包括： 1）项目启动的背景； 2）项目的目的（合同意向或内部领导的要求）； 3）项目的范围（项目所涉及的主要活动）； 4）项目的可行性（如，人力、技术资源的可利用性）； 5）项目存在风险与控制； 6）项目的重要里程碑和主要提交产品； 7）项目的规模（估计所需的工作量和资源种类）； 8）项目启动的预算（项目启动所需的资源）； 9）项目市场前景及效益的简要分析。 3、立项评审（1）评审内容项目管理部组织进行评审，立项报告交总经理办公会议审批。立项评审时，评审的主要内容有：

工程项目管理流程图

工程项目管理流程 1.工程项目立项机会研究审批

开始结束（高友弟）部门分管领导审核（发起人）发起部门经理审批操作提交发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档相关部门会签相关部门会签（高友弟）部门分管领导审核总经办公司领导传阅并签订意见（李晓霖）三期副总指挥（李晓霖）三期副总指挥审批操作提交退回退回审批操作提交审批操作提交退回退回

2. 工程项目立项可行性研究审批开始（申请人员）发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档结束相关部门会签总经办（李晓霖）三期副总指挥审核（高友弟）分管领导审批公司领导传阅会签意见审批操作提交审批操作提交退回退回 3. 工程方案设计审批

开始工程技术部发起 (申请人员)发起人归档结束工程技术部部门经理审核相关部门会签（造价部经理）工程造价部编制概算审批操作退回有无会议纪要无相关部门传阅有发起人审核修改方案相关部门传阅（造价部经理）工程造价部编制概算 4. 施工图设计审批

开始工程技术部工程师发起申请 (申请人员)发起人归档结束部门经理审核工程管理部经理审核部门经理审核（发起人）工程技术部工程师确认（发起人）工程技术部工程师设计初稿部门经理审核（组织内部评审会议）（发起人）工程技术部工程师设计定稿相关部门会签审批操作审批操作审批操作提交提交退回提交退回退回

5. 招标控制价会审流程开始经办人员发起 (申请人员)发起人归档结束造价部经理审批三期副总指挥审核审批操作提交退回审批操作提交退回 (申请人员)提交预算书终稿（高友弟）分管领导审批操作提交退回

IT项目立项流程

IT项目立项流程信息治理部 2004.4

名目前言 (3) 一、中外运IT项目的分类 (4) 二、IT项目的立项流程 (5) 2.1项目评估小组 (5) 2.2立项流程 (6) 2.2.1 第一类项目立项流程 (6) 2.2.2 第二类项目立项流程 (6) 2.3 立项报告的要求 (7)

前言中外运对IT的投资是通过各种类型的IT项目来实现的，通过实施IT项目表达对IT投资的成效，因此有必要对IT项目制定相关的流程和规范。IT 项目分为两个时期：立项时期和项目实施时期。本文只涉及立项时期的流程，项目实施时期按照《IT项目治理方法》执行。

一、中外运IT项目的分类 1.项目：在规定的时刻和预算内完成的某种具有特定质量性能要求的一次性、多任务的工作。 2.中外运IT项目分类如下表所示。表IT项目的分类

二、IT项目的立项流程中外运的IT项目分为两个时期：立项时期和项目实施时期。本文只涉及立项时期的流程，项目实施时期按照《IT项目治理方法》执行。立项时期需要明确：项目评估小组、立项流程和立项报告。 2.1项目评估小组项目评估小组成员： ●组长：公司主管领导。 ●成员：企划部、财务部、运营部、信息治理部等部门的总经理或副总经理及涉及到的相关部门的负责人员。项目评估小组的职责： ●对项目是否符合公司的业务进展战略进行评估；对投资的可行性和风险进行分析；评估项目预算。 ●对项目可能遇到的技术风险和障碍进行分析；对IT技术和IT治理的提出意见和建议。 ●对业务需求进行确认。

2.2立项流程 2.2.1 第一类项目立项流程第一类项目，即从公司业务进展战略考虑和业务的需求设立的业务应用系统项目，立项流程如下： ●业务部门提出业务需求，形成书面文件报信息治理部。 ●信息治理部对需求进行了解和分析，了解业务部门具体的业务需求，对需求可能涉及的技术进行初步地分析，并从公司IT战略的角度对项目是否立项、何时立项给出意见。假如双方认为有必要立项，则与有关业务部门共同形成详细的需求分析报告和可行性分析报告，规划项目预算和项目的时刻进度安排，报项目评估小组。 ●项目评估小组从公司业务进展战略的方向上对项目立项进行评估，对项目的立项最终进行确认。 ●项目评估小组形成书面的立项报告，通过公司的内请流程上报。假如公司领导批示同意，转入项目实施时期，按照《IT项目治理方法》执行；若批示不同意，项目立项终止或重新进行需求了解，再次通过此流程进行立项申请。 2.2.2 第二类项目立项流程第二类项目，即从IT进展战略和支持业务系统的可靠运行的需求设立的IT项目，立项流程如下： ●信息治理部组织人员对现有网络、系统和公共平台等进行调研，形成详细的需求分析报告和可行性分析报告，规划项目预算和项目的时刻进度安排，报项目评估小组；

项目推荐、立项与储备流程草案

项目推荐、立项及储备流程草案（注：红色为更新容。） 1. 项目推荐会前准备：(A 参见对接流程图) 项目推荐人（包括高层领导、市场部、业务部及其他部门人员）取得项目资料，转交市场部汇总，项目资料容参考《客户基本情况表》（附件1）提供，资料中需包含《客户基本情况表》。市场部召开推荐会前，需将推荐项目主要容制成PPT 文件，传业务部员工及主管领导查阅，业务助理参考PPT 文件容，将推荐项目公司、项目名称存档。项目推荐人市场部业务部员工 2. 预评估阶段：市场部召开项目推荐会，邀请分管副总、项目经理参加。会前，业务部可召开讨论会。项目推荐会上，由市场部介绍项目情况，分管副总和项目经理对每项业务进行评审，市场部业务部集体讨论。会后由业务助理根据会上意见，形成《市场部推荐项目回复》（附件2），对各项目运作提出建议及要求进一步提供资料清单，请分管副总和副总经理签署意见并签字，由助理将《市场部推荐项目回复》复印件及电子文本转市场部，市场部根据《市场部推荐项目回复》向企业所要材料。每周末由市场部向业务助理提供《各项目进展情况回复》（附件3），由助理将其提交业务副总和副总经理，对项目进行初步划分。业务助理将《各项目进展情况反馈》复印件及电子文本转市场部。B ● 不具备操作立项要求的项目，助理将项目基本资料存贮“未立项项目储备库”，并在“未立项项目目录”登记备案；C ● 需进一步深入了解情况的拟立项项目，由市场部将资料转交业务助理。D 【预估流程1】

市场部业务助理分管副总副总经理 ★为程序开始标志【预估流程2】市场部业务助理分管副总副总经理 3．拟立项阶段：E 对拟立项项目，由分管副总召开总经理办公会、项目评审会讨论，请市场部配合联系项目单位深入获取项目资料。业务部要在一周对该项目提出运作方案，并联系外部机构对项目进行评审，及时将项目进展情况，在公司OA 系统“重点推荐项目目录”进行发布。 ● 暂不具备操作立项要求的项目，助理将项目资料存贮“拟立项项目储备库”，并在“拟立项项目目录”登记备案； ● 具备立项要求的项目或已签约项目，助理将项目资料存贮“立项项目储备库”，并在“立项项目目录”登记备案。

项目立项过程

密级：文档编号：版本号：分册名称：第1册/共1册项目立项过程 XXXX有限公司 ----------------------------------------------------------------- XXXX有限公司对本文件资料享受着作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。

文件更改摘要：

1.目的/方针通过规范公司立项流程，确保项目立项基于合理的分析、科学的决策，确保项目能够顺利实施，并为公司实施项目管理建立基础。公司所有项目都要进行立项管理，对项目立项信息进行分析与评审，确保项目资源的获取，保证能够科学合理的立项决策。 2.范围本文件适用于公司的产品开发类、产品研发类、合同类开发、维护开发类项目、实施类项目的立项管理。各类项目定义如下： 3.术语无 4.角色与职责

5.入口准则项目立项工作可以来自于内部申请与外部需求触发两种情况。１）外部需求触发项目立项： ●来自客户需求：当客户存在合作意向和业务需求，产生立项需求； ●市场趋势：根据公司对市场发展趋势的分析、对市场新需求的调研和评估，而产生的立项建议； ●根据公司产品线的定位与发展需求，提出的立项建议；２）内部申请：由公司高层、研发部或项目组根据内部需求直接提出立项申请；产品开发类项目或合同开发类在项目结项后转入维护开发时。 6.输入 ●《项目建议书》（产品研发类项目/产品开发类项目/合同开发类（意向合同）为必选） ●合同（合同类项目必选） ●《立项申请表》/《项目实施申请表》

项目立项制度和流程三篇

项目立项制度和流程三篇篇一：项目立项制度和流程一、概述项目是为了完成特定工作的一次性的努力。项目立项是公司管理的一项重要工作，通过立项的形式可以实现人才物的归口管理同时实现责权利的有形统一。 1.目的规划可行性分析、市场前景预测及效益分析等立项准备工作，减小投资开发软件产品或承接项目的风险。 2.适用范围适用于开发软件产品或承接项目的立项准备工作。二、立项管理流程 1.项目经理任命流程项目立项以项目合同、可行性分析（产品内部研发类项目）或项目提前执行申请表为输入。项目管理部收到项目合同后，PMO启动项目经理任命流程，由项目部在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。

流程描述：第一步、市场营销人员、产品主管向PMO提交项目合同或项目信息（如可行性分析、效益分析、项目提前执行申请表等）；第二步、PMO将项目合同或项目信息提交公司内部相关部门，相关部门在2个工作日内提名项目经理；第三步、项目经理任命审批；第四步、项目任命通过进入项目启动阶段，否则退还相关部门重新提名项目经理。2.立项申请流程项目经理任命审批通过后，项目经理提交项目执行立项申请表并评审通过后，PMO给该项目设立编号及项目简称，便于项目经理准备相关立项资料。流程描述：第一步、项目经理填写《项目立项申请表》；第二步、项目经理将《项目立项申请表》提请PMO进行初审，未通过则返回补充、修改；第三步、PMO初审通过后，PMO为项目分配项目编号并为其预约项目立项评审会议。

第四步、项目管理委员会成员开会评审《项目立项申请表》，如果评审通过项目管理委员会成员，在《项目立项评审表》中“审批流程”部分签字；如果不通过评审，则直接终止此次立项；如立项不完善或项目风险较大，则返回第一步补充、确认。第五步、正式立项，PMO归档相关资料、相关人员进行项目阶段性交接。注：1.《立项申请表》中含项目采购计划、项目费用预算、项目进度计划等。 2.正式立项后项目经理必须每周提交项目周报，以便项目管理委员会掌握、把控项目情况。

产品研发立项管理流程及规范(20200630113838)

华平产品研发立项管理流程及规范 1. 目的本程序规定了公司产品研发项目的立项活动，明确项目负责人的相关职责与权限，为项目的策划、实施做准备，为项目的实施开展提供依据。 2. 适用范围适用于本公司所有新产品研发项目及合同项目，项目类别包括有明确销售合同的产品研发项目，由市场需求汇总而驱动的项目、有公司提高竞争力展开的自主研发项目。 3. 定义、术语及说明 3.1产品研发立项报告产品研发立项报告主要提供给立项评审小组或委员会详细的产品信息，包含市场背景、销售收益、产品功能、研发资源等，为公司判断投入和产出的提供必要的分析数据。同时，通过对产品研发项目的可行性分析，为将来的研发提供启动开发工作的基础性资料。 3.2新产品研发项目指公司各研发团队根据市场需求汇总、新技术转化或投入确立的产品研发型项目，由各子公司、分公司、事业部或产品中心的研发团队内部提出的，旨在提高公司产品竞争力的项目。

3.3合同产品研发项目指子公司、分公司或事业部以市场销售合同发起的产品研发项目，以完成合同中关于技术研发内容为目的。 4. 产品研发立项管理流程 4.1产品立项流程图华平产品研发立项管理流程图立项处理终结 4.2产品立项管理流程说明 4.2.1各事业部（含子公司、下同）产品或项目经理发起立项，填写产品研发立项报告，组织相关人员（立项评审小组或委员会）对研发立项进行评审。 4.2.2各事业部研发负责人对通过评审的产品研发立项进行概要设计, 要设计事业部产品/项目经理事业部研发负责人事业部部门负责人相关事业部/产品中心研发负责人产品研发立项报告组织评审产品及功能对外发布流程产品及功能内部发布流程组织研发资源按照概 n 发起立项组织研发资源组织研发资源概要设计组织技术协商参与技术协商确定委托研发协议

项目实施流程规范标准

项目实施规范 XX数据科技有限公司二零一八年

第1章概述 1文档目的为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。 2读者对象工程中心所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。 3版本历史

4术语表

第2章中心端项目实施流程图

第3章中心端项目实施标准流程 1启动阶段在启动过程中，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 1.1项目内部启动会项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、数据组、知识库组等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。商讨确定项目预算、实施周期、项目总产值及各成员产值占比，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。项目文件：商务合同、项目启动会议记录表 1.2项目立项项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，

并邮件发送给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。项目文件：项目立项申请表 1.3三目及政策获取从客户处获取当地医保政策及最新版三目，并发送给知识库组同事检查数据质量和进行三目限制内容维护（根据计划上线规则确认是否需要进行对码）。项目文件：三目表、本地医保政策 1.4项目外部启动会在项目现场与客户方组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。项目文件：会议记录表

项目立项与实施流程

项目立项与实施流程 1 目的为了规范公司管理，快速推进工作，规避财务风险，以及规定项目实施流程和要求。 2 适用范围适用于公司市场开发、产品应用、产品开发、能力建设、体系建设以及需按项目来推进和管理的工作。 3 引用文件项目管理知识体系指南/PMBOK指南（第五版/中文版） 4 术语项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。临时性是指项目有明确的起点和终点，当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。根据逻辑关系，项目一般包含：启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组。项目五大过程组既有清晰的相互依赖关系，彼此之间也有很强的相互作用和相互重叠，往往需要反复实施各过程组及其过程，过程执行没有绝对的先后顺序，往往几个过程同时或交叉进行。干系人能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。 5 职责总经理负责立项书、项目报告的批准。项目负责人（项目经理） a. 全权负责项目组织、协调工作； b. 负责组织制定项目工作计划； c. 负责执行过程的进度跟踪和督导； d. 负责组织项目验收和项目报告编制。

项目成员负责按时间节点要求完成项目分派的工作。各部门负责全力配合、支持项目开展工作。 6 工作流程项目启动（项目立项）项目立项牵头部门 a. 市场开发、产品应用方面的项目工作，项目立项由市场部门牵头进行； b. 自主进行的产品开发方面的项目工作，项目立项由技术部门牵头进行； c. 能力建设方面的项目工作，项目立项由生产部门牵头进行； d. 体系建设方面的项目工作，项目立项由质量部门牵头进行； e. 其它需按项目推进的工作，项目立项由公司指定部门牵头进行。项目立项书：由牵头部门按《公司内部立项报告编写内容》所述九个部分进行编写，其中应明确提名推荐项目负责人。立项书批准：牵头部门内部充分讨论定稿，提交分管领导审核，审核通过后报送总经理批准。项目规划项目负责人牵头组建项目组，项目组成员名单报送总经理批准。项目负责人组织编制项目工作计划和项目管理文件，并随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，对工作计划进行渐进明细、定期更新。工作计划经项目会讨论确定后，正式下发相关部门、项目成员和外部有关干系人。项目执行相关部门和项目成员应按项目工作计划中确定的内容、目标、时间节点和要求开展和完成相应工作。过程中发生变更，应及时将发生变化的部分提交项目负责人进行统筹，以便于将变化情况体现在更新的工作计划上。项目监控项目负责人应定期收集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。相关部门负责人负责项目中各自部门工作的日常管控。各成员负责项目中各自的工作进度和有效性，不得影响项目工作有序推进。项目收尾项目负责人组织项目正式验收。

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成：

(二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 (四)招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 (五)开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 (六)商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 (七)其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。

项目管理工作流程图

项目管理工作流程（一）工程项目管理总流程签署项目管理（BT.BOT及代建制）合同代建制公司提交项目管理策划委任项目经理、组建项管部收集有关资料，实施项目管理工作行政办公室形象策划办理前期手续项目策划项目勘察、设计合同备案方案评审信息管理办理竣工验收手续工程管理部工程监理工程质量管理施工管理安全生产文明质量鉴定施工管理试运行竣工验收后评价招投标管理概、预算审核合同管理材料、设备采购管理计划财务部专项账户用款计划资金拨付财务审计项目部管理质工成重设安合信组要量期本计全同息织材变档控控控料更管管案协制制制控控理理管调制制理竣工验收项目移交

（二）建设工程审批流程项目用地规划选址土地出让合同建设项目立项、批复环境评估建设工程规划设计要点场地初勘、方案设计建设工程设计方案审查场地勘探、岩勘审查施工图设计建设工程消防审查意见书建设工程规划许可证施工图审查建设工程招投标建设工程施工许可证开工验线施工检查竣工测量、规划验收

（三）招标工作程序发出资格预审合格通知书出售招标文件现场考察、标前答疑投标人编制投标文件投标人文件送达、投标截止开标评标定标发出中标通知签订合同

（四）监理工作程序总监理工程师建立项目监理部编制项目监理部监理规划进驻施工现场按工程进度分专业编制监理实施细则参加业主组织的设计技术交底会参加业主主持召开的第一次工地会议实施工程监理积累监理资料并及时整理、归档组织工程预验收并提出工程质量评估报告积累监理资料并及时整理、归档组织工程预验收并提出工程质量评估报告参加竣工验收、交付使用监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计，审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。 1.审核、签署开工报告； 2.对施工单位报送的施工测量放线成果进行复验和确认； 3.工程材料、构配件及设备审核、检验； 4.工程质量控制； 5.工程进度控制； 6.工程投资控制； 7.定期召开施工例会； 8.督促施工单位安全生产、文明施工。

方案立项程序

1目的本程序规定了公司产品研发项目的立项活动，明确项目负责人的相关职责与权限，为项目的策划、实施做准备，为项目的实施开展提供依据。 2适用范围程序适用于公司项目的立项活动。 3定义、术语及说明 3.1 项目类别根据顾客的不同，项目实施分为：顾客为潜在用户的研发项目；顾客为明确用户的应用集成项目，其中又包括： a)集成项目：代理软、硬件产品的安装、集成和维护服务，不涉及应用开发，主要是支持服务提供过程； b)应用开发项目：采用适当开发工具，对最终交付系统进行编码开发并实现目标要求和功能的项目实施过程。 c)集成开发项目：以上两种项目形态的综合，即包括应用软件的开发又包括最终软、硬件系统集成一体的项目实施过程。

4职责技术总监确定项目负责人；项目负责人负责项目实施。 5工作流程 5.1研发项目立项程序 5.1.1立项申请根据市场调研的用户需求、技术发展动向或合同要求，并结合有关的政策、法令、法规和标准的要求，有确立新产品研发的意向时，或原有产品因功能改进或其它原因（不包括为修正原版中遗留的错误）而需要开发一个新的版本时，由产品部提出立项请求。 5.1.2编制《立项报告》产品部经理任命最初的核心小组，了解客户需求和期望，确认项目的限制条件及推断，评测资源的需求情况，确定产品构思，完成项目的《可行性研究报告》及《项目立项报告》。《可行性研究报告》的编写按照《可行性研究报告编写指南》的规定执行。《项目立项报告》的内容应包括：

1）项目启动的背景； 2）项目的目的（合同意向或内部领导的要求）； 3）项目的范围（项目所涉及的主要活动）； 4）项目的可行性（如，人力、技术资源的可利用性）； 5）项目存在风险与控制； 6）项目的重要里程碑和主要提交产品； 7）项目的规模（估计所需的工作量和资源种类）； 8）项目启动的预算（项目启动所需的资源）； 9）项目市场前景及效益的简要分析。 5.1.3立项评审 5.1.3.1评审内容质量管理部组织进行评审，立项报告交总经理办公会议审批。立项评审时，评审的主要内容有：技术条款进行评审，确认立项报告已对产品的功能和性能做了明确的描述，并识别可能出现的意外或风险。评审立项产品/项目的市场销售前景。评审立项产品/项目开发对资源的要求以及进度安排的可行性： 1)所需资源能否充分保证；

工程项目管理制度工作流程图

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工程项目管理工作流程图签署施拟定项目委任项目经理、收集有关资料，实总经办形象策划工程部施工管理项目部组织审图市场部工程投标财务部开户银行物资部编制采购合约部成本测算竣工项目结束、总

文明施工管理工作流程图未达标查明原建设文明施工达标注意保持实施效果的检污水处理设备合理加强员工做好垃圾保证卫生设置临时两区分开做好现场禁黄赌毒加强尘噪注意噪音材料合理主体挂密四通一平悬挂安全设置七牌设置大门合理设置施工现制定办综合扬尘现场进行文明制定文明施工掌握施工合同对实施文明明确签订确定文明

安全管理工作流程图安全责任制专职部门负实施安全管安全检查制事故应急救特种作业人安全防护用品管理制度临时用电制现场治安管机械设备管现场消防管危险性工程安全培训教制定安全管项目分管安企业分管安项目负责人法人代表项目安监员专职部门工建立群众管配备专职安成立安全部主管第一具体成立成立组织明做好应急救督促存在问进行方案检强化安全确保人员进行安全培安全会议项目安全项目部每